В настоящее время неизмеримо возросла роль культуры управления, культуры взаимоотношений людей в процессе служебной деятельности, поэтому особые требования предъявляются к взаимоотношениям руководителя и подчиненного.
Обычно руководитель - ключевая фигура в коллективе.
От того, как он ведет себя с людьми, каким образом и во что он вмешивается (либо не вмешивается), что он делает для своих подчиненных, зависит очень многое. Как видим, поведение руководителей оказывает основное влияние на принятие неэтичных решений служащими. Таким образом, ведя себя этично, руководитель может заметно влиять на этику поведения своих подчиненных.Быть хорошим руководителем, как считают специалисты, - это прежде всего иметь хорошие отношения с подчиненными. При хорошем руководстве становится интересной и работа подчиненных. При плохом руководителе подчиненные отбывают оплачиваемую трудовую повинность.
В рабочем коллективе важен и нужен каждый человек - от уборщицы до директора, поэтому ко всем надо относиться с одинаковым уважением и тактом.
Руководитель должен располагать к себе подчиненных, так как именно от эффективности их работы, от качества исполнения ими его заданий зависит благополучие не только производства (фирмы), но и его личное благополучие. Руководитель не может сам делать всю работу на фирме. Не случайно одно из определений менеджмента - это выполнение работы чужими руками. От того, как подчиненные будут относиться к своему менеджеру, зависит их отношение к работе.
Руководитель не должен считать себя специалистом во всех вопросах, решаемых коллективом. Пост, который занимает руководитель, механически не делает его более компетентным во всех вопросах, чем его подчиненные. Руководитель может не знать досконально каких-то вопросов, решаемых предприятием, да и не должен. Зачем тогда ему заместители по направлениям и специалисты?
Руководитель, не компетентный в каких-либо специальных вопросах, не должен стесняться того, что знает меньше подчиненного. Обратившись к подчиненному с такими примерно словами: “В этом вопросе вы более компетентны, чем я, каково ваше мнение?”, - руководитель, с вниманием относящийся к квалифицированным мнениям подчиненных, обеспечивает себе хороший деловой контакт с ними, приобретает репутацию человека, лишенного зазнайства и чванливости.
Важно научиться не отметать чужие взгляды лишь потому, что они чужие.
Корректность, выдержка необходимы для успеха в деле и для создания деловой атмосферы в коллективе. Руководителю следует относиться ко всем сотрудникам ровно и выдержанно вне зависимости от личных симпатий и антипатий, установить порядок, когда любой сотрудник в достаточно короткий срок сможет встретиться с ним и обсудить любой вопрос.
Руководитель обязан принимать решения, требовать их выполнения от подчиненных. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу в коллективе. В то же время руководитель должен нести ответственность за принятое решение, т. е. не перекладывать ответственность за принятие нужного решения на подчиненных.
Служебный этикет обязывает руководителя уметь организовать дело так, чтобы служебные обязанности подчиненных были четко разграничены и каждый был ответственен за порученный участок работы.
Доверие к человеку следует сочетать со строгим контролем исполнения порученных заданий, должностных обязанностей.
Кроме того, отсутствие контроля зачастую оценивается подчиненными как отсутствие интереса к их работе или ее ненужность для предприятия. Кому же захочется делать ненужную работу?
Если менеджер совершил ошибку, как быть в этом случае? Признать ошибочность своей точки зрения, позиции или сделать вид, что ничего не произошло, умолчать? Мудрее и принципиальнее - признать ошибку. Умение признавать ошибку перед людьми - это качество сильного и умного руководителя, который много знает, умеет, но - ничто человеческое ему не чуждо - он может ошибаться. В беседах со служащими различных коммерческих структур неоднократно приходилось слышать, что умение руководителя признавать свои ошибки только прибавляет ему авторитет.
Менеджер не должен допускать раздражительности, грубости и равнодушия к людям. Это унижает человека, отражается на отношении к делу, эффективности труда.
Допущенная менеджером грубость или резкость подавляет человека, лишает интереса к работе, способности творчески мыслить.
Обратите внимание на то, что крайне невежливо не слушать с полным вниманием говорящего и не давать надлежащих ответов или отходить в сторону и развлекаться чем-то другим в то время, когда вам говорят. Есть много людей, которые вместо того, чтобы смотреть на говорящего, смотрят в потолок или на какое-либо другое место комнаты или же чертят на бумаге и т. п. Попытка делать одновременно несколько дел - вредная привычка, ибо отвлекает от процесса слушания: человек быстро устает, теряет нить рассуждения и начинает думать о чем-то другом.
Люди, поступающие таким образом, как бы заявляют этим, что каждый самый незначительный предмет заслуживает большего внимания, чем сообщение говорящего, да и он сам. Можно себе представить, какое сильное негодование и даже ненависть может возбудить подобное обращение в сердце человека, у которого есть хоть капля самолюбия.
Менеджер должен оберегать авторитет подчиненных. Умный руководитель не будет приписывать себе заслуги подчиненных. Руководитель, который положительно относится только к своим служебным успехам, который не способен по достоинству оценить достижения подчиненных и показать их в коллективе, доказывает своим поведением, что он плохой руководитель. Наоборот, чем больше руководитель показывает заслуги подчиненных, тем лучше он как руководитель коллектива: именно он хорошо подобрал работников.
Если вы начальник, обращайтесь с подчиненными как с подчиненными, а не как с маленькими детьми, которым нужно неоднократно повторять, как и когда нужно выполнить поручение.
Чувство юмора может сделать вашу беседу по-настоящему интересной и содержательной. Но шутить следует осторожно, соблюдая чувство меры. Шутка не должна быть оскорбительной ни для кого.
С людьми старшими по возрасту неприлично позволять себе шутки, так как это может быть воспринято нарушением должного к ним уважения и почтения. Вышестоящие лица не должны позволять себе шуток со своими подчиненными, так как подчиненные вряд ли смогут ответить тем же. Людей, издевающихся или насмехающихся над другими, всегда избегают, им редко кто симпатизируют. За насмешками чаще всего прячут свое скудоумие и недостаток воспитания. Если тонкая и к месту произнесенная шутка есть признак ума, то грубая и злая насмешка свидетельствует об обратном.
Руководителю следует быть непримиримым к лести. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, так как иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств.
Лесть и подхалимство - едва ли не самая трудноизлечимая болезнь, создающая немало проблем в корпоративной культуре. Из-за подхалимов портится психологическая обстановка в коллективе; система, при которой растут наиболее способные и трудолюбивые, начинает стремительно разрушаться, а счастливые руководители напрочь утрачивают способность к самокритике.
Причем некоторые из завороженных подчиненными-под- халимами руководителей нередко и не подозревают, что ими попросту манипулируют, а тем временем льстивые персонажи успешно и без лишних проволочек продвигаются по карьерной лестнице.
Редкий руководитель умеет распознать лесть и не выделять подхалима. Так, например, Стенли Херст, руководитель агентства по подбору руководящих кадров, вспоминает, что у него был один сотрудник, который не мог нахвалиться своим руководителем. Причем делал это вслух и изливал свои восторги непосредственно любимому начальнику.
Подхалим получал повышение по службе в обход других сотрудников, для него создавались исключительные условия, ему выплачивались более солидные бонусы, чем остальным, - ив коллективе к нему стали относиться с презрением. В конце концов пострадала и работа.
Причем любопытно, что Херст попался на удочку, хотя прекрасно знал, что такое явление существует, и сам испытывал отвращение, глядя, как на лесть подхалимов клюют другие.
Опирайтесь на самостоятельных, крепких людей. Избегайте подхалимов, “ватных” людей, не имеющих своего суждения. Ваша опора - самостоятельные, крепкие люди, которые создают здоровый психологический климат в вашей команде и помогают вам руководить. Советуйтесь с людьми, желающими вам помочь, - и вы победите в любой ситуации.
Руководитель не должен без особой необходимости отдавать распоряжения “через голову” нижеследующего руководителя, подрывая его авторитет.
Некоторые руководители позволяют себе употреблять крепкие выражения в присутствии подчиненного и в разговоре с ним. К сожалению, не все современные руководители получили хорошее воспитание. Многих из них это совсем не тяготит, наоборот: ненормативная лексика, по их мнению, является признаком власти. Перевоспитывать шефа нельзя - дело гиблое, главное для подчиненного не опускаться до этого уровня самому.
Необходимо использовать оценивание в работе менеджера первичного коллектива. К сожалению, достаточно часто приходится сталкиваться с установкой на отрицательное оценивание. Такая оценка базируется на мнении, что похвала может отрицательно повлиять на человека. Конечно, такие случаи могут иметь место. Но часто они встречаются не потому, что мы не скупимся на похвалу, а потому что не умеем правильно пользоваться этой формой поощрения. Секрет состоит в том, чтобы хвалить всегда и только за успехи, достигнутые лично работником.
И все же похвала, комплимент, позитивный отклик на работу подчиненного - очень мощные средства воздействия, которые вызывают целый спектр ответных реакций - от признательности до повышения лояльности и стремления к улучшению работы.
Похвала (положительная оценка работника и результатов его деятельности) должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей, способствующими достижению целей организации. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель в работе сотрудников, тем больше вероятность того, что они будут вникать в проблемы и помогать с ними справиться. Похвала, как считают специалисты, является одним из самых эффективных инструментов обратной связи между руководителями и подчиненными. Важно только уметь выбрать ее подходящее содержание и форму. Она может быть прямой - искренней, дружелюбной, доверительной; может быть и косвенной, в виде проявления неподдельного интереса к личности работника, его заботам и нуждам.
Как сказал один из классиков: “Странное существо человек - назовут дураком, и он огорчится, а ведь его не побили; похвалят - он радуется, а ведь рубля не дали...” Несмотря на нашу сегодняшнюю толстокожесть, мы чутки к слову окружающих, нуждаемся в одобрении своей деятельности, похвале, в моральной поддержке. И доброе слово - нечто неосязаемое, эфемерное - оказывается вдруг мощным фактором сложившихся или завязывающихся взаимоотношений.
Подсчитано, что производительность труда от хорошего настроения улучшается на 20~25%. Зато конфликтная атмосфера отнимает более 15% рабочего времени.
Психологи утверждают, что наша “душа” должна получать достаточно много положительных эмоций в виде добрых слов. “О, - говорите вы коллеге по работе, - какой у вас чудесный галстук. У вас прекрасный вкус!” Позже: “Как здорово вы работаете - справка написана быстро и толково”. Или: “Для меня ваше мнение очень ценно. Как вы думаете о...”
Но, согласитесь, гораздо чаще говорят иначе: “Быстро сделано”, “А ну-ка подскажите мне”. В этом случае эффект будет другим.
Одобрение, моральная и психологическая поддержка могут выражаться и без слов. Теплый взгляд, сердечная улыбка. Разве они их не заменяют? Но даже и на это мы не расщедриваемся.
Особенно важно не забывать о добрых словах в обращении с сотрудниками-женщинами. Рекомендуем в каждое распоряжение, отдаваемое подчиненной-женщине, вносить оттенок личной просьбы. И будьте уверены, поручение, данное таким образом, будет исполнено лучше, чем приказ.
Иногда можно услышать, что, мол, работа есть работа и “нежности” здесь ни к чему. Но в таком случае и желаемой отдачи вы не получите.
Похвала - наиболее утонченная и эффективная форма управления. В результате ее люди всегда будут стремиться делать лучше. Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, или незаслуженная, неискренняя похвала (которая может восприниматься как насмешка) демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. К похвале предъявляются следующие требования: дозированность, последовательность, регулярность, контрастность.
Похвала является эффективной мотивацией. Однако чтобы похвала работала, она должна быть приятной для сотрудника. В противном случае все бесполезно. В процессе работы мною замечено, что большинство людей хвалить не умеют. А неуклюжая похвала вызывает довольно настороженную реакцию.
Однако говорить подчиненным приятное надо уметь. Прежде чем поблагодарить или сделать комплимент, следует сначала учесть несколько моментов:
склад личности человека, которому комплимент адресован;
оптимальную форму, в которую следует облечь подобный комплимент или поощрение;
цель, которую хочет достичь руководитель, поощряя этого сотрудника;
характер поощрения - важно, чтобы оно было сделано не формально и не банально;
обстановку, в которой сотруднику было бы приятнее всего услышать похвалу.
Кроме того, следует помнить, что всякое поощрение должно быть своевременным: хвалить работу, сделанную год назад, конечно, можно, но вряд ли целесообразно.
Похвала должна быть дозированной, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется.
Один из наиболее сильных мотивирующих факторов (часто более мощный, чем деньги) - это “признание”. То есть любая форма благодарности за хорошо выполненную работу. Менеджеры часто не осознают необходимости и эффективности этой формы мотивации. Один из американских менеджеров около года проработал в Москве менеджером строительной компании. Он отметил, что руководство фирмы никогда не благодарило сотрудников за качественную работу или за окончание очередного цикла в срок. У него сложились прекрасные отношения именно потому, что он не уставал отмечать достижения рабочих каждый день. Больше никто из менеджеров этого не делал. На его участке рабочие готовы были оставаться дольше и работать особенно тщательно, хотя денег им за это никто не предлагал. Это очень просто и удивительно эффективно. Те менеджеры, которые не умеют благодарить людей за работу в естественной и непринужденной форме, должны выучить это как урок или освоить как навык.
Самый простой уровень освоения этого искусства - научиться выражать благодарность людям, которые сделали чуть больше или лучше того, что от них ожидалось. Вы можете пригласить сотрудника к себе в кабинет и просто поблагодарить его, не обсуждая при этом никаких других вопросов.
Доброе настроение - основа гарантии успеха. И важно поддерживать это настроение в себе и в других. Нужно иногда сказать доброе слово и в собственный адрес. Такое самости- му лирование особенно важно, если работа связана с нервными перегрузками, утомлением или если она однообразна. При самостимулировании меньше чувствуется усталость и улучшается настроение.
Можно себя и поощрить, поддерживая тем самым состояние душевного удовлетворения и равновесия. Психологи советуют с этой целью делать себе подарки - галстук, книгу, прогулку после работы. Полезно чаще улыбаться. Улыбка - стимулятор бодрости и активности.
Основное условие эффективного поощрения - его нестандартность. Похвала должна звучать искренне. Для этого, как уже отмечалось, надо непременно учитывать то, кому она адресована. Человека застенчивого публичная похвала, из-за которой он оказывается в центре внимания, может смутить. Напротив, тем, кто стремится к общественному признанию, будет недостаточно, если начальник похвалит их работу в приватной беседе. Педантов, которые стремятся к тому, чтобы любая положительная оценка их деятельности была должным образом зафиксирована, может не устроить устная похвала. Лучшим поощрением сотрудников, ориентированных на результат, могут стать не слова, а новое, более ответственное задание.
Практика показывает, что работников, склонных к переоценке собственной личности, следует поощрять очень осторожно, иначе они нередко начинают переоценивать свои силы и способности, у них может развиться зазнайство и самомнение. При неумеренной похвале работники начинают рассматривать хорошую работу и примерное поведение как заслугу, а не как свой долг, обязанность.
На первом этапе формирования коллектива, когда в нем еще не сформировалось общественное мнение, нецелесообразно поощрять отдельных работников. Иначе вероятны раздоры и конфликты в коллективе. На первом этапе следует стремиться поощрять прежде всего весь коллектив. А вот когда в коллективе появляется общественное мнение, возникает возможность и целесообразность поощрять отдельных исполнителей.
Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходима. Нужно иметь в виду, что критика подчиненных лучше, чем полное отсутствие внимания к ним.
Правила конструктивной критики
Служебный этикет требует соблюдения этических норм в ситуации психологически не очень приятной для менеджера: подчиненному необходимо сказать о недостатках в работе.
Воспитанный руководитель, вызвав к себе подчиненного, не будет начинать разговор с упреков, пока не выяснит все обстоятельства дела, пока не выслушает объяснений. Оценка действий подчиненного может быть резкой по существу, но форма должна быть корректной, свидетельствующей об умении руководителя держать себя в рамках общепринятых приличий в любых ситуациях.
Будущему менеджеру следует знать, что в служебных отношениях важна тактичность - чувство меры, умение ощущать границу, за которой в результате слов или действий возникает незаслуженная обида. Если заслуженное замечание облекается в обидную форму, внимание подчиненного отвлекается от содержания замечания. Подчиненный, будучи задет, неспособен воспринять то разумное, что содержится в высказывании руководителя.
Огромное значение имеет тон критики - спокойный, доказательный или озлобленный, с резкими словами и без веских оснований. В первом случае критика будет воспринята (во всяком случае, присутствующими) как желание помочь, во втором - как неуважение или даже оскорбление, и может вызвать такую же ответную реакцию.
Критиковать своих подчиненных следует умело и осторожно, не унижая их достоинство, не придираясь, без грубостей, ведущих к напряженности.
К правилам конструктивной критики относится:
недопустимость критики без нужды;
конфиденциальность;
доброжелательность (создается путем ослабления обвинительного акцента; внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики);
высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме;
аргументированность, исключение общих выражений;
подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь;
недопустимость критики опытного сотрудника, который может исправить ошибку сам (лучше дать такую возможность, оказать помощь, тактично предотвратить оправдания, попытки скрыть промах).
Критиковать будут и менеджера. Не следует преследовать критикующих. Если вас несправедливо критикуют, объясните и докажите, что человек не имеет полной информации. А за конструктивную критику снизу, помогающую избежать ошибок и упущений, будьте благодарны, даже если подчиненные и задевают вашу личность.
Критика эффективна только в том случае, если люди готовы ее воспринять, осознать и изменить свое поведение в лучшую сторону. Нужно иметь в виду, что при критике вступает в силу социально-психологический закон “охраны территории”, в соответствии с которым люди с удвоенной силой защищают свои позиции.
Поэтому любая критика “в лоб” бесполезна; высказываться следует косвенно, с элементами самокритики, одновременно призывая к совместным действиям по улучшению ситуации.
Однако наряду с конструктивной критикой иногда имеет место псевдокритика, которую руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она последует со стороны других. Выделяют следующие разновидности псевдокритики. 1.
Критика для сведения личных счетов. Сгущаются краски с целью опорочить человека за прежние обиды. Является самой тенденциозной и необъективной ее разновидностью и применяется как завуалированный способ опорочить неугодных лиц путем поиска у них недостатков и их гиперболизации. 2.
Критика как средство сохранения или улучшения своего положения. Обычно она не связана с личной неприязнью,
а лишь с желанием выделиться, но от этого не становится менее безнравственной и недопустимой. 3.
Критика как стиль работы. Как правило, она обусловлена характером критикующего или отголоском авторитарного стиля руководства. Такая критика ради критики вредна, ибо деморализует критикуемого и бьет бумерангом по критикующему. 4.
Формальная “протокольная”, ни к чему не обязывающая критика, используемая в основном на собраниях и совещаниях. 5.
Показная критика. Создает в воспитательных целях иллюзию принципиальности и нетерпимости к недостаткам. Обычно применяется в присутствии вышестоящего руководителя в качестве хорошей ширмы для подстраховки на будущее. 6.
Организованная, дозволенная критика, как правило, инспирируется высшим руководством в свой адрес с целью укрепления своих позиций и создания образа демократа. 7.
Критика-упреждение применяется в основном в спорах с целью “выбить из рук соперника оружие”. 8.
Критика с целью перестраховки. Используется как средство завуалировать свою собственную нерешительность, боязнь взять ответственность на себя. Такая критика используется подчиненным с тем, чтобы при неблагоприятном повороте ситуации в будущем иметь основания заявить: “Ведь я вас предупреждал”. 9.
Критика с целью получения эмоционального заряда. Есть люди, которые периодически испытывают потребность в эмоциональной встряске и чувствуют себя лучше после того, как поговорят на повышенных тонах, доведут себя и окружающих до определенного эмоционального накала. С этой целью они могут прибегать к критике, особенно если ее объект легко поддается эмоциональному воздействию. Всеми способами пытайтесь оградить себя от контактов с такими людьми.
Если вам предстоит сделать выговор подчиненному, предлагаем использовать “технику разговора-наказания”16, предложенную А. Панасюком.
Менеджер должен в этом случае действовать так, чтобы подчиненный принял его позицию как по отношению к данному проступку, так и по отношению к мере наказания. Чтобы принял, а не только понял. Поэтому, прежде чем наказать, “приготовьте” эмоциональный фон для принятия ваших слов. Таким фоном являются не отрицательные, а положительные эмоции человека. И только затем приступайте к собственно неприятной для него части разговора (вспомните закон крайних чисел). Начало разговора создает фон для основной его части, или установку, а конец разговора оставляет в памяти отношение к этому разговору.
4-4- + - - - 4-4-4- Динамика эмоционального состояния Рис. 3. Схема разговора-наказания
Цель первой части - подготовить эмоциональный фон подчиненного для принятия им того, что последует во второй части. Эта часть разговора никак не связана с проступком. Конечно, подчиненный знает (или догадывается), зачем его вызвали “на ковер”, и понимает, что ничего хорошего ему этот разговор не сулит. Поэтому он, как правило, с самого начала разговора - в обороне: либо замкнут, либо в агрессивном настрое (попытка все отрицать). Представьте себе, что произойдет с подчиненным, которого вызвали к руководителю “на ковер”, а вы вместо разноса начнете его хвалить. Например, “Иван Иванович, наша фирма видит Ваше старание, ответственное отношение к работе. Вы один из главных специалистов по... вопросу...”. Такое начало будет для него обескураживающим - он-то готов к агрессии с вашей стороны, к “разносу”, поэтому в результате удивления у работника включится внимание, и он будет вас слушать.
Далее вы переходите ко второй части, где вы осуждаете поступок, а не личность работника, при этом ваше лицо должно выражать сопереживание. Однако некоторые руководители делают наиболее распространенную ошибку - обобщение: “Вы, как всегда...”. Делать этого не рекомендуем, так как человеку свойственно соответствовать тем ярлыкам, которые на него навешивают. “Если руководитель говорит, что я, как всегда... зачем тогда стараться?”
После осуждения конкретного поступка, переходите к третьей части по варианту, получившему условное название “валидол”. Можно обратиться к подчиненному с просьбой: “А теперь, Иван Иванович, у меня к Вам будет личная просьба... Если можно, конечно? (Пауза...) Пожалуйста, если можно, на будущее избавьте меня от подобных разговоров... Я ведь знаю, что Вы можете прекрасно работать и без подобных нарушений. Вот в прошлый раз, как мне говорили, Вы же прекрасно...”. То есть в конце разговора-наказания вновь похвалите работника. Следует помнить, что любой разговор должен заканчиваться на положительной ноте.
Нужно научиться позитивно критиковать других людей, не вызывая обид и негодования. Позитивная критика - это большое искусство менеджера. Приведем отдельные формы критики: 1.
Подбадривающая: “Ничего, в следующий раз сделаете лучше, а сейчас не получилось”. 2.
Критика-упрек: “Ну что же вы! Я так на Вас рассчитывал!” Или: “Эх, Вы! Я был о Вас более высокого мнения!” 3.
Критика-надежда: “Надеюсь, в следующий раз Вы сделаете это задание лучше!” 4.
Критика-аналогия: “Раньше, когда я был таким же, как Вы, молодым специалистом, я тоже допустил такую же ошибку. Ну и досталось мне от начальника!” 5.
Критика-похвала: “Работа сделана хорошо, но не для этого случая”. 6.
Критика-озабоченность: “Я очень озабочен сложившимся положением дел, потому что за невыполнение этого задания в срок несет ответственность весь коллектив”. 7.
Критика-сопереживание: “Я хорошо Вас понимаю, вхожу в Ваше положение, но и Вы поймите меня. Ведь дело-то не сделано”. 8.
Критика-сожаление: “Я очень сожалею, но должен отметить, что Ваша работа выполнена некачественно”. 9.
Критика-удивление: “Как?! Неужели Вы еще не сделали эту работу? Не ожидал...” 10.
Критика-смягчение: “Наверное, в том, что произошло, виноваты не только Вы...” 11.
Критика-замечание: “Не так сделали. В следующий раз советуйтесь, если не знаете, как выполнить задание!” 12.
Критика-предупреждение: “Если Вы еще раз допустите брак, пеняйте на себя!” 13.
Критика-требование: “Работу Вам придется переделать!” 14.
Критика-вызов: “Если допустили столько ошибок, то сами и решайте, как выходить из положения”. 15.
Критика-совет: “Я Вам советую не горячиться, подождите, остыньте и завтра с новыми силами проанализируйте, что и как нужно поправить”. 16.
Конструктивная критика: “Работа выполнена неверно. Что конкретно собираетесь предпринять?” Или: “Работа не выполнена. Рассмотрите возможность использования такого- то варианта”. 17.
Критика-опасение: “Я очень опасаюсь, что в следующий раз работа будет выполнена на таком же уровне”. 18.
Критика-покровительство: “Да! Не получилось! Ну ничего, я Вам помогу”. 19.
Хвалебная критика: “Ну как же так? Такой талантливый человек, а работа выполнена на низком уровне”.
Для того чтобы критика сработала, подчиненный, критикуемый руководителем, должен его уважать, ценить его мнение о себе, иметь желание выглядеть в глазах начальника достойно, тогда он стерпит любую форму критики и направит свое недовольство на себя, на свой проступок, а не на руководителя. Если подчиненный относится к руководителю недоброжелательно, подозрительно, то обязательно нужно сочетать критику с позитивными оценками каких-то черт подчиненного: инициативы, добросовестности, исполнительности и т. п.
Руководителю следует учитывать индивидуальность подчиненного, особенности его самооценки, характера, темперамента: одного можно и нужно крепко поругать, иначе до него не дойдет, а к другому можно применить только хвалебную критику.
Критика должна быть аргументированной, основанной на фактах, примерах, расчетах. Она должна быть доброжелательной, желательно щадящей, чтобы она не убивала человека, а побуждала к исправлению недостатков. Критика должна быть конструктивной, т. е. оканчиваться определенными предложениями по устранению недостатков.
Принципы восприятия критики
Практически каждый человек в течение жизни неоднократно сталкивается с необходимостью воспринимать критические замечания в свой адрес. Труднее всего “сохранить свое лицо” под огнем критики. Даже в том случае если критикующий знает и использует соответствующие этические правила, критика воспринимается достаточно болезненно. Это предопределено объективными особенностями человеческой психологии. Специалисты утверждают, что примерно 90% людей не умеют достойно реагировать на критику, замечания и оскорбления.
Если критика направлена лично в ваш адрес, то какой бы горькой она ни была, главное - из любой критики сделать правильный вывод и постараться впредь не допускать высказываний или действий, ее вызывающих.
К критике надо относиться как к неизбежному злу человеческого общения - спокойно и мудро. А можно даже извлечь некоторую пользу, учитывая пословицу: “Никто нас так не учит, как наши враги”. Исходя из этого, следует порекомендовать некоторые правила восприятия критики, пропуская которые через собственное сознание, можно снизить остроту рассматриваемой проблемы.
Всегда следует помнить известные принципы восприятия критики:
если меня критикуют, значит, от меня ожидали большего;
необходимо деловое восприятие критики вне зависимости от того, кто критикует и в какой форме;
центральный принцип восприятия критики - “все, что я делаю, я мог бы делать лучше”;
наиболее ценная критика направлена на несовершенство того, что кажется нормальным;
отсутствие критики - это показатель пренебрежения или неверия в способность ее нормального восприятия;
критика позволяет выяснить отношение критикующего к другой стороне;
необходимо поддержать попытку критикующего конструктивно разобраться в деле, даже если он ошибается.
Соглашаясь со специалистами по деловому общению,
Н. А. Литвинцева считает, что есть только один метод достойно реагировать на критику17. Метод “Согласись или проиграешь”. Суть метода в том, что надо согласиться с тем, что справедливо, а на остальное не реагировать. Например, вам сказали: “Вечно Вы опаздываете”. Достойный ответ: “Да, сегодня я опоздал”. Причем, фраза должна начинаться с “Да”. Критик будет доволен, если мы признаем справедливость его слов, и надолго отстанет с последующими замечаниями в наш адрес. Вы можете просто согласиться с его словами, сделав вид, что решили работать над выявленной им проблемой, а затем оставить все как есть. Наиболее раздражающе действует словесное сопротивление.
Кроме того, в конфликтологии есть метод погашения конфликта, который можно назвать “дайте возможность партнеру выговориться”. В соответствии с этим методом не нужно возражать, например, словами “Не кричите на меня, пожалуйста”, т. е. пытаться перекрыть клапан “кипящего котла”. Лучше использовать детский прием: “Извините, я больше так не буду”. Этот прием безукоризненно срабатывает применительно к агрессивному начальнику, который ожидал возражений с вашей стороны, а такая реакция обезоруживает его гнев. Однако не советуем часто извиняться, если в этом нет особой необходимости. Извиняющийся человек не выглядит уверенным в себе.
“Высший пилотаж” в искусстве реагирования - перевод критики в достоинство. Ответ опять начните с “Да”. В ответ на замечания в свой адрес скажите, например, следующее: “Да, Вы вправе так думать. Если Вы мне делаете замечание, значит, Вы за мной наблюдаете, значит, моя работа вам интересна...”. Или в ответ на замечание: “Вы всегда со мной спорите”. Скажите: “Да, в разговоре с Вами удается докопаться до истины”.
Если вы уверены, что ваши критики абсолютно не правы, вы все равно признаете их право на собственное мнение. Ни вам, ни вашему руководителю не нужно, чтобы его мнение считалось неправильным. Исходите из того, что ваш руководитель и вы - два разных человека, которые смотрят на вещи по-разному.
Кроме того, Н. А. Литвинцева предлагает еще три правила, которые следует соблюдать при любом способе ответа на любой тип критики18.
Считайте слова. Ответ должен быть предельно кратким. Примерно 5 слов и ни одного лишнего, иначе только подольете масла в огонь. Не следует говорить “Да... но”, так как “но” означает “нет” и вызывает очередную волну критики. И краткость нужна именно для того, чтобы не дать критику нового повода для замечаний, чтобы он не мог “зацепиться” за ваши же слова.
Не спешите с ответом. Не следует сразу отвечать на риторические вопросы, такие как эти: “Что Вы себе позволяете?”, “Вы что, с Луны свалились (белены объелись, не с той ноги встали и т. д.)?” На эти коварные вопросы нет достойного ответа. Критик торжествующе сверлит вас взглядом и ждет вашей униженной реакции. Спокойно и доброжелательно спросите: “Вас это действительно интересует?” Установлено, что примерно в 70% случаев критик скажет: “Нет, не интересует”, почувствовав некорректность своего риторического вопроса. Значит, вам не надо ничего отвечать. Но если он скажет: “Да, интересует”, коротко ответьте в соответствии со смыслом вопроса. Например, на вопрос “Вы что, с Луны свалились?”, ответьте “Нет, я землянин”.
А вот к каким результатам пришли профессиональные психологи, исследуя проблему отношения людей к тем, кто их критикует. Эта информация полезна тем, что показывает, какая форма “выдачи” критических замечаний в наименьшей степени травмирует душу критикуемого и сохраняет его нормальное отношение к критикующему. Американские психологи Аронсон и Линдер в 1965 г. поставили следующий опыт. На протяжении семи экспериментальных сеансов “подставные” участники опыта высказывали похвальные или, наоборот, критические замечания по поводу выполнения заданий испытуемыми. В зависимости от инструкций, полученных “подставными лицами”, создавались ситуации четырех типов. От одних людей испытуемые получали на протяжении всех семи сеансов только похвалу; от других - только критику; от третьих - на протяжении первых трех с половиной сеансов только критику, а в течение остального времени только одобрение; от четвертых - наоборот: одобрение в первых трех с половиной сеансах и систематическую критику в трех с половиной последующих. Затем испытуемых попросили, не упоминая о сделанных в их адрес замечаниях, выразить свое отношение к различным участникам эксперимента, оценивавшим их деятельность.
Результаты изумили экспериментаторов. Прежде всего, оказалось, что те “подставные лица”, которые высказывали только критику, “нравились” испытуемым очень мало, но те, кто после одних только похвал принимался их критиковать, правились еще меньше. Люди, все время выражавшие только одобрение, очень нравились испытуемым, но самого большого уважения удостоились те, кто сначала критиковал испытуемых, а потом стал хвалить их.
Как объяснить эти результаты? Отрицательные отзывы вызывают у человека напряжение, а следующие за ними похвалы доставляют облегчение и потому особенно высоко оцениваются. Кроме того, мы просто склонны придавать большее значение суждениям человека, умеющего критиковать, но, главное, способного также оценить по достоинству наши качества.
Руководитель и подчинённый – центральный элемент системы управления. Их поведение определяет культуру управления в организации, оказывает решающее воздействие на эффективность её деятельности.
Отношения руководителя и подчинённого ассиметричны. Они основаны, с одной стороны, на субординации, т.е. на строгом подчинении младших по рангу или положению страшим, а с другой – на этических представлениях общества, его менталитете, традициях, историческом опыте различных социальных групп и слоёв.
На каких же нравственных принципах должны строиться отношения руководителя и подчинённого?
Прежде всего, это признание и защита прав и свобод человека и гражданина. Любой работник – это – это самостоятельная личность, равная работодателю, руководителю. Нарушение прав подчинённого вызывает нравственный протест, приводит к снижению его работоспособности и конфликтам.
В основе всех взаимоотношений всегда должен лежать принцип, высказанный ещё в категорическом императиве И. Канта. Его смысл можно свести к следующему: поступай так, чтобы твой поступок мог стать всеобщим законом и примером для других и относись всегда к другому человеку как к цели, но никогда как к средству.
Основные принципы, на которых должны строиться взаимоотношения в любом коллективе:
· принцип гуманизма;
· принцип справедливости;
· принцип ответственности,
· принцип законности.
Чтобы реализовать эти принципы надо придерживаться определенных нравственных норм служебного поведения:
1) Единая мораль для всех.
2) Единство слова и дела (ничто так не дискредитирует руководителя как расхождение его слов, обещаний и поступков).
3) Руководитель должен проявлять внимание к подчинённым (дни рождения, важные события, здоровье и т.п.).
4) В отношении к подчиненным руководитель должен проявлять максимум корректности, вежливости и тактичности.
В научной и методической литературе даются образцы нравственного поведения руководителей в наиболее типичных конкретных ситуациях. Приведем некоторые из них .
При возникновении проблем и трудностей, связанных с просчетами, промахами, ошибками сотрудников, руководителю следует, прежде всего, выяснить их причины. Если причины уважительные (болезнь, несчастье и т.д.), то требуются одни меры, а если это недобросовестность, халатность, то - другие.
Не следует бесконечно попрекать подчиненного его слабостями, недостатками. Надо постараться помочь ему преодолеть их. Рекомендуется опираться на сильные стороны личности подчиненного и по возможности не замечать недостатков.
Если сотрудник не выполнил распоряжения, то руководителю нельзя оставлять это без внимания. Реакция его может быть различной. Но главное, чтобы подчиненный знал, что руководителю известно обо всем. Более того, если руководитель не сделал подчиненному соответствующего замечания,- то он просто не выполняет своих обязанностей и поступает неэтично.
Нередко руководителю приходится выступать с критикой в адрес своих подчиненных. При этом очень важно соблюдать чувство меры и такта. Следует помнить, что критиковать надо действия и поступки, а не личность подчиненного. Недопустимы публичные «разносы», мелочные придирки и упреки, грубые выпады против критикуемых. Все это деморализует работников, может вызвать озлобление, подорвать их веру в свои силы и в справедливость руководства. Сам руководитель должен быть самокритичным, уметь прислушиваться к замечаниям подчиненных, не преследовать их за конструктивную критику, способствовать исправлению ошибок и упущений в работе.
Замечания сотрудникам должны соответствовать определенным этическим нормам. Прежде всего, необходимо хорошо овладеть ситуацией, собрать и проанализировать нужную информацию по конкретному случаю. Надо позволить сотруднику самому объяснить причину своего поступка. Возможно, он приведет неизвестные руководителю факты. Следует выбрать правильный тон разговора и делать свои замечания один на один: необходимо уважать достоинство и чувства человека. Если это уместно, можно использовать прием «бутерброда», т.е. спрятать критику между двумя комплиментами. Разговор, в зависимости от ситуации, следует закончить на дружеской ноте, а затем найти время поговорить с человеком, чтобы показать, что отношение к нему не изменилось. Делая замечание, нужно учитывать возраст, пол и темперамент работника.
Руководитель должен стремиться как можно чаще поощрять коллектив в целом и отдельных его сотрудников, даже в том случае, когда успех достигнут главным образом благодаря его заслугам. Как показали исследования, положительные меры воздействия оказываются более эффективными, чем отрицательные. «С точки зрения мотивирования подчиненных наихудшей является ситуация, когда последние не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления, так как это свидетельствует о полном безразличии к ним руководства» 1 .
Хорошо выполненная работа заслуживает не только материального, но и морального поощрения. Важно соблюдать принцип распределительной справедливости: чем больше заслуги, тем больше должно быть вознаграждение.
· конкретным (за определенные сформулированные заслуги);
· безотлагательным (работника следует поощрять сразу же по выполнении задания);
· достижимым (поощрять следует любые успехи, в том числе и малые; форма поощрения может быть самой различной, включая и позитивную по содержанию информацию от коллег);
· «в форме неосязаемого, но чрезвычайно многозначительного внимания со стороны высшего руководства» (когда известно, что высшие руководители очень заняты важными делами, данная форма подкрепления для человека может оказаться самой мощной);
· носить непредсказуемый и нерегулярный характер (срабатывает эффект новизны и неожиданности).
Малые награды оказываются часто гораздо более эффективными, чем большие : «Большие премии кому-то часто символизируют какую-то корпоративную политику, они обескураживают массы работников, которые их не получают, но считают, что заслужили. Вспомните, мы все думаем, что мы победители. Встречали ли вы когда-нибудь участника группы внедрения нового продукта, который бы не считал, что именно его личный вклад создал решающий перелом в выпуске новинки за ворота фирмы? Небольшая награда, даже символическая, становится поводом для позитивного торжества, а не для негативной реакции и борьбы» 1 .
Для руководителя очень важно выбрать правильную форму распоряжения . При этом рекомендуется учитывать два фактора: конкретную ситуацию и личность подчиненного. Основными формами указаний подчиненным являются приказ и просьба.
Приказ - официальное указание, подлежащее неукоснительному исполнению. Он издается в ситуациях, не требующих обсуждения, в экстремальных случаях, в отношении недобросовестных сотрудников.Приказ необходим при даче поручений, входящих в круг прямых обязанностей подчиненного, при определении сроков выполнения задания и т.п. Однако тон его всегда должен быть вежливым и корректным, не сопровождаться угрозами и упреками.
Приказная форма управления, бесспорно, подавляет инициативу работников, освобождает их от личной ответственности, лишает возможности доверительного сотрудничества. Поэтому служебный этикет рекомендует избегать формы приказа во всех случаях, когда распоряжение можно выразить в виде просьбы. Обращение руководителя с просьбой демонстрирует его расположение к подчиненному, доверие к нему, веру в его творческие и профессиональные возможности. Такая форма позволяет сотруднику высказать свое мнение по проблеме, если она по каким-либо причинам не может быть решена. Конечно, чаще всего просьба руководителя воспринимается подчиненным как приказ, но выполняется с большим энтузиазмом.
Следует обратить внимание на важный этический момент: поручения, не входящие в круг непосредственных обязанностей подчиненного, следует давать только в форме просьбы.
Взаимоотношения руководителя и подчиненного - процесс двусторонний. Поэтому необходимо, чтобы и сотрудники придерживались определенных этических правил поведения в отношении своего начальника . Эти правила сформулированы психологами, а также специалистами в области менеджмента .
Не следует пытаться навязывать руководителю свою точку зрения или командовать им. Предложения и замечания должны быть высказаны в тактичной и вежливой форме. Уместно излагать свои соображения в форме вопроса, например: «Как вы отнесетесь к тому, если...?»
Нельзя разговаривать с начальником в приказном категорическом тоне. Не рекомендуется при общении с ним использовать только "да" или только "нет". Всегда поддакивающий сотрудник надоедает и производит впечатление льстеца, а человек, отвечающий постоянно "нет", служит постоянным раздражителем.
Необходимо информировать руководителя о радостных и печальных событиях, которые происходят в коллективе; в случае неприятностей надо стараться помочь ему выйти из этой ситуации, предложить свои решения.
Неэтично обращаться за помощью, советом, предложением к вышестоящему руководителю «через голову»,»т.е. минуя своего начальника, за исключением экстренных случаев. Это может быть расценено как неуважение к своему руководителю, пренебрежение к его мнению, сомнение в его компетентности. В любом случае это снижает авторитет непосредственного начальника, унижает его достоинство.
Нужно быть верным целям и задачам, стоящим перед организацией; уважать ее нравственные ценности; стараться помогать руководителю в создании доброжелательной нравственной атмосферы в коллективе, в упрочении справедливых отношений.
Важно сохранять чувство собственного достоинства в любой ситуации, придерживаться определенных принципов. На человека, который не имеет устойчивого характера и твердых принципов, нельзя положиться, его поступки трудно предвидеть. Таким образом, служебная субординация не исключает, а, наоборот, предполагает уважительное отношение сторон друг к другу. Однако следует отметить, что субординационные отношения нередко приводят к нарушению и искажению нравственных принципов и норм в общении. Порой приходится наблюдать, как работник проявляет раболепие, угодничество перед начальством и высокомерие, чванство, хамство перед своими подчиненными.
Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.И. Лавриненко. 5-е изд., перераб. и дополн. - М., 2006. С. 328-331.
См., например: Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.И. Лавриненко. 5-е изд., перераб. и дополн. - М., 2006.
- Почему важен эмоциональный интеллект в общении руководителя с подчиненными.
- Как руководителю вести себя с подчиненными.
- Когда допустим неформальный тон в общении руководителя с подчиненными.
Соблюдение правил этикета в общении руководителя с подчиненными формирует лояльность по отношению к генеральному директору и в целом к компании. Когда генерального директора уважают, а не боятся, его поручения слышат - польза такого общения очевидна для обеих сторон.
Генеральный директор и подчиненный - в определенной степени клиенты по отношению друг к другу (руководитель в таком случае позиционируется как VIP-клиент). Этика деловых отношений важна при общении руководителя с подчиненными любого уровня - от топ-менеджера до курьера. Если дать указание курьеру в некорректной форме, он может не вовремя доставить документ, подвергнув тем самым риску успех организации.
Во многих компаниях сейчас приняты этические кодексы, которые содержат и правила деловых отношений и корпоративного этикета. Такие кодексы существуют, например, в компаниях «Ингосстрах», «Ростелеком» и др.
На практике в некоторых случаях наблюдается противоречие между корпоративными стандартами и традиционными правилами этикета. Например, в наших офисных стенах принят стиль, который категорически противоречит формальному американскому деловому этикету: галантное отношение и комплименты дамам.
Руководитель может выработать личный кодекс этики деловых отношений по отношению к подчиненным. Главное - помнить, что в основе правил деловых отношений лежат здравый смысл, этническое и конфессиональное сознание, национальные традиции и этика деловых отношений, а также эмоциональный интеллект. Подробнее о тонкостях общения руководителя с подчиненными вы узнаете на .
Почему важен эмоциональный интеллект в общении руководителя с подчиненными
Сегодня придается большое значение эмоциональному интеллекту, свойственному лидерам. Понятие «эмоциональный интеллект» ввел Д. Гоулман.
Специалисты определяют эмоциональный интеллект как умение лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми, а также направлять эмоции других в нужное русло. Человек, обладающий эмоциональным интеллектом:
- наделен хорошим самосознанием;
- дает себе точную самооценку;
- уверен в себе;
- умеет контролировать свои эмоции;
- открыт, адаптивен, отзывчив;
- способен управлять отношениями и урегулировать конфликты.
От эмоционального лидера зависит психологический климат в команде. Такой лидер лучше и точнее других воспринимает мысли, стремления группы.
9 ошибок руководителей в общении с подчиненными
Директора регулярно жертвуют субординацией в отношениях с персоналом в угоду сомнительным достижениям. Редакция журнала «Генеральный директор» выделила девять ошибок в действиях руководителей, которые нарушают незримые границы между ними и подчиненными.
Как руководителю вести себя с подчиненными : говорит генеральный директор
Алексей Сухенко, генеральный директор российского представительства Trout & Partners, Москва
Общение руководителя с подчиненными похожи на отношения двух клиентов. Подчиненный зависит от руководителя - это обсуждать не приходится. А зависит ли Генеральный Директор от сотрудника? Я обычно даю положительный ответ. И от уборщицы Марьи Ивановны может иногда зависеть многое. И она по отношению к директору иногда выступает в роли клиента. Поэтому общение в этом формате сегодня называют клиентоориентированным, а отношения - партнерскими.
Мои правила деловых отношений с подчиненными - никогда не указывать и не приказывать. Я всегда прошу о чем-то, используя слово «пожалуйста», а после исполнения обязательно благодарю. Критиковать стараюсь не в обидной для сотрудников форме. Что касается разграничения общения «офис - вне офиса», то единственное отличие - в офисе мы с сотрудниками говорим о делах, на празднике - нет.
Я согласен с популяризаторами концепции эмоционального интеллекта: сегодня деловым миром правят терпимость, желание понять другого человека, и это выражается в корректных адекватных речевых формах. Такой подход более результативен, чем авторитарный, и дает лучшие бизнес-результаты.
Корпоративное общение: этика деловых отношений
К сожалению, в некоторых компаниях еще бытует представление, что директор - центр Вселенной. Это накладывает отпечаток на его поведение и сказывается на соблюдении этикета. Наиболее частая ошибка - это так называемое барство и фамильярность. Однако это недопустимый тон в любой ситуации, даже на корпоративном празднике. Основные правила этикета руководителя по отношению к подчиненным таковы:
В кризисных, экстренных ситуациях деловой этикет «не работает». В таких случаях находится неформальный лидер (если формальный отсутствует), который координирует работу. При этом именно в таких ситуациях становится понятно, кто по-настоящему хорошо знает нормы человеческого общения, а кто усвоил их только вчера.
Корпоративное общение : требовать ли превышения рабочей нагрузки
Требовать никогда не считалось этичным. Уважающие себя руководители просят сотрудников выполнить задание. Все зависит от формы изложения просьбы, от ситуации и периодичности просьб. Если говорить о российской действительности, то приходится признать, что сейчас в большинстве компаний люди перерабатывают. Ненормированный рабочий день в конечном счете сказывается на работоспособности, мотивированности и текучести персонала, способствует так называемому профессиональному выгоранию.
В моей практике был случай, когда руководитель буквально «зомбировал» подчиненного постоянными манипуляциями: он был неизменно вежлив, выписывал премии и дарил хорошие подарки, всячески поощрял сотрудника, однако его рабочая нагрузка была просто непосильной. Налицо соблюдение правил делового общения и несоблюдение этики.
Особую роль в служебном коллективе играют отношения субординации и сопутствующие им нравственные отношения между начальником и подчиненным, которые определяются такими понятиями, как «этика руководителя» и «этика подчиненного». В строго научном смысле слова под этикой подразумевается философская наука. Здесь же под этикой понимается практика морального общения руководителя и подчиненного, определенные моральные правила, регулирующие их общение и деятельность, а также нравственные качества, которыми они обладают или должны обладать.
Несмотря на то что понятие «профессия - руководитель» еще с трудом входит в наш лексикон, надо признать, что руководитель - это все-таки профессия (к тому же одна из самых сложных), и поэтому этику руководителя надо рассматривать как существенный элемент профессиональной этики и профессии «руководитель» вообще. Конечно, начальник управления (отдела, отделения), командир подразделения имеют специальность, специальное образование, связанное с профессиональной принадлежностью, и вместе с тем они - руководители, их статус определяется прежде всего их служебным, должностным положением управленцев.
Поскольку профессиональная этика отражает различный уровень развития морального сознания и нравственных требований к тем или иным профессиональным группам, постольку этика руководителя правоохранительного органа представляет собой специфику проявления общих моральных требований общества к нему прежде всего как к руководителю, а также как к специалисту уголовного розыска, БЭП, ГИБДД, следователю, криминалисту, судье и т.д. Являясь конкретизацией общих моральных категорий, принципов, норм, профессиональная этика определяет место морали в деятельности работников данной профессии, значимость тех или иных моральных требований в их служебной работе, осознании ими престижа данной профессии (профессии руководителя того или иного уровня в той или иной сфере правоохранительной практики), их понимание профессионального долга, чести, ответственности. Главными, определяющими специфику управленческого труда руководителя являются те моральные нормы, которые выражают его отношение к подчиненным ему людям.
От руководителя требуется терпимость и внимание к нуждам подчиненных. Чем больше будет проявлено при этом теплоты и заботы, тем легче будет найден путь к их взаимопониманию. Часто встречается мнение, что между руководителем и подчиненным должна быть дистанция, что добрые отношения и требовательность несовместимы. Но практика показывает, что демократичность отношений между начальниками и подчиненными не только не мешает делу, но напротив - позволяет создать работоспособный коллектив, объединенный общей задачей. Речь идет не о панибратстве, а именно о деловых отношениях, основанных на уважении друг друга. Всякий поступок начальника в отношении подчиненного воспринимается не просто как отношение одной личности к другой, а как действие лица, наделенного властью над другим.
Например, личная неприязнь руководителя к кому-либо из членов коллектива не должна выражаться в действиях, показывающих эту неприязнь, ибо они могут быть интерпретированы как соответствующая оценка начальником личных, профессиональных или иных качеств человека. И наоборот, личные дружеские отношения начальника с подчиненным не должны переноситься в сферу служебных отношений. Руководитель никогда не приобретет высокий авторитет и уважение, если будет строить служебные отношения на основе личных симпатий. Вот почему начальник должен быть предельно объективен в отношении подчиненных и выдержан в своих поступках. Ему необходимо постоянно помнить о нормах поведения, воспитывать в себе привычку и потребность соблюдать их в любых ситуациях.
Труд любого руководителя, тем более руководителя правоохранительного органа, вызывает большие затраты нервной энергии, что может сказаться на его действиях. Но несмотря на это, руководитель любого ранга должен быть всегда и везде вежлив, корректен и тактичен. И у него могут быть плохое настроение или самочувствие, неприятности или неурядицы, но служебное положение обязывает его держать себя с людьми ровно, предупредительно, приветливо, не терять самообладания при любых обстоятельствах.
Хорошему руководителю чужды высокомерие, надменность, раздражительность, капризность, стремление силой своей власти навязывать подчиненным свои манеры и привычки. Он всячески избегает ситуаций, в которых можно унизить подчиненного, оскорбить его личные достоинство и честь.
Положительным качеством руководителя является сдержанность, которая проявляется во всем - в принятии решений, в словах, в действиях, так как первое побуждение не всегда верно. Под его воздействием, поддаваясь наплыву чувств, человек нередко неправильно воспринимает факты. Порой сгоряча он может наговорить или сделать такое, что никогда не смог бы сделать в спокойном состоянии. В такой ситуации лучший выход - признать свою ошибку. Авторитет от этого не пострадает. Хуже, когда, руководствуясь ложно понятой гордостью, человек, допустивший ошибку, не только не извиняется, но еще усугубляет создавшуюся ситуацию упрямством, продолжая отстаивать однажды занятую неверную позицию.
Следствием несдержанности, раздражительности руководителя, как правило, являются ругань и грубость, которые нетерпимы в любом случае и в любой форме. Крик, оскорбления никогда не способствовали нормальным отношениям в коллективе. Психологи давно доказали, что распоряжения, сделанные уверенно, в спокойном, уважительном тоне, куда более действенны, чем отданные в состоянии раздражения и сопровождаемые высказываниями и упреками, когда подчиненный думает не столько о существе дела, сколько о том, что ущемлено его достоинство, и над деловыми соображениями берет верх чувство обиды.
Даже если подчиненный провинился, то и в этом случае самый строгий разговор не должен походить на разнос. Надо отличать строгость и требовательность от резкости и придирчивости, уметь соотносить строгость наказания со степенью вины. Очень важно также помнить разницу между выговором, сделанным наедине, и выговором, сделанным в присутствии других сотрудников. Последнее переносится всегда тяжелее, но не всегда достигает желаемого результата.
При вынесении взыскания руководителю важно проявить тактичность, корректность. Лучше вначале сказать об определенных положительных качествах проштрафившегося работника, затем изложить суть нарушения и меру наказания. Следует помнить правило: чем полнее в отношениях с людьми руководитель опирается на позитивные, неформальные средства, тем меньше создается ситуаций, вызывающих потребность применять административные санкции.
Естественно, руководитель не может обойтись без критических замечаний в адрес подчиненных. И здесь особенно важно, чтобы эта критика воспринималась человеком как заслуженная. Критика только тогда станет действенной силой, способной устранять негативные последствия, когда она будет отвечать основным требованиям, предъявляемым к ней.
- 1. Критика должна быть деловой и предметной. К сожалению, существует и так называемая псевдокритика. Она может быть: тенденциозной (как средство сведения личных счетов, сохранения или повышения своего положения и престижа); формальной, когда, например, в доклад вносится «критическая» часть, которая ни к чему не обязывает; показной, создающей видимость непримиримости к недостаткам; порочащей, когда на принципиального и честного работника обрушиваются обвинения, раздувающие его малозначительные ошибки и просчеты.
- 2. Критика должна быть доброжелательной, учитывать положительные качества и заслуги критикуемого. Ее задача - не унизить человека, а помочь ему исправиться, показать пути выхода из создавшегося положения. Критика всегда воспринимается как несправедливая, если она несет лишь негативный заряд. И наоборот, справедливая оценка положительных и отрицательных моментов в деятельности сотрудника оказывает благотворное влияние.
- 3. Критика должна иметь свой четко очерченный объект. Ничего, кроме вреда, не причиняет критика, когда вместо оценки конкретных действий человека критикуются его личность, характер. Это может вызвать гнев, возмущение критикуемого, желание оправдаться во что бы то ни стало, поскольку человек считает себя, и вполне обоснованно, незаслуженно обиженным. А конкретное указание на определенные действия или поведение сотрудника нейтрализует эти негативные эмоциональные реакции критикуемого. Поэтому оно всегда предпочтительнее.
- 4. Критика требует конкретного подхода, учета особенностей темперамента и характера человека. Один отнесется к критике болезненно, но быстро успокоится и придет в норму, до другого она может, как говорят, и «не дойти», третьего может толкнуть на путь пререканий, а четвертый настолько внутренне пережил свой проступок, что по отношению к нему даже упрек будет излишним.
Отношение начальника к подчиненным воспринимается последними не как правила, нормы, которыми он руководствуется в общении с ними, а как нравственные качества, как естественное проявление натуры их руководителя. В этом смысле руководитель всегда находится «под контролем» своих подчиненных, которые быстро обнаруживают фальшь и лицемерие отношений, если они имеют место. В этом случае моральная судьба руководителя оказывается незавидной: он не может рассчитывать ни на авторитет, ни на моральное влияние на подчиненных, не может стать неформальным лидером в коллективе.
Особенности управленческого и исполнительского труда, различное правовое положение начальника и подчиненного требуют дифференцированного подхода к моральной оценке личности руководителя и подчиненного. В табл. 8.1 представлены результаты проведенных в правоохранительных органах исследований, которые показывают наиболее значимые, предпочтительные моральные качества руководителя.
Таблица 8.1. Наиболее предпочтительные качества руководителя
|
Качества руководителя, названные респондентами |
Количество назвавших эти качества, % |
|
|
Требовательность к себе и подчиненным |
||
|
Справедливость |
||
|
Доверие к подчиненным |
||
|
Уважение личного достоинства подчиненного |
||
|
Чувство ответственности за положение дел в подчиненном коллективе |
||
|
Умение владеть собой, тактичность |
||
|
Забота о подчиненных, внимание к их нуждам, проблемам |
||
|
Уверенность в себе, настойчивость, твердость, решительность |
||
|
Чуткость, отзывчивость |
||
|
Верность слову, обязательность |
||
|
Общительность, простота в общении, доступность |
||
|
Скромность, самокритичность |
||
|
Жизнерадостность, оптимизм, чувство юмора |
Помимо названных в табл. 8.1, назывались такие качества руководителя, как человечность, порядочность, гуманность и ряд других, носящих обобщенный характер .
Людям импонируют руководители с преобладанием названных выше черт, при наличии которых подчиненные нередко прощают своему руководителю некоторые его слабости, относящиеся к качествам иного свойства (знания, ум, профессионально-деловые качества, физические и др.). Не противопоставляя моральные качества иным, следует отметить, что если подчиненные хотят прежде всего видеть у своего начальника моральные качества, то руководители на первое место ставят у своих подчиненных деловые, профессиональные качества. Это объясняется двумя причинами. С одной стороны, у руководителей, кроме моральных средств воздействия на подчиненных, есть и иные (правовые, материальные), тогда как подчиненный может влиять на своего начальника лишь через посредство нравственных отношений, что предполагает наличие у последнего соответствующих моральных качеств (рис. 8.1). Однако моральные добродетели руководителя могут себя проявить при условии, что и подчиненные обладают необходимыми качествами. Например, доверие руководителя к подчиненным может быть только в том случае, если они обладают такими чертами, как добросовестность, ответственность, инициативность, поскольку доверие стимулирует развитие данных качеств у подчиненных, окрыляет их. И напротив, мелочная опека, придирчивость сковывают инициативу людей, порождают пассивное выжидание, действия с оглядкой на начальника, развивают у подчиненного такие качества, как угодничество, конформизм, беспринципность и т.п.
Рис. 8.1. :
Р - руководитель (субъект управления); П - подчиненный (объект управления); М - методы управленческого воздействия; Ф - формы управленческого воздействия; С - средства управленческого воздействия
С другой стороны, начальник выделяет деловые качества подчиненных и потому, что какими бы моральными качествами ни обладали сотрудники, если они профессионально не подготовлены, то не способны эффективно выполнять служебные задачи, за что и несет прежде всего ответственность любой руководитель.
Правила поведения руководителя и степень проявления его моральных качеств находятся в прямой зависимости от поведения и нравственных черт его подчиненных, их ценностной ориентации, обычаев, традиций коллектива, общественного мнения.
Нравственная сторона поведения и деятельности подчиненного характеризуется понятием «этика подчиненного». Как показывает опыт, если нельзя рассматривать этику врача в отрыве от этики пациента, этику преподавателя - от этики слушателя (курсанта), этику артиста - от этики зрителя, этику продавца - от этики покупателя и т.д., то также нельзя исследовать этику руководителя без этики подчиненного.
В табл. 8.2 представлены результаты исследования, которые показывают, какими наиболее привлекательными качествами должны обладать подчиненные .
Таблица 8.2.
|
Нравственные качества личности подчиненного |
Количество указавших данное качество, % |
|
|
Дисциплинированность, исполнительность |
||
|
Ответственность |
||
|
Честность |
||
|
Добросовестность |
||
|
Общительность, коллективизм, чувство товарищества |
||
|
Самостоятельность, инициативность |
||
|
Искренность, доверительность |
||
|
Уважение к начальникам и старшим |
||
|
Трудолюбие, старательность, усердие |
||
|
Чувство собственного достоинства |
Разумеется, многие качества личности подчиненного должны быть присущи и руководителю. Не случайно говорят: «Не научившись повиноваться, не сумеешь повелевать». И недаром хорошие руководители обязательно проходят «школу подчинения» - прежде всего в учебных заведениях и на низших командных должностях. Однако значимость и характер проявления этих качеств у руководителя и руководимого далеко не одинаковы. Например, нет таких ситуаций, когда сотрудник имел бы моральное право скрыть от начальника какую-либо служебную информацию. Однако мораль не осуждает руководителя за сохранение в тайне от подчиненных определенной оперативной информации, планов и замыслов старшего начальства. Если чувство собственного достоинства подчиненного не совместимо главным образом с такими аморальными качествами, как лицемерие, угодничество, зависть, клевета, то чувство собственного достоинства руководителя выступает прежде всего против таких качеств, как грубость, несправедливость, фамильярность, мстительность, малодушие, попустительство.
- Этика сотрудников правоохранительных органов: Учебник. М., 2005. С. 288.
- Указ. соч. С. 290.
Руководитель-человек, управляющий, дающий ход направления деятельности. Советчик, наблюдающий за работой и указывающий как лучше выполнить какую либо работу.
Подчиненный - человек, подвластный и зависимый от руководителя.
Большую часть своей жизни ответственный руководитель проводит на работе. В своей деятельности ему часто приходится полагаться только на себя, при принятии решений он должен быть готов к возможным рискам и ответственности за персонал, за организацию и ее ресурсы. Это не так легко как кажется, поэтому многие руководители стремятся создать благоприятный психологический климат на работе и улучшить отношения с подчиненными, для того чтобы их окружали люди, которым они смогут доверять и делегировать часть своих полномочий. Теплая дружелюбная атмосфера в коллективе увеличивает мотивацию персонала, сплачивает коллектив и повышает эффективность коллективной работы.
В этикете взаимоотношений руководителя и подчиненного существует три стиля управления. Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и другое. Но главное различие между ними - предпочитаемые методы управления.
- · «Авторитарный (жёсткий)- совокупность приемов управления, используя которые, руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения». Этот стиль наиболее востребован на начальном этапе формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров.
- · Либеральный-совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель, предпочитающий этот стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу действий. Этот стиль рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровни зрелости сотрудников, передавая им только те обязанности, с которыми они могут справиться. Речь о либеральном стиле управления может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса.
- · «Демократичный или демократический-совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный стиль подразумевает влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных». Демократический стиль - наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, так как формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным. К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления.
- · Выбор стиля управления зависит от ситуации.
Рассмотрим ситуацию Распоряжение:
«Каждый руководитель, оказывается в ситуации, когда нужно дать какие-то указания своим подчиненным. Если это думающий человек, он невольно оказывается перед выбором: в какой форме выполнить данное задание, выбирая между приказом, поручением, «добровольцем» и просьбой.»
Приказ- чаще всего используют в чрезвычайных ситуациях и в отношении недобросовестных сотрудников.
«Известно, что служащие, руководствуясь приказами, выполняют свою работу удовлетворительно. Если приказ сопровождается угрозой наказания, то уровень эффективности труда очень снижается. Поэтому этикет отношений рекомендует избегать формы приказа во всех случаях, когда ее можно облечь в форму просьбы.»
Форма просьбы (обращения), в которой изъявляется желание руководителя, должны стимулировать подчиненного работать, сделать указанное как можно лучше, подойти творчески к решению задачи. Но в тоже время торопливая, срочная, неуважительная форма передачи поручения у подчиненного может не пробудить такого желания, вовсе его отбить.
Умение найти правильные слова, правильную форму, тон во многом зависит от общей культуры руководителя, его воспитанности, авторитета, от стиля руководства. Чем выше авторитет начальника, чем лучше он владеет этикетом общения, тем разнообразнее, тактичнее, корректнее формы его обращения к подчиненным. Это может быть пожелание («Я хотела бы, что бы до начала совещания вы ещё раз проверили всю приготовленную документацию…»), совет («Я бы посоветовал вам закрыть сессию до конца декабря»), просьба («Прошу вас, сдайте пожалуйста курсовые работы пораньше, чтобы я успел их проверить и сказать вам ваши недочеты, которые вы должны будете исправить»), объяснение заданий («Сначала-…; Затем-…»), приказ («Приступайте к исполнению задания с завтрашнего дня…») или формой «доброволец» («Кто желает взять эту работу на себя?»; «Никто не хочет помочь мне донести документы до машины?»-подходит для ситуации когда работу не хочет никто делать, но она должна быть выполнена) и др.
Следует всегда помнить, что руководитель в силу своей должностной роли обязан выполнять функции, которые будут негативно восприниматься сотрудниками. «Например, руководитель имеет право на критику. Критический разбор деятельности подчиненных-это одна из непростых функциональных обязанностей. Исходя из этого, починенным нужно чаще обращаться к принципам восприятия критики и стараться использовать их в своих взаимоотношениях с руководителем. Принципы восприятия критики помогают объективно и взвешенно оценить негативные моменты в собственной профессиональной деятельности, а также увидеть положительные элементы в критическом разборе своего труда и поведения.»
Нужно стараться находить благоприятные точки соприкосновения во взаимоотношениях руководителя и подчиненного, которые являются компромиссными решениями возникающих проблем. Нахождения компромиссов в отношениях руководителя и подчиненного не должно нарушать жизненных принципов и создавать проблемы для здоровья.
Необходимо помнить, что ни один руководитель не имеет право использовать свое служебное превосходство не в рабочее время. Также руководитель не имеет права на привилегии в быту, по отношению к старшим по возрасту и физически более слабым людям.
