Пять базовых стратегий конкуренции. Экономия за счет обучения

МАРКЕТИНГА - когда предприятие не учитывает различий между сегментами и рассматривает рынок как единое целое. Такая тактика ориентирована прежде всего на то, что есть общего в потребностях покупателей , а не на их различия, т.е. товар предприятия должен подходить максимальному количеству потребителей, практически всем. Конкурентные преимущества достигаются по издержкам. Поэтому все действия и решения предприятия направлены, в первую очередь, на снижение производственных, сбытовых, рекламных и сервисных затрат.

Виды бизнеса создают базовую основу конкурентного преимущества либо по издержкам, либо по дифференциации.

На противовес предыдущему, подход, акцентированный на конкурентах, сосредоточивается на стратегии и тактике противодействия конкурентам. В пределах данного подхода может использоваться два способа достижения конкурентных преимуществ лидерство по издержкам или реализация совокупности действий по ухудшению качества конкурентной среды.

Расширение объемов производства, что позволит получить конкурентные преимущества по внутренним издержкам 23 2

Достижение преимущества по издержкам. В этом случае политика компании заключается в достижении конкурентных преимуществ за счет более дешевого производства и сбыта продукции .. Массовое производство позволяет минимизировать удельные издержки и устанавливать низкие цены, что в конечном итоге дает возможность иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, оперативно реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рискованной для компании, не обладающей достаточными финансовыми ресурсами , так как она может повлечь временное уменьшение числа потребителей продукции и ценовую войну с конкурентами.

Стержневая, основополагающая стратегия бизнеса направлена на поиск путей достижения устойчивых конкурентных преимуществ . Конкурентная борьба стратегических групп обычно описывается тремя наиболее общими стратегиями лидерства по издержкам, дифференцирования и фокусирования усилий на отдельных направлениях. Однако эти стратегии не дают ответа на основной вопрос как добиться преимущества перед прямыми конкурентами, т. е. внутри стратегической группы.

стратегическом управлении - одна из общих стратегий фирмы , направленных на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами , инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров , пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производство с низкими издержками - это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать любую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.

Самая большая стратегическая ошибка, считает М. Портер, в желании гнаться за всеми зайцами, то есть использовать все конкурентные стратегии одновременно. Иначе говоря, по мнению М. Портера, компания, которая не сделала выбор между стратегиями - быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути Такие компании пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма-лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией будут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если и все остальные фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренция становится более интенсивной, те фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтернативными стратегиями , рискуют быть вытесненными.

Фирме необходимо хорошо знать своих конкурентов, поскольку успехи ее деятельности определяются созданием более высокой по сравнению с ними потребительской ценности . С этой точки зрения рассмотрены методы анализа конкурентов и способы создания конкурентного преимущества . Обсуждены факторы, определяющие привлекательность отрасли и ее долговременную прибыльность, а также интенсивность соперничества конкурентов в одной отрасли. Показано, что необходимым условием эффективного функционирования фирмы в условиях конкуренции является использование либо стратегии дифференцированного маркетинга (предложение продукта , обеспечивающего наиболее высокую потребительскую ценность) либо стратегии минимальных издержек. Потенциальными фирм являются более высокая квалификация персонала и лучшие ресурсы, используемые для создания новых продуктов или выхода на новые рынки . Анализ "цепочки ценностей " - деятельности, связанной с проектированием, изготовлением, выведением на рынок, распределением и обслуживанием продукта - позволяет создавать и поддерживать фирме положение лидера на рынке по минимальным издержкам.

Наряду с низкими ценами еще одним преимуществом E N является возможность круглосуточной торговли. Появление обширного класса индивидуальных инвесторов привело к необходимости увеличить торговую сессию и даже перейти на круглосуточные торги, чтобы удовлетворить спрос инвесторов в других часовых поясах. Поэтому возможность круглосуточной торговли рассматривается как конкурентное преимущество E N, способное увеличить приток клиентов без дополнительных расходов . Подобная возможность для традиционной биржи была бы сопряжена с неизмеримо большими издержками, связанными с поддержанием огромной инфраструктуры. Третьим фактором привлекательности E N является их открытость для инвесторов, которые раньше не имели прямого доступа к торгам и не могли конкурировать с брокерами-дилерами . Сегодня приказы инвесторов посредством E N появляются на рынке и могут влиять на его динамику. И, наконец, E N характеризуются прозрачностью, т.е. все поступившие ордера отражаются в системе, и информация по ним доступна всем участникам-подписчикам. Кроме того, лучшая заявка попадает на рынок (на конкретную торговую площадку) от имени E N, имеющей статус маркет-мейкера.

Стратегия лидерства по издержкам - стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом менеджменте одна из общих стратегий фирмы , направленных на создание конкурентных преимуществ . Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с эффектом кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами , инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров , пониженные сбытовые и

Руководство фирмы должно серьезно проанализировать имеющиеся конкурентные преимущества и выбрать одну из двух стратегий поведения на рынке. Как любой экономический выбор , необходимость четкой ориентации в своей стратегии связана с ограниченностью экономических (производственных) ресурсов. Попытки совместить элементы разных стратегий ведут к падению эффективности. Из этого, однако, не следует, что фирма, сделавшая ставку на более низкие издержки, не должна заботиться о приемлемом для потребителей качестве своих товаров и услуг. В свою очередь, предприятие, выбравшее стратегию дифференциации , не должно несоразмерно завышать цены по сравнению с конкурентами.

Таким образом, когда на многочисленных рынках товаров вероятность дифференциации продукции по ее свойствам или по качеству уменьшается, а корпоративный имидж или стратегия фирм трудно изменяемы в краткосрочной перспективе, логистика становится все более важным конкурентным фактором. В таких условиях конкурентное преимущество может возникать из способности фирмы посредством своей логистической деятельности добиваться различий в сегментации рынка , изменений в экономическом окружении и рыночных требованиях, а также изменений собственных и чужих тактических маневров. Политика фирм, направленная на получение доходов от логистической деятельности, как правило, ведет к увеличению прибыли . Исследования зарубежных специалистов показывают, что вклад логистики в прибыль компаний зависит от уровня обслуживания. При этом подмечено, что при достижении уровня 90% и выше логистические издержки начинают опережать рост доходов от этого вида деятельности . Начиная с 95% эффект становится отрицательным (рис. 2.6).

Лобовая атака. Характеризуется наступлением на передовые позиции обороняющейся стороны. Если обороняющаяся фирма лидирует на рынке, успех лобовой атаки обычно зависит от четырех факторов . Во-первых, атакующая сторона должна иметь явное и устойчивое конкурентное преимущество . Если преимущество основано на превосходстве по издержкам, это позволит применить для борьбы с лидером рынка стратегию низких цен. Выраженное отличительное преимущество обеспечивает основу для создания наивысшей потребительской ценности . Устойчивость необходима для оттягивания возможности ответного удара со стороны лидера.

Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Например, более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное обслуживание . Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.

Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе , - это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

После того как руководство компании определилось с маркетинговыми каналами, наступает черед построения распределительной системы, способной эффективно доставлять товары и услуги покупателям. Руководство компании оказывается перед необходимостью решения двух совершенно противоположных задач. С одной стороны, требуется минимизировать издержки по распределению товаров. Как правило, они (издержки транспортировки, поддержания товарных запасов , складирования, обработки заказов и т. д.) составляют до 20% объема продаж в стоимостном выражении. Поскольку торговая прибыль обычно составляет не более 5% стоимостного объема продаж, очевидно, что сокращение издержек распределения - один из основных стимулов для менеджеров. С другой стороны, распределение товаров - основной . Компании, способные немедленно предоставить покупателю товар или услугу, получают возможность устанавливать более высокие цены и привлекают новых покупателей . Задача менеджмента состоит в обеспечении высокого уровня обслуживания покупателей в отсутствие чрезмерных расходов на распределение товаров.

Реальная работа для каждого предприятия заключается в составлении списков сильных и слабых сторон и оценке важности каждой позиции в зависимости от условий конкуренции в отрасли. Наиболее значимые сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии. С другой стороны, хорошая стратегия должна позволять сводить к минимуму отрицательное воздействие слабых сторон предприятия на его стратегическое положение. Среди сильных сторон принято выделять одну главную позицию - то, что у предприятия получается особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Это может быть, например, наличие секретов производства, обеспечивающих низкие издержки, лучший сервис, лучшее местоположение, система внедрения новых продуктов и т. п. Эту сильную сторону рассматривают отдельно и называют специальным термином - исключительное превосходство. Именно то, что составляет исключительное превосходство предприятия, должно на практике стать основой для построения конкурентного преимущества в рамках разрабатываемой стратегии.

Крупные компании, располагающиеся на V-образной кривой , обычно ориентированы на рынок в целом, достижение преимущества по издержкам, завоевание значительной доли рынка и реализации экономии на масштабах производства . Небольшие конкуренты получают высокие прибыли, концентрируя внимание на избранных узких сегментах рынка , разрабатывая специальные подходы к производству, маркетингу, распределению продукции . Смешно, но средние конкуренты, обосновавшиеся на дне V-кривой, не способны получить конкурентных преимуществ и очень часто демонстрируют низкий уровень доходов. Пойманные в ловушку стратегии Ничейная земля, они слишком велики для того, чтобы извлечь выгоду из локальной конкуренции, но недостаточно велики для получения экономии на масштабах производства5.

Чтобы сократить разрыв между прогнозами теоретических моделей и эмпирическими свидетельствами , нам необходимо модифицировать выдвинутые ранее посылки. Во-первых, мы должны учесть, что зачастую не всем фирмам доступны одни и те же технологии. В течение определенного времени компания DuPont имела преимущество по издержкам перед своими конкурентами в производстве диоксида титана. Это было связано с тем, что DuPont обладала исключительными патентными правами на низкозатратный процесс производства . Даже после того как срок действия этих патентов истек, DuPont по большей части сохранила свое преимущество, поскольку произошло смещение вниз по кривой обучения другими словами, преимущество первого хода переросло в устойчивое конкурентное преимущество.

Не так давно инновации были оружием, к которому ведущие мировые производители обращались только в случаях особого ужесточения конкурентной борьбы . С точки зрения стратегии такие компании можно назвать конкурентами третьего поколения. В основе конкуренции первого поколения (по окончании Второй мировой войны) было ценовое соперничество , достижение преимуществ по издержкам. В частности, такие японские компании, как Toyota, asio и Honda,

Выбор рынка кажется делом сравнительно простым и незамысловатым. И тем не менее можно задаться вопросом, следовало ли при выборе Англии в основном руководствоваться факторами сходства языка и культуры. Страны-кандидаты можно классифицировать по нескольким критериям, таким, как 1) размер рынка , 2) динамика роста рынка, 3) издержки по ведению дел, 4)

На что вы обращаете внимание при выборе авиабилетов? На самую низку цену? Или на самый фантастический уровень обслуживания и максимальный комфорт? А может вам необходим билет в экзотическую страну, а потому выбирать не приходится? Выбор, конечно, остается за вами. Но главное в этом примере то, что у вас всегда есть масса вариантов организации поездки. Почему? Потому, что каждая авиакомпания выбрала свой особенный способ достижения конкурентных преимуществ на переполненном рынке.

Лоукост операторы решили сократить расходы до минимума и предложить самые низкие цены на билеты. Это помогает им захватить долю рынка и обеспечить максимальную загрузку самолета, что приведет к желаемой прибыли. С другой стороны, авиакомпании премиум класса, сосредоточили свои усилия на максимально качественном обслуживании за большие деньги. Тем самым, они покрывают высокую стоимость сервиса. Между тем, небольшие авиакомпании пытаются максимально использовать детальное знание нескольких маршрутов, чтобы обеспечить более дешевые услуги, чем их крупные, международные конкуренты.

Общие стратегии

Эти три подхода являются примерами «родовых стратегий», потому что они могут быть применены к продукции или услугам во всех отраслях бизнеса, а также для организаций всех размеров. Они были впервые изложены Майклом Портером в 1985 году в книге «Конкурентное преимущество: Создание и поддержание высокого результата».

Портер назвал общие стратегии:

Стратегия лидерства по издержкам - достижение низких затрат.
Стратегия дифференциации - создание однозначно желаемых товаров и услуг.
Стратегия фокусировки - стратегия применения предыдущих вариантов на очень узких сегментах рынка.

Стратегия лидерства по издержкам

Общие стратегии Портера - это способы получения конкурентных преимуществ. Другими словами, это стратегии развития предприятия , которые «забирают» клиентов у ваших конкурентов. Есть два основных способа достижения этой цели в рамках стратегии лидерства по издержкам:

Увеличение прибыли за счет снижения издержек, времени производства и т.д.
Увеличение доли рынка за счет более низкой цены, увеличение прибыли с каждой продажи за счет сокращения расходы.

Стратегия лидерства по издержкам - означает лидерство с точки зрения стоимости в вашей отрасли или на рынке. Просто быть среди самых низкозатратных производителей не достаточно, ведь так вы оставите широкое поле для атаки других производителей с низкими издержками, которые могут уменьшить свои цены и, следовательно, блокировать ваши попытки увеличения доли рынка.

Поэтому вы должны быть уверены, что вы можете достичь и сохранить первое место, прежде чем выберете стратегию лидерства по издержкам. Компании, достигающие успеха в применении данного подхода, как правило, имеют:

Доступ к необходимому инвестированию в технологии, которые сократят затрат.
Очень эффективную логистику.
Недорогую базу (труд, материалы, оборудование) и способ устойчивого сокращения расходов.

Наибольший риск в проведении стратегии состоит в том, что эти источники сокращения затрат, не уникальны для вас и в том, что конкуренты могут легко скопировать вашу стратегию. Вот почему важно постоянно искать пути улучшений. Внедрите у себя на предприятии японскую методику Кайдзен - философию постоянного совершенствования .

Стратегия дифференциации

Дифференциация предполагает создание более привлекательного продукта для ваших клиентов. Методы реализации данной стратегии зависят от вашей отрасли и вашего продукта, но, как правило, они связаны с характеристиками, функциональностью, долговечностью, поддержкой, а также имиджем бренда.

Чтобы добиться успеха в стратегии дифференциации, организации должны:

Постоянно проводить исследования рынка и получать информацию об инновациях.
Иметь возможность предоставлять высококачественные продукты и услуги.
Обеспечивать эффективный маркетинг, так чтобы рынок понимал преимущества, предлагаемые вашей компанией.

Крупные организации, преследующие стратегию дифференциации должны оставаться гибкими. В противном случае, они рискуют подвергнуться нападению конкурентов, также сфокусировавшихся на стратегии дифференциации.

Стратегия лидерства по издержкам - это совокупность четко спланированных мер, направленных на минимизацию расходов, являющихся издержками. Уменьшение последних предполагает увеличение прибыли. Этот простой арифметический принцип является базой для принятия решения по выбору стратегии. Он подкупает своей простотой и манит открывающимися перспективами. Однако не все так просто, радужно и выгодно.

Информационная основа выбора стратегий

Выбор стратегии в бизнесе - это залог правильного развития производства к определенной перспективе.

Однако выбор может быть правильным, а выбранная стратегия -продуктивной только в том случае, если в основе такого выбора лежат не только интуиция и жизненный опыт, но и специально собранная информация.

Выбор стратегии - это отбор из имеющегося разнообразия сценариев развития организации. Оно формируется из прогнозных исследований развития производства, его внутренней и внешней среды. Поскольку условия функционирования любой организации меняются каждый день, то прогнозные работы должны проводиться всегда. Только в этом случае выбор стратегии может быть обоснованным и точным. В противном случае даже самые благие намерения и наиболее выигрышная стратегия могут привести организацию в тупик.

С выбора стратегии начинается планирование деятельности. Оно, в свою очередь, выполняет функции упорядочивания и организации действий для достижения стабильности деятельности. Именно стабильность является тем фундаментом, который позволяет строить устойчивую структуру любой организации. Стабильность производства - это его долгая жизнь и постоянная прибыль. Все остальное - это спасение утопающего силами самого утопающего.

Выделяют 4 крупных блока стратегий:

рост;
ограниченный рост;
сокращение;
ликвидация.

Самой прибыльной обычно является стратегия роста. Но она же и наиболее рискованная. Менее прибыльна, но зато и не столь рискованна стратегия ограниченного роста. Сокращение и ликвидацию принято считать стратегией терпящего бедствие корабля, которому в открытом океане рынка некому бросить спасательный круг.

В какой-то степени это так. Однако жизнь в постоянно меняющихся условиях требует гибких действий, которые не только спасут бизнес-корабль от катастрофы, но и позволят, заделав течь, поймать попутный ветер и прийти, наконец, в тихую бухту стабильности. Главное спасение заложено в постоянном сочетании трех составляющих: прогнозировании, планировании и выборе стратегии.

Лидерство в издержках и пути его достижения

Стратегия, основанная на минимизации издержек, может быть отнесена к стратегии сокращений. Из всех вариантов она ближе всего к стратегии сокращения расходов. Минимизация расходов и издержек может сопутствовать и стратегии сбора урожая, когда производство направлено на максимальную прибыль. Чаще всего за этим стоит перспектива банкротства и ликвидации.

В редких случаях стратегия сведения издержек к нулю является частью стратегии ограниченного роста. В этом случае экономия на издержках позволяет сконцентрировать средства для рывка и захвата новых рыночных ниш, выпуска новой продукции, открытия дочерних предприятий и т. п.

Издержками на любом предприятии являются расходы, не влекущие за собой получение прибыли. Чаще всего к категории непозволительной роскоши могут быть отнесены социальные расходы, спонсорство, благотворительность, охрана среды и рабочего места, любые затраты на персонал, не являющиеся заработной платой и т. п.

Практически повсеместно, а в России особенно, львиную долю затрат на производства составляет энергия. По этой причине энергосбережение всегда стоит в лидерах принятия мер по сокращению издержек. Хотя чаще всего лидируют сокращения расходов на персонал и социальные выплаты.

Зачем нужны сокращения издержек? Каждое предприятие стремится максимизировать прибыль. Для того чтобы достичь этой цели, необходимо не только захватить рыночные ниши, но и стабильно их удерживать. Это не составит труда при монопольном положении, слабости конкурентов и устойчивом спросе на данную продукцию.

Однако если на рынке данной продукции держится много конкурирующих производителей, а сам рынок стремится к насыщенности, может возникнуть риск перепроизводства продукции данного предприятия. Из этой ситуации есть три выхода:

Увеличить ассортимент продукции, что позволит повысить спрос и вытеснить на какое-то время конкурентов с этого рынка.
Снизить цену и постоянно удерживать ее на уровне ниже, чем у конкурентов. Наиболее выгодным вариантом является достижение демпинговых цен, но это крайне рискованно, не каждый может себе это позволить.
Снизить себестоимость продукции. Первый и часто единственный путь такого снижения - сокращение издержек.

Транснациональные корпорации и мировые лидеры производства однотипной продукции достигают стабильного состояния на мировом рынке за счет вариантов № 1 и 3. Именно так удерживают свое мировое лидерство производители электроники, автомобилей, товаров легкой промышленности, глубокой переработки продуктов и т. п. Однако решающим фактором закрепления на рынке является постоянное снижение цены за счет снижения себестоимости.

Снижение издержек как способ закрепления на рынке с помощью конкурентных преимуществ повышения ассортимента и снижения цен должно включать в себя отказ не только от непозволительных расходов, но и от устаревших технологий. В современных условиях перейти к стратегии устойчивого роста можно, только выиграв гонку технологий.

Следовательно, минимизация издержек выгодна организации только в том случае, если освободившиеся средства будут уходить на модернизацию производства и обновление ассортиментных линий, а не на увеличение дивидендов по акциям или премий руководящему составу.

Плюсы и минусы стратегии лидерства по издержкам

Преимущества у такой стратегии, конечно, есть. В противном случае она не была бы настолько популярной. Однако рассматривать ее всегда нужно только как временную меру. На основе реализации этой стратегии должны появиться новые структуры, технологии, более совершенные системы управления и стимулирования производительности труда и т. п.

Данная стратегия таит в себе определенные опасности, так как неумеренное следование этому выбору может привести к гонке экономии между внутренними структурами предприятия и конкурентами. Когда все разумные ресурсы экономии будут исчерпаны, неминуемо наступит очередь неразумной экономии, то есть за счет более качественного маркетинга, сети дистрибуции, технологического прогресса, разрушения управленческих систем, потери мотивации сотрудниками к более производительному труду и т. п.

Организация, которая развивается по пути минимизации издержек, рискует оказаться в кадровой ловушке. Часто такая процедура сопровождается сокращением кадров, уменьшением зарплат и ликвидацией системы дополнительного стимулирования труда в виде премий, дополнительных отпусков и т. п. Это самый опасный путь.

Источники преимущества по издержкам

Ключом к анализу издержек является исследование факторов, определяющих положение с издержками в фирме. Кривая опыта объединяет четыре источника снижения стоимости. Это экономия на масштабе производства, экономия за счет обучения, улучшение технологии и проектирования бизнес-процессов, улучшение дизайна товаров.

К указанным четырем источникам следует добавить еще три фактора, влияющих на относительные издержки фирмы: использование мощностей, стоимость ресурсов и остаточную эффективность.

Семь факторов - детерминантов удельных затрат, затрат на единицу выпускаемой продукции Р. Грант предложил называть движущими силами, или драйверами, затрат. Семь драйверов затрат представлены на схеме, приведенной на рис. 3.3.

Относительная важность движущих сил затрат различна в разных отраслях. Важность их различается и в фирмах одной отрасли, и в различных сферах деятельности одной и той же фирмы. Для анализа каждой из движущих сил затрат в какой-то конкретной фирме необходимо:

сравнить структуру затрат фирмы с конкурентами и выявить источники неэффективности;
предложить рекомендации по совершенствованию эффективности затрат.

Проанализируем природу и роль каждой из этих движущих сил затрат.

Экономия за счет масштаба производства

Доминирование крупных компаний во многих отраслях производства и сферы обслуживания обусловлено эффектом масштаба. Экономия за счет объема производства возникает в тех случаях, когда увеличение объемов ресурсов, используемых в процессе производства, приводит к снижению себестоимости.

Экономия на масштабе производства определяется следующими эффектами.

Рис. 3.3.

1. Технические отношения между затратами на входе и объемом выпуска продукции. Во многих видах деятельности увеличение выпуска продукции не требует пропорционального увеличения затрат на входе. Нефтеналивной танкер водоизмещением 100 000 т не стоит в 10 раз дороже танкера водоизмещением 10000 т. Он значительно дешевле.
2. Неделимость. Многие ресурсы и виды деятельности доступны только в больших объемах. Поэтому здесь возможна экономия за счет объема производства, поскольку фирмы в состоянии разнести связанные с ними издержки на больший объем выпускаемой продукции. Общенациональная телевизионная рекламная кампания стоит одинаково и для маленькой, и для большой фирмы.
3. Специализация. Увеличение масштаба позволяет решить важную задачу специализации, что проявляется в усилении разделения труда. Массовое производство ведет к разбиению производственного процесса на отдельные задачи, которые выполняются специальными рабочими, использующими специализированное оборудование. Специализация ускоряет обучение, позволяет избежать потерь из-за переключения с одного вида деятельности на другой. Эффект масштаба имеет очень большое значение и в «интеллектуалоемких» отраслях, например, в инженерно-техническом проектировании, где большие фирмы могут предложить специализированный опыт в применении широкого спектра ноу-хау.

Эффект масштаба и концентрация отрасли. Экономия на масштабе производства - самая важная определяющая компонента уровня концентрации в отрасли. Она определяется долей продукции отрасли, приходящейся на самые крупные фирмы.

Консолидация мировой автомобильной промышленности стимулировалась огромными затратами, связанными с разработкой новых моделей. Множество мелких и средних автомобилестроительных компаний были поглощены крупными конкурентами просто потому, что не могли выдержать затраты на разработку новых моделей.

Затраты на разработку новых видов изделий объясняют консолидацию производства больших пассажирских самолетов, вследствие которой осталось только две фирмы: Boeing и Airbus.

Желание эксплуатировать эффект масштаба всегда было главным стимулом глобальной экспансии в производстве автомобилей и мотоциклов, бытовой электроники. В последние годы глобализация распространилась и на сектор услуг, главным образом благодаря эффекту масштаба в области знаний и организационных способностей.

Однако эффект масштаба играет решающую роль не во всех отраслях.

Пределы экономии на масштабе производства. Несмотря на господство эффекта масштаба, фирмы малого и среднего бизнеса продолжают выживать и процветать, конкурируя с более крупными соперниками. Например, в банковском деле нередко небольшие банки в среднем более прибыльны и устойчивы, чем их более крупные собратья. Преимущества в эффективности, проистекающие из масштаба деятельности, компенсируются тремя факторами.

1. Дифференциация товара. Если предпочтения покупателей дифференцированы, фирмы могут столкнуться с тем, что ценовая премия за удовлетворение единственного рыночного сегмента дифференцированным товаром больше прибыли, обусловленной эффектом масштаба.
2. Гибкость. Производство, основанное на эффекте масштаба, подразумевает наличие высокоспециализированных работников и оборудования, которые отличаются негибкостью. В быстро меняющемся мире крупные фирмы не могут так же быстро, как мелкие, реагировать на колебания спроса, цен и потребительских предпочтений.
3. Проблемы мотивации и координации. Крупные фирмы становятся все сложнее, и управлять ими намного труднее, чем мелкими. Некоторые из крупнейших фирм несут большие потери из-за трудовых конфликтов, увеличения затрат на контроль, непродуктивного использования материалов и низкого уровня мотивации служащих.

Экономия за счет обучения

Основной источник сокращения издержек на основе приобретения опыта - это обучение членов организации. Повторение развивает индивидуальные навыки и организационную рутину. Чем сложнее процесс или товар, тем больше потенциальные возможности обучения. Например, в полупроводниковой индустрии кривые обучения характеризуются исключительной крутизной. Обучение происходит одновременно на индивидуальном уровне - благодаря совершенствованию навыков и решению проблем и на групповом уровне - посредством развития и уточнения организационной рутины.

Технологии

Для большинства товаров и услуг существуют альтернативные технологии. Один процесс технически превосходит другой, если на единицу выпускаемой продукции какого-либо определенного ресурса используется меньше, а количество остальных ресурсов остается неизменным. Там, где производственный метод использует на входе одних ресурсов больше, а других - меньше, эффективность затрат зависит от относительных цен используемых ресурсов. Например, в США эффективность затрат при изготовлении мобильных телефонов достигается за счет высокой автоматизации, а в Китае - за счет трудоемкой сборки.

Многие крупные фирмы тратили огромные средства на разработку новых технологических процессов, которые должны были бы превратить эти фирмы в мировых лидеров. Однако без фундаментальных изменений в организации и управлении успехи в повышении производительности оказывались ничтожными.

На практике максимальная производительность вследствие инновационных процессов проистекает из организационных усовершенствований, а не технологических инноваций или использования нового оборудования.

Реинжиниринг бизнес-процессов. В 1990-х гг. признание того факта, что модернизация операционных процессов может существенно повысить эффективность, вызвало волну интереса к новому инструменту управления, названному реинжинирингом бизнес-процессов.

М. Хаммер и Дж. Чампи дали реинжинирингу такое определение: «Фундаментальное переосмысление и радикальная модернизация процессов бизнеса, направленные на кардинальные улучшения таких жизненно важных современных критериев деятельности, как стоимость, качество, обслуживание и скорость».

Логическое планирование процессов бизнеса может существенно повысить их эффективность. М. Хаммер и Дж. Чампи указали на существование ряда «общих особенностей, повторяющихся тем или характеристик», которыми может руководствоваться реинжиниринг бизнес-процессов. Эти характеристики включают:

выполнение нескольких видов работы одним человеком;
разрешение работникам принимать решения;
естественный порядок выполнения последовательных этапов процесса;
признание существования множества версий процесса и того, что при проектировании процессов следует принимать во внимание различные ситуации;
использование в деятельности здравого смысла. Например, если вам нужна пачка карандашей, дешевле будет купить их в канцелярском магазине, чем заказывать через отдел снабжения фирмы;
сокращение количества проверок и средств контроля там, где это имеет экономический смысл;
минимизацию числа процедур согласования;
назначение в каждой конкретной ситуации менеджера, который должен обеспечить взаимодействие между различными процессами;
сочетание централизации и децентрализации в ходе планирования процесса на основе общей базы данных, децентрализованного принятия решений и координации за счет обмена информацией. Реинжиниринг призван обеспечить повышение эффективности,

качества и скорости бизнес-процессов. Но многие инициативы в сфере реинжиниринга привели к плачевным результатам.

Одним из главных результатов упражнений в реинжиниринге стало чрезмерное усложнение большинства производственных и административных процессов. Чтобы перепроектировать процесс, нужно сначала понять его. Построение карт технологических процессов выявило, что даже простые бизнес-процессы, как, например, приобретение канцелярских товаров, представляют собой сложную и запутанную систему взаимодействий между многими членами организации. Реинжиниринг без полного понимания процесса просто опасен.

Дизайн товаров и услуг

Промышленный дизайн - это проектирование товаров, основанное не столько на функциональности и эстетике, сколько на простоте производства. Он может существенно сократить издержки, особенно если они связаны с внедрением нового технологического процесса.

Примером удачного дизайна может служить опыт фирмы Volkswagen. Фирма значительно сократила расходы на разработку новых автомобилей путем создания 30 различных моделей на основе всего четырех платформ.

Услуги также можно спроектировать таким способом, чтобы предоставлять их было легко и эффективно. Один из лидеров американской индустрии мотелей проектирует свои мотели таким образом, чтобы поддерживать низкий уровень операционных расходов. Эти мотели располагаются в дешевых пригородных районах, используют стандартные проекты, отказываются от сооружения бассейнов и ресторанов, проектируют комнаты так, чтобы облегчить ежедневную уборку.

Использование мощностей

В краткосрочном или среднесрочном периоде производственная мощность фирмы более или менее постоянна. Изменения в выпуске продукции связаны с изменениями использования мощностей. В периоды низкого спроса производственные мощности используется не полностью. Это приводит к повышению удельных затрат, потому что постоянные издержки приходится распределять на меньшее количество единиц продукции.

В сферах бизнеса, где фактически все издержки являются постоянными, например, у операторов мобильной связи, доходность очень чувствительна к периодическому падению спроса.

В отраслях, переживающих спад, способность быстро адаптировать мощности к существующему уровню спроса может стать основным источником преимущества по издержкам. Ключом к приспособляемости является способность отличать циклический излишек производственных мощностей, характерный для всех циклических отраслей, - от производства полупроводников до строительства гостиниц и железных дорог. Его следует отличать от структурного излишка стареющих и угасающих отраслей.

Структурный излишек производственных мощностей связан не только с угасающими отраслями. Во многих развивающихся отраслях, например, в электронной коммерции, конкуренция, основанная на эффекте масштаба и стремлении к лидирующему положению на рынке, ведет к тому, что мощности намного опережают спрос.

Затраты на входе

В большинстве отраслей различия в затратах фирм на приобретение одинаковых ресурсов могут оказаться важным источником общего преимущества по затратам. Существует несколько общих источников низких затрат на входе:

различия в ценах на ресурсы в зависимости от географического места. В разных местах цены на ресурсы могут варьироваться. Значительная разница в оплате труда в развитых и развивающихся странах привела к тому, что трудоемкое производство одежды, обуви, игрушек перекочевало в страны третьего мира;
владение дешевыми источниками поставок. В сырьевых и материалоемких отраслях владение или доступ к дешевым источникам может создать уникальное преимущество по издержкам. Стоимость разведки и добычи сырой нефти для американских, европейских, российских компаний в несколько раз выше, чем для компании из Саудовской Аравии;
рыночная власть. Там, где приобретение товаров является основной статьей расхода, различия в покупательной способности фирм внутри отрасли могут стать важным источником преимущества по издержкам. Проникновение Wal-Mart на европейский рынок европейские фирмы встретили с тревогой. Ведь Wal-Mart способна использовать свою мощь для получения дополнительных скидок от поставщиков и начать агрессивную ценовую атаку;
работники, не состоящие в профсоюзе. Там, где затраты на трудовые ресурсы составляют большую часть полных издержек, лидерами по издержкам часто становятся фирмы, которые сумели избежать объединения сотрудников в независимые профсоюзы.

Организационная эффективность

Фирмы могут функционировать неэффективно. Организационная эффективность зависит от способности фирмы устранить «организационную неэффективность», или «Х-неэффективность». Это избавление от затрат, которые мешают фирме достичь максимальной эффективности. Такие затраты часто накапливаются бессознательно и являются результатом того, что менеджеры и рядовые сотрудники склонны к расхлябанности, вместо того чтобы стремиться к четкой, максимально эффективной деятельности.

Устранить лишние затраты трудно. Иногда только сильный шок, вызванный угрозой существованию фирмы, может дать стимул к выкорчевыванию этой укоренившейся неэффективности. Когда фирмы сталкиваются с угрозой банкротства, они могут продемонстрировать буквально чудеса, избавляясь от лишних затрат.

При отсутствии угрозы выживанию высокий уровень организационной эффективности обычно является следствием организационной культуры и стиля управления, которые нетерпимы ко всем ненужным затратам.

Стратегический анализ и выбор являются одним из этапов процесса стратегического менеджмента, в течение которого менеджеры осуществляют изучение и выбор такой деловой стратегии, которая позволила бы их бизнесу удержать или создать устойчивое конкурентное преимущество. Исходным пунктом их анализа являются конкурентные качества компании, отличающие ее от других разумных альтернатив с точки зрения потребителя. Если для бизнеса характерно определенное товарное направление или область сервиса, они также должны сделать выбор между альтернативными долгосрочными стратегиями, особенно в тех случаях, когда рассматривается перспектива расширения деятельности компании за пределы традиционной для нее области. В этой главе мы исследуем стратегический анализ и выбор монопрофильных компаний, для чего рассмотрим две основные темы.

1. Какие стратегии являются наиболее эффективными с точки зрения устойчивого конкурентного преимущества монопрофильных компаний? Какая из конкурентных стратегий наилучшим образом позиционирует бизнес в рамках его отрасли? Например, компания Scania является крупнейшим мировым производителем грузовых автомобилей и вместе со своим главным конкурентом - компанией Volvo составляет основу шведской экономики. Рентабельность продаж Scania составляет 9,9%, значительно превышая показатели Mercedes (2,6%) и Volvo (2,5%), и остается на высоком уровне на протяжении последних 60 лет. Scania добилась устойчивого конкурентного преимущества за счет стратегии фокусирования исключительно на грузовом автомобильном транспорте и трех географических рынках (Европа, Латинская Америка и Азия), где компания продает машины специфического назначения, собранные из модульных компонентов (20 тыс. компонентов на один автомобиль - против 25 тыс. у Volvo и 40 тыс. у Mercedes). Scania - это эффективный производитель грузовых транспортных средств, которые могут быть быстро адаптированы к различным потребностям покупателей, принадлежащих к конкретным географическим рынкам.

2. Должны ли монопрофильные компании диверсифицировать бизнес в интересах создания большей ценности и для достижения конкурентного преимущества? Например, менеджеры Dell и Coca-Cola, изучив возможность диверсификации, пришли к выводу, что дальнейшая концентрация на прежних основных продуктах и видах услуг была бы для их компаний наилучшим выбором. IBM и Pepsi, изучив этот же вопрос, приняли решение в пользу концентрической диверсификации и вертикальной интеграции. Почему?

Оценка и выбор стратегий для бизнеса: в поисках устойчивого конкурентного преимущества

Менеджеры оценивают стратегии и выбирают те из них, которые, по их мнению, приведут к успеху бизнеса, который становится успешным благодаря тем или иным преимуществам над конкурентами. Существуют два основных источника конкурентных преимуществ: структура издержек и способность к дифференциации. Парк развлечений «Disney World» в Орландо обладает уникальными характеристиками, отличающими его от других подобных заведений. Компания Costco способна предложить своим покупателям популярные товары по самым низким ценам, поскольку обладает низкими издержками, дающими преимущество над конкурентами.

Прибыльность бизнеса, чьи конкурентные преимущества берут начало в одном или обоих этих источниках, обычно превышает средний показатель для данной отрасли. Компании, не обладающие преимуществами по издержкам или в плане дифференциации, получают прибыль на уровне среднего отраслевого значения или ниже. Два хорошо известных исследования доказывают, что компании, не обладающие ни одним из указанных преимуществ, демонстрируют наихудшие результаты среди равных им по силам конкурентов, а те, которые располагают обоими преимуществами, добиваются наилучших показателей прибыли в отрасли.

Средние значения рентабельности активов (ROI), подсчитанные для 2500 компаний, принадлежащих к 7 отраслям, выглядят следующим образом:

Первоначально менеджерам советовали выбирать такие стратегии, которые способствовали бы достижению конкурентного преимущества определенного типа. Опираясь на представление о базовых стратегиях бизнеса, эксперты обычно рекомендовали компаниям выбор между дифференциацией или лидерством по издержкам. И в том случае, если участники бизнеса смогут четко определить свои стратегические приоритеты, их компании, по мысли авторов соответствующих исследований, должны получать более высокую прибыль по сравнению с конкурентами, не обладающими преимуществом указанного типа.

Как показывают приведенные нами выше данные, а также опыт многих компаний, наивысший уровень прибыльности характерен для тех компаний, которые одновременно обладают обоими преимуществами перед конкурентами. Другими словами, компании, обладающие одним и более качествами, дифференцирующими их от главных конкурентов, а также ресурсами, позволяющими снизить издержки, смогут постоянно превосходить соперников по прибыли. Таким образом, задачей современных менеджеров являются оценка и выбор таких стратегий, основанных на ключевых компетенциях и цепочке ценности, которые позволяли бы создавать конкурентные преимущества обоих типов одновременно. Материал, приведенный во врезке 1 «Главный стратег», повествует о том, как основатель Facebook Марк Цукерберг и главный операционный директор компании Шерил Сэндберг руководят осуществлением стратегии, включающей элементы лидерства по издержкам и дифференциации, что, по их убеждению, обеспечит жизнеспособность и долговременный успех компании вплоть до 2030 г., когда веб-технологии станут основным условием ведения бизнеса.

Оценка возможностей лидерства по издержкам

Успех, основанный на лидерстве по издержкам, предполагает, что компания способна продавать продукт или услугу по низким ценам, недостижимым для конкурентов, и обладает этим преимуществом постоянно. Благодаря способностям и ресурсам, указанным во врезке 2, компания способна осуществлять один или более процессов в рамках стандартной цепочки создания ценности (покупать исходные материалы, превращать их в продукты, осуществлять маркетинг и распространение продуктов или выполнять вспомогательные операции) с меньшими, чем у конкурентов, издержками, или же она должна достичь аналогичного преимущества за счет изменения структуры цепочки ценности. Врезка 8.2 демонстрирует примеры стратегий лидерства по издержкам.

Стратегии низких издержек - стратегии компаний, которые стремятся получить долгосрочные конкурентные преимущества, совершенствуя процессы цепочки создания ценности таким образом, чтобы на постоянной основе достигать результатов при существенно меньших издержках, чем у конкурентов. Это позволяет компаниям конкурировать, главным образом, за счет низких цен и при этом продолжать ведение бизнеса.

Изучая цепочку ценности в поисках лидерства по издержкам, стратегические менеджеры оценивают степень устойчивости возможного конкурентного преимущества при помощи сравнительного анализа их бизнеса с деятельностью главных конкурентов и с точки зрения пяти конкурентных факторов во внешнем окружении компании. Те низкозатратные процессы, которые оцениваются как устойчивые и способны принести компании одно или более преимуществ в области конкурентных факторов, могут стать основой конкурентной стратегии. Преимущества по издержкам, которые уменьшают вероятность ценового давления покупателей. Когда основные конкуренты не могут соперничать с ценами лидера по издержкам, давление покупателей заставляет их искать пути выхода из бизнеса.

Действительно устойчивое преимущество по издержкам способно вытеснить соперников в другие сферы бизнеса, что приводит к ослаблению ценовой конкуренции. Интенсивная и длительная ценовая конкуренция может стать разрушительной для всех соперников, как это временами заметно в сфере воздушных перевозок.

Новые игроки сталкиваются с подготовленной обороной лидера по издержкам, не имея достаточного опыта для копирования всех его преимуществ. Британский старт-ап, компания EasyJet, вышла на европейский рынок воздушных сообщений при мощной рекламной поддержке и с предложением экономичных и непретенциозных внутренних рейсов, копировавших стиль американской авиакомпании Southwest Airlines.

В течение некоторого времени аналитики опасались, что это начинание не выдержит ценового соперничества с British Airlines, Buzz (экономичным подразделением KLM) и Virgin Express и что высокие аэропортовые тарифы и задержки рейсов быстро похоронят новую компанию. Однако компания устояла благодаря преимуществу первого шага и даже упрочила лидерство среди европейских авиаперевозчиков эконом-класса.

Ценовое преимущество должно уменьшить привлекательность товаровзаменителей. Серьезную озабоченность любого бизнеса вызывает перспектива потери покупателей вследствие появления на рынке товаров-заменителей, способных удовлетворить те же потребности, что и продукт компании. Ценовое преимущество позволяет противостоять такому развитию событий и конкурировать даже с привлекательными и более дешевыми товарами, если их качество уступает продукту компании.

Широкая маржа прибыли позволяет производителям дешевой продукции сопротивляться повышению цен со стороны поставщиков, что часто способствует длительному сохранению их лояльности. Если компания располагает широкой маржей прибыли, ей проще справляться с неожиданным повышением цен со стороны поставщиков, особенно если это вызвано причинами, находящимися вне их контроля. Сильная засуха в Калифорнии вызвала четырехкратное повышение цен на салат - один из важных элементов спроса со стороны ресторанов. Некоторые ресторанные сети смогли с этим справиться, в то время как другие были вынуждены ввести «салатный налог» для своих клиентов. Естественно, те рестораны, которые более успешно взаимодействовали со своими поставщиками в этой ситуации, смогли завоевать их лояльность, чтобы воспользоваться ею в будущих конкурентных битвах.

Оценка возможностей лидерства по издержкам

А. Ресурсы и способности, необходимые для лидерства по издержкам

Устойчивый доступ к ресурсам капитала и постоянные капиталовложения
Инженерные способности
Тщательный контроль трудовых и технических операций
Упрощение процессов производства или доставки потребителям товаров/услуг
Низкие затраты на дистрибуцию

Б. Организационные условия, способствующие устойчивому лидерству по издержкам

Тщательный контроль издержек
Частые детализированные отчеты о результатах контроля
Постоянное совершенствование внутренних процессов с опорой на сравнительный анализ деятельности конкурентов
Четкое распределение ответственности в рамках организации
Система стимулирования, привязанная к жестким и обычно количественным заданиям

В. Некоторые способы достижения конкурентного преимущества через лидерство по издержкам

Источник: основано на публикации: Michael Porter, On Competition, 1998, Harvard Business School Press.

Определив возможные компоненты стратегии лидерства по издержкам, менеджеры должны решить, могут ли риски, характерные для этой стратегии, помешать устойчивому успеху компании. Основные риски, подлежащие анализу, приведены ниже.

Многие процессы, направленные на снижение издержек, могут быть с легкостью скопированы конкурентами. Компьютеризация определенных функций обработки заказов в некоторых компаниях по утилизации опасных отходов на короткое время снизила их издержки и помогла улучшить качество сервиса. Но их соперники быстро адаптировались к ситуации, добавив аналогичные способности и добившись такого же эффекта по издержкам.

Эксклюзивное преимущество по издержкам может стать ловушкой. Компании, делающие акцент на низких ценах и издержках в ущерб дифференциации, должны быть абсолютно уверены в устойчивости своего преимущества. Особенно в торговле сырьевыми или необработанными товарами лидеры по издержкам, чтобы сохранить преимущество по марже прибыли перед менее крупными конкурентами, должны преодолевать ценовое давление покупателей в пользу постоянного снижения цены. Как лидер, так и его конкуренты в этой борьбе могут понести значительные потери.

Чрезмерное сокращение производственных затрат может негативно отразиться на других конкурентных преимуществах, включая основные свойства продукта. Интенсивное урезание расходов расширяет маржу прибыли, но уменьшает возможность инвестирования в инновации, процессы и продукты. Жесткое сокращение расходов также может выразиться в экономии на материалах, процессах или процедурах, придававших оригинальному продукту качества, которые ценят покупатели. Некоторые компьютеризированные компании, осуществляющие торговлю по почте, обнаружили, что сокращение количества операторов и автоматизация этой функции приводят к сокращению заказов даже при неизменно низких ценах.

Ценовое преимущество часто уменьшается с течением времени. Конкуренты постепенно могут научиться, как сравняться с лидером по издержкам. Объем продажи в абсолютном выражении часто снижается; каналы распространения и источники поставок становятся менее эффективными; осведомленность покупателей растет. Все эти факторы уменьшают ценность ранее достигнутого преимущества по издержкам. Таким образом, преимущество по издержкам, которое не является устойчивым к действию времени, создает риски для компании. Изучив структуру издержек цепочки ценности, выявив процессы, способные создать преимущество по издержкам, и рассмотрев связанные с этими процессами риски, менеджеры приступают к выбору стратегии компании. Те из них, кто предусматривает также возможность дифференциации либо оптимизации деятельности с использованием обоих источников конкурентного преимущества, должны также оценить доступные компании источники дифференциации.

Оценка возможностей дифференциации

Дифференциация подразумевает способность компании предложить потребителям нечто, имеющее уникальную ценность. Успешная стратегия дифференциации позволяет компании предлагать товары или услуги, имеющие, с точки зрения покупателя, более высокую воспринимаемую ценность, с дополнительной наценкой за дифференциацию, не превышающей «премию за ценность». Иными словами, покупатель уверен, что его дополнительные затраты на приобретение товара или услуги все же ниже ценности приобретаемого продукта по сравнению с альтернативными вариантами. Дифференциация - стратегия компании, которая намерена построить конкурентное преимущество на «отличиях» своих товаров или услуг от предложений конкурентов. Эти отличия должны быть связаны с такими свойствами продукта, которые определяют его использование по назначению, но не затрагивают напрямую производственные издержки и цену. Успех дифференциации определяется тем, что конкурентам будет сложно повторить, копировать или имитировать данные отличительные особенности продукта.

Источником дифференциации обычно являются один или более элементов цепочки ценности, создающих уникальную ценность для потребителей. Принадлежащие французской компании Perrier источники минеральных вод, технологии приготовления соусов и замораживания продуктов питания компании Stouffer, программа «iTunes», работающая только с устройствами «iPod» компании Apple, автоматическая система инвентаризации компании American Greeting Card и система обслуживания клиентов в Federal Express - все это примеры устойчивых преимуществ в рамках цепочки создания ценности, на основе которых выстроены успешные стратегии дифференциации. Компания может дифференцировать ценность своих продуктов, оставаясь в рамках имеющейся цепочки ценности либо меняя ее структуру неким особым способом. Устойчивость достигнутого преимущества в дифференциации будет зависеть от двух условий: длительного восприятия особенной ценности со стороны покупателей и отсутствия попыток имитировать эту ценность со стороны конкурентов.

Материал во врезке 3 демонстрирует, какие ресурсы и способности необходимы для создания стратегий дифференциации и связанных с ними конкурентных преимуществ, а также показывает, как процессы цепочки ценности участвуют в создании преимуществ в дифференциации.

Изучая ресурсы и способности компании в поисках преимущества в дифференциации, стратегические менеджеры оценивают степень его устойчивости при помощи сравнительного анализа их бизнеса с деятельностью главных конкурентов и с точки зрения пяти конкурентных факторов во внешнем окружении компании. Те дифференцирующие преимущества, которые оцениваются как устойчивые с точки зрения конкурентных факторов, действующих в данной отрасли, могут стать основой конкурентной стратегии.

Дифференциация ослабляет соперничество. Автомобиль «BMW-Z4», изготовленный в Южной Каролине, не конкурирует с «Saturn», сделанным в Теннесси. Гарвард не конкурирует с местным техническим училищем. В обоих случаях речь идет об основных потребностях - в транспорте или в образовании. Однако в рассматриваемых примерах один из соперников обладает четкой дифференциацией в сознании определенных покупателей, поэтому у него нет необходимости реагировать на действия конкурента.

Покупатели не столь чувствительны к ценам на продукты, обладающие преимуществом в дифференциации. Highlands Inn в долине Кармель и Ventana Inn в местечке Биг-Сур в Калифорнии назначают как минимум $750 и $1000 за ночь за комнату с кухней, камином, ванной и видом на океан. Есть и другие гостиницы в этом живописном месте калифорнийского побережья, но загрузка самых дорогих отелей составляет около 90%. Почему? Ведь за те же деньги вы можете провести несколько дней в спокойной обстановке в другом красивом месте у Тихого океана. Но и в других случаях постоянные покупатели дифференцированных продуктов толерантно относятся к таким повышениям цен, которые никогда не приняли бы потребители продуктов экономичного ценового сегмента. Однако покупатели брендов сохраняют к ним лояльность, невзирая на цены. Мотоциклы «Harley-Davidson» продолжают расти в цене, а число их поклонников продолжает увеличиваться, несмотря на множество других вариантов, доступных по разумным ценам.

Новым игрокам будет сложно преодолеть лояльность бренду. Хотя на рынке США появилось много новых сортов пива, «Budweiser» сохранил свои позиции. Почему? Объяснение: лояльность бренду трудно преодолеть! Вот почему компания Anheuser-Buch смогла распространить лояльность ключевому бренду на новые ниши, такие как безалкогольное пиво, где могут проявить активность новые игроки.

Оценив преимущества дифференциации, менеджеры должны также изучить связанные с ней риски. Некоторые из обычных видов рисков мы обсудим ниже. Имитация может снизить воспринимаемые преимущества бренда, сделав дифференциацию бессмысленной. Компания AMC была пионером в создании пассажирской версии джипа как комфортной модификации грузового транспортного средства более 40 лет назад. Ford создал модель «Explorer», сочетавшую роскошь и функциональность, в 1990 г. Ford просто взял некоторые атрибуты роскошного автомобиля и поместил их в джип. Выгоды компании Ford были значительными. «Explorer» стал ее самым популярным продуктом в США. Однако с тех пор практически все автопроизводители смогли предложить модели внедорожников с элементами роскоши, и потому потребителям стало сложно находить отличия между конкурентами. Менеджеры Ford сталкиваются с необходимостью создания новой стратегии для «Explorer», которая сочетала бы новые способы дифференциации бренда с бульшим вниманием к сокращению издержек цепочки создания ценности.

Новые технологии могут обнулить прежние инвестиции или знания. В 1970-е гг. 90% мирового производства часов было сосредоточено в Швейцарии, включая технологии, инфраструктуру и кадры. Затем американская компания Texas Instruments начала эксперименты с цифровыми технологиями для часовой промышленности. У швейцарцев это не вызвало интереса (в отличие от SEIKO и других японских компаний). В 2010 г. в Швейцарии производилось менее 2% от мирового объема выпуска часовой промышленности.

Оценка возможностей дифференциации

А. Ресурсы и способности, необходимые для достижения преимущества в дифференциации

Хорошие маркетинговые способности компании
Инженерные способности, необходимые для создания продукта
Креативный талант и творческое чутье
Хорошие исследовательские способности
Корпоративная репутация в отношении качества продукта или технологическое лидерство
Длительный опыт работы в данной отрасли или уникальная комбинация способностей, приобретенных в результате занятия разными видами бизнеса
Хорошо налаженные кооперативные связи с маркетинговыми каналами
Хорошо налаженная кооперация с поставщиками основных компонентов, необходимых для производства продукта

Б. Организационные условия, способствующие устойчивому преимуществу в дифференциации

Хорошая координация служб, занятых исследованиями, разработкой продукта и маркетингом
Способы оценки и поощрения, основанные на качественных, а не количественных критериях
Способность компании привлекать высококвалифицированных рабочих, ученых и других талантливых людей
Традиция поддержания тесных взаимоотношений с основными клиентами
Некоторое количество квалифицированных сотрудников, ответственных за продажи и операционную деятельность (в частности, маркетинг и решение технических вопросов)

Ценовой отрыв дифференцированных продуктов от конкурирующих предложений с меньшими издержками может достичь такого уровня, когда станет затруднительно поддерживать лояльность бренду. Покупатели могут жертвовать некоторыми атрибутами, сервисом или имиджем дифференцированных продуктов ради получения большой экономии в цене приобретаемого продукта. Рост стоимости обучения в престижных колледжах заставляет многих студентов делать выбор в пользу аналогичных, но менее дорогих курсов, где нет соответствующего имиджа, технических средств или известных профессоров, общение с которыми в любом случае является эпизодическим.

G. G. Dess and G. T. Lumpkin, "Emerging Issues in Strategy Process Research", in Handbook of Strategic Management, M. A. Hitt, R. E. Freeman, and J. S. Harrison (eds) (Oxford: Blackwell, 2001), pp. 3–34; R. B. Robinson and J. A. Pearce, "Planned Patterns of Strategic Behavior and Their Relationship to Business Unit Performance", Strategic Management Journal 9, no. 1 (1988), pp. 43–60.

Один из южноафриканских языков, относящийся к группе банту. - Примеч. пер.

Facebook Lures Advertisers at MySpace"s Expense", BusinessWeek, July 9, 2009; "Zuckerberg on Facebook"s Future", BusinessWeek.com, March 6, 2008; and "Facebook"s Sheryl Sandberg", BusinessWeek.com, April 9, 2009.

"EasyJet Expands as Profits Soar", BBC News, November 14, 2006; and "Demand Boost Cuts EasyJet Losses", BBC News, May 9, 2007.