Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Новосибирск 2015

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ - «НИНХ»

Кафедра экономики труда и управления персоналом

Учебная дисциплина: Управление персоналом организации

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Совершенствование кадровой политики организации»

Выполнил: Петрова Надежда Юрьевна

Проверил: Сотникова Светлана Ивановна

Введение

2.1 Анализ трудового потенциала

Заключение

Список использованных источников

кадровый политика организация

Введение

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Не секрет, что от успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в России. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом. В отечественные времена кадровым проблемам традиционно уделялось минимальное внимание. Однако за последние годы не только ученые, но и руководители многих предприятий России стали уделять внимание роли «человеческого» фактора в российских организациях.

Кадровая политика имеет цель создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Она должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала. Кадровой политике в любой организации должно уделяться большое внимание. Кадры -
являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Актуальность темы объясняется сложной и, несомненно, значимой проблеме кадровой политики в организации. На сегодняшний день реализация кадровой политики не полностью сформирована и продолжает совершенствоваться и обновляться.

Без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально, овладеть аспектами данной деятельности.

Проблемы эффективного управления человеческими ресурсами в организациях рассматриваются в работах А.Я. Кибанова, Н.И. Архиповой, О.Л. Седовой, А.П. Егоршина, Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, С.А. Шапиро, С. Ивановой, А.Н. Аверина и других авторов.

Цель курсовой работы - совершенствование кадровой политики организации.

Для достижения цели выделены следующие задачи:

ѕ Рассмотреть социально-экономической сущности кадровой политики

ѕ Рассмотрение системного подхода к управлению кадровой политики

ѕ Изучение отечественного и зарубежного опыта организации кадровой политики

ѕ Анализ трудового потенциала организации ЗАО «Связной Логистика»

ѕ Анализ кадровой политики в организации

ѕ Анализ деятельности кадровой службы

ѕ Сформировать основные направления совершенствования кадровой политики организации

Объектом исследования является ЗАО «Связной Логистика»

Предметом исследования является кадровая политика в организации.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав и заключения. Во введение отражается актуальность темы, объект и предмет исследования, цели и задачи.

В первой главе рассматривается теоретический материал, касающийся кадровой политики организации, классификация, этапы построения, а также отечественный и зарубежный опыт формирования кадровой политики организации.

Во второй главе проводятся анализы трудового потенциала, численности, деятельности кадровой службы.

В третьей главе сформированы основные направления совершенствования кадровой политики организации ЗАО «Связной Логистика».

В заключении отражены выводы по результату исследования.

1. Теоретические основы кадровой политики организации

1.1 Социально-экономическая сущность кадровой политики организации

Таблица 1

Понятие кадровой политики организации

Литературный источник		Виды/функции
А.Я. Кибанов Управление персоналом организации,М. Инфра-М, 2005 г, стр 627		Пассивная, реактивная, превентивная, активная кадровая политика
А.Я. Кибанов Основы управления персоналом, ИНФРА-М, 2015,стр 448	Кадровая политика организации -- генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом	Пассивная, реактивная, превентивная, активная, рациональная, авантюристическая, Открытая, закрытая кадровая политика организации
А.П Егоршин Управление социальным развитием организации, ИНФРА-М,2013, стр 416	Кадровая политика организации -- генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации
П.Э. Шлендер Управление персоналом организации, ИНФРА-М, 2010, стр396	Кадровая политика характеризуется совокупностью методов, направленных на сохранение и развитие кадрового потенциала, системой основополагающих принципов, которые реализуется кадровой службой предприятия.
В.П. Фомина, С.П. Анзорова Управление персоналом, МГОУ, 2011, стр 79	Кадровая политика - это общие ориентиры для действия и принятия управленческих решений относительно персонала, обеспечивающие оптимальное достижение целей организации.

Определения кадровой политики очень схожи друг с другом. Но все же в некоторых источниках они различаются. Так, например, в учебнике Шлендера кадровая политика представлена как совокупность методов, направленных на сохранение и развитие кадрового потенциала. В учебнике Фомина и Анзорова кадровая политика -- это общие ориентиры для действия и принятия управленческих решений относительно персонала.

Основные характеристики кадровой политики организации это связь со стратегией развития организации, ориентация на долгосрочное планирование, значимость роли персонала, философия фирмы в отношении работников, система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно :

a) Управление персоналом организации:

Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей - определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации;

в) Подбор и расстановка персонала:

Принцип соответствия - определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека;

Принцип профессиональной компетенции - определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;

Принцип практических достижений - определяет наличие определенного уровня опыта;

Принцип индивидуальности - определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы;

с) Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

Принцип конкурсности - определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;

Принцип ротации - определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;

Принцип индивидуальной подготовки - определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;

d) Оценка и аттестация персонала:

Принцип отбора показателей оценки - определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;

Принцип оценки выполнения заданий - определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;

e) Развитие персонала:

Принцип повышения квалификации - определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;

Принцип самовыражения - определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);

Принцип саморазвития - определяет необходимость развития при наличии способности к этому;

f) Мотивация и стимулирование персонала:

Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы - определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;

Принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций - определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;

Принцип мотивации - определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач

Классификация видов кадровой политики организации основывается на:

· непосредственном влиянии управленческого аппарата на кадровую ситуацию (выделяют: пассивную; реактивную; превентивную; активную, рациональная, авантюристическая).

· степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, принципиальной ориентации на собственный или внешний персонал (выделяют: открытую; закрытую ).

Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий путем оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто без анализа причин и возможных последствий .

Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем .

Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации есть краткосрочный, среднесрочный, качественный и количественный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала .

Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией. Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической .

При рациональной кадровой политики руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды, в программах развития организации содержатся прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации .

При авантюристической кадровой политике у руководства предприятия нет качественного диагноза и обоснованного прогноза развития ситуации, но оно стремится влиять на нее. У кадровой службы предприятия, как правило, нет средств прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, часто они ориентированы на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированы с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом .

Открытая кадровая политика характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне, то есть организация готова принять сотрудника на любую должность в организации, если он обладает достаточной квалификацией для нее, но без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли .

Закрытая кадровая политика ей свойственна ориентация на включение нового персонала, начиная только с низшей ступени «должностной» лестницы. Здесь замещение происходит только из числа сотрудников компании. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Главным рычагом проведения в жизнь кадровой политики являются административные полномочия руководителей, используемые ими в отношениях с подчиненными .

Кадровая политика организации призвана обеспечить :

ѕ высокое качество работы и её результатов, условий труда, а также самой рабочей силы;

ѕ структурную адаптацию персонала к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость кадрового потенциала;

ѕ отказ от традиционного, жёсткого ограничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных гибких форм организации трудовых процессов: полная, частичная и временная занятость и т.п.;

ѕ организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления персоналом как «свою собственную» и реализуют её в своей оперативной деятельности;

ѕ высокий уровень ответственности всех работников организации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

ѕ новое качество содержания труда и высокий уровень удовлетворенности им, путем использования новых форм, обогащающих содержания труда

Основные задачи, способствующие достижению целей кадровой политики :

ѕ Совершенствование системы найма и отбора персонала.

ѕ Совершенствование управления процессом адаптации персонала.

ѕ Управление процессом профессионального развития работников.

ѕ Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда.

ѕ Управление карьерой работников предприятия.

ѕ Совершенствование системы оценки персонала.

ѕ Создание условий для вовлечения персонала в процессе управления предприятием через взаимодействие службы управления персоналом, руководителей подразделений с работниками предприятия.

Таким образом, кадровая политика -- это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. Главным объектом является персонал. И кадровая политика имеет достаточно много видов, а именно она бывает активной, пассивной, открытой, закрытой, реактивная, превентивная, рациональная, авантюристическая.

1.2 Системный подход к управлению кадровой политики

Составными элементами кадровой политики являются политика занятости, политика вознаграждения, политика в области социально-трудовых отношений, политика развития персонала .

Политика занятости включает в себя формирование системы привлечения, отбора и найма персонала, определение количественной и качественной потребности организации в кадрах, закрепление работников в организации, обеспечение гибкости состава персонала, а также определение критериев и способов высвобождения работников в случае необходимости .

Политика вознаграждения предполагает периодический контроль удовлетворенности персонала своей работой, создание системы оценки, мотивации и стимулирования труда персонала .

Политика в области социально-трудовых отношений предусматривает соответствующее информационное обеспечение работников организации, анализ причин текучести кадров, определение способов диагностики и разрешения конфликтов, налаживание каналов обратной связи, наличие системы социальной защиты работников, создание и поддержание организационной культуры, повышение уровня сотрудничества рядовых работников и руководства .

Политика развития персонала включает в себя политику профессионального обучения, повышения квалификации и переобучения, а также политику профессионального и должностного продвижения, карьерного роста сотрудников .

Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности :

– Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

– Планирование потребности в персонале, формирование структуры и штатов, создание резерва кадров;

– Создание и поддержка система кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;

– Формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;

– Обеспечения программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;

– Анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и факторов внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Формирование кадровой политики можно разбить на этапы .

На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики. Нормирование и программирование - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, установленных на первом этапе. Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений нормативно-правовых документов, из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования организации и входящих в нее подразделений. Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому работы в соответствии с его способностями и квалификацией .

На втором этапе проводится мониторинг персонала - разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Этот этап состоит из трех блоков :

1) качественные требования к работникам, которые определяются исходя из описания рабочего места и требований к претенденту на должность;

2) количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;

3) основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке персонала, формированию и подготовке резерва на должности, оценке степени развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п.

На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового планирования .

На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий .

На разработку и состояние кадровой политики организации влияют внутренние и внешние факторы .

Внутренние факторы - это цели и структура организации, морально-психологический климат в коллективе .

Внешние факторы - это трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом и др. С учетом этих факторов кадровая политика организации развивается в рамках ограничений, установленных внешним воздействием на организацию, и определяется состоянием внутренних факторов .

Формирование кадровой политики организации очень сложный процесс. Он состоит из 4 этапов: формирование целей и задач кадровой политики, разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации, выбор основных форм и методов управления персоналом, разработка планов кадровых мероприятий. На разработку и состояние кадровой политики организации влияют внутренние и внешние факторы, которые не остаются без внимания.

1.3 Отечественный и зарубежный опыт формирования кадровой политики организации

Поиск новых путей в области работы с персоналом, формирование эффективной кадровой политики и ее реализация на современном этапе развития экономики являются практически первоочередной проблемой большинства зарубежных компаний .

Анализ опыта формирования кадровой политики на зарубежных и отечественных предприятиях позволил выделить три основных подхода к формированию кадровой политики предприятия: американский, японский, российский .

Отметим, что американский подход (западноевропейский) связан с индивидуализацией управления; японский - характеризуется коллективностью отношений .

В процессе реализации кадровой политики в американских фирмах проводится разграничение между двумя категориями персонала - администрацией и рядовыми исполнителями. о содержании работы кадровых служб американских компаний можно судить по распределению фонда времени между отдельными функциями .

Важнейшими функциями кадровой службы здесь являются: обеспечение фирмы персоналом высокого качества, развитие кадров, поддержание и стабилизация .

Таблица 2

Японский, американский, российский подходы к кадровой политике

Критерии исследования кадровой политики	Японский подход	Американский подход	Российский подход (предпринимательская организация)
Основа организации	Гармония	Эффективность	Эффективность
Отношение к работе	Главное - выполнение обязанностей	Главное - реализация	Главное - реализация заданий
Конкуренция	Практически нет		Практически нет
Гарантии для работника	Высокие (пожизненный
Принятие решений	Снизу вверх	Сверху вниз	Сверху вниз
Делегирование власти	В редких случаях	Распространено	В редких случаях
Отношение с подчиненными	Семейные	Формальные	Семейные
Метод найма	После окончания учебы	По деловым качествам	По деловым качествам
Оплата труда	В зависимости от стажа	В зависимости от результата	Смешанный

Принципы отбора персонала в США базируются на активных методах поиска и вербовки персонала и жесткой системе требований к кандидатам и процедуре отбора. Следует отметить, что в США в организации отбора персонала участвует не только кадровая служба, но и линейные руководители, которым принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника

В центре внимания компаний Германии находится организация подготовки и повышения квалификации всех категорий работающих. обеспечение выпуска высококачественной продукции здесь прямо связывают с уровнем подготовки работников. Важное значение в Германии придается непрерывному повышению квалификации сотрудников, при этом 1/3 работников повышает квалификацию в свободное от работы время. Такой высокий уровень заинтересованности в пополнении и обновлении своих знаний в первую очередь связан с достаточно большим числом безработных в стране .

Основные особенности кадровой политики японских предприятий реализуются в следующих направлениях :

1. Пожизненный найм, который распространяется, правда, на часть работников

2. Система подготовки и повышения квалификации. Каждый год компании проводят набор работников из колледжей и университетов. Руководство японских компаний нисколько не смущает то, что большаячасть молодежи, приходящая в компанию, не имеет свидетельства о присвоении квалификации, ведь профессиональная подготовка в компании - неотъемлемая часть кадровой политики. обучение в фирме имеет ряд преимуществ: во-первых, работник приобретает именно ту квалификацию и те навыки, которые требуются фирме, и, во-вторых, за счет обучения в фирме у молодежи вырабатывается уважительное отношение к труду. Для обучения в Японии характерны: ориентация на долгосрочное развитие (“программы развития карьеры”), интенсивность, индивидуальный подход, развитая система наставничества. Повышение квалификации, приобретение новых знаний являются неотъемлемой частью трудовой жизни японца, при этом широко развито самообразование. Повышать квалификацию японцев никто не заставляет, они стремятся к этому сами, а руководство стимулирует такую активность персонала выделением средств на покупку учебной и специальной литературы, на распространение печатных материалов, оплату групповой деятельности (целевые группы), ведь в условиях пожизненного найма человеческие ресурсы представляют важнейшую часть капитала компании.

3. Оплата труда и продвижение в зависимости от стажа работы в компании и уровня квалификации.

4. Коллективное принятие решений, коллективная ответственность, отсутствие различий по рангу и классу - все члены коллектива - одна большая “семья”.

Как японской, так и американской системам кадровой политики присуще гибкое реагирование на изменение рыночного спроса на рабочую силу. С одной стороны, временные работники менее защищены с социальной точки зрения, не пользуются рядом льгот, но, с другой стороны, это позволяет фирмам приспосабливаться к колебаниям конъюнктуры рынка, избежать социальных и психологических последствий увольнения, экономить на льготных выплатах.

Проанализированный зарубежный опыт показывает, что культура компаний включает: систему внутренних ценностей организации, ее образ, имидж; философию компании, ее жизненные принципы, этику, нормы и стандарты поведения, ритуалы, традиции и другие формы сопричастности; стиль управления; формы взаимосвязей между работниками, как формальные, так и неформальные; социально-психологический климат в коллективе; кадровую политику и стратегию управления персоналом, социальные гарантии и стимулы. на основе анализа автором сделан вывод, что корпоративная культура и кадровая политика на развитых зарубежных предприятиях тесно взаимосвязаны

Говоря об опыте эффективной кадровой политики предприятия, нельзя оставить без внимания отечественный опыт. В этой связи интересна организация работы с персоналом

Анализ кадровой политики, реализуемой руководством современных российских промышленных организаций, показал, что она несет в себе ряд недостатков .

При подборе персонала существует противоречие между личными качествами большей части персонала, обладающего высокой квалификацией и профессионализмом, и ролью послушных исполнителей, которая отводится ему руководством предприятия, оставляющим право вносить нововведения в деятельность за собой. Это приводит к неудовлетворенности работников тем, что они делают, и закладывает основу будущих конфликтов .

Другой просчет допускается в области оплаты и стимулирования труда. Заработная плата не индивидуализирована должным образом, а ставка чаще всего делается на стабилизующую функцию заработной платы, а статусная и стимулирующая функции - оставлены без должного внимания. В результате, работники исходят не из того, сколько они могут заработать, а из того, сколько они хотят иметь, а при такой ориентации повышение заработной платы не приводит к удовлетворению, а лишь вызывает беспочвенный рост притязаний к оплате. В совокупности с отсутствием информированности работников о том, за что повышается заработная плата, какие действия были поощрены (отсутствие официальных, общеизвестных критериев индивидуализации оплаты в рамках должностной категории), вышеуказанный фактор порождает неудовлетворенность работников оплатой труда при достаточно высоких заработках. Работникам, ориентированным на оплату труда, дается повод искать новые более высокооплачиваемые места работы .

В свою очередь, не информированность персонала о причинах того или иного действия руководства приводит к отсутствию у персонала предприятий единого понятия целей их деятельности, а также накаляет отношения между “старожилами” и “новичками”, создает атмосферу недовольства политикой руководства .

К ухудшению морально-психологического климата в коллективе, к необоснованным срывам в общении с коллегами приводит также усталость работников, являющаяся следствием плохой организации труда и недостаточно высокого уровня его условий. Отсутствие четкого распределения обязанностей и ответственности, дублирование функций и подчинения, чрезмерная перегруженность руководителей, отсутствие навыков делового общения являются причиной систематических сверхурочных работ, создают атмосферу суеты

Негативным в политике руководства предприятий является и тот факт, что рост профессионализма поощряется, лишь если он приводит к росту доходов, тогда как для повышения квалификации рост профессионализма является одним из приоритетных факторов при выборе места работы

Недостаток внимания руководства к потребностям и проблемам своих сотрудников, ставка на то, что высокая оплата компенсирует низкую организацию и условия труда, служат причиной высокой текучести персонала, его неудовлетворенности. За достаточно короткий срок на предприятиях меняется почти половина кадрового состава, а 2/3 работающих на предприятиях сегодня выразили готовность уйти на другое место работы с более выгодными, с их точки зрения, условиями .

Таким образом, если руководство предприятий частного сектора экономики и в дальнейшем будет придерживаться существующей кадровой политики, это грозит потерей более перспективных сотрудников, ростом текучести и, как следствие, ухудшением дел, созданием негативного имиджа .

Формирование кадровой политики организации очень разный как в России, так и за рубежом. Японская кадровая политика ориентирована на пожизненный найм сотрудников, отсутствие конкуренции, на работу принимаются сразу после окончания ВУЗа. Как японскому, так и американскому подходу присуще гибкое реагирование на изменение рыночного спроса на рабочую силу. Гарантии работников менее защищены чем японцы. Что касается отечественного опыта то он имеет ряд недостатком которые нужно исправлять.

2. Организационно-экономический анализ кадровой политики организации ЗАО «Связной Логистика»

2.1 Анализ трудового потенциала

«Связной» - крупнейшая независимая федеральная розничная сеть, занимающаяся дистрибуцией мобильных устройств, а также предоставляющая операторские и финансовые услуги. Датой основания компании ЗАО «Связной Логистика» (далее Связной) считается 9 октября 1995 года. Торговая точка на «Горбушке», офис площадью 20 квадратных метров - тогда в штате фирмы были всего 5 сотрудников. Начав с минимального оборотного капитала, компания за короткий срок превратилась в крупное и стремительно развивающееся коммерческое предприятие. Место нахождения «Связной»: Российская Федерация, 115280, г. Москва, ул. Ленинская Слобода д.19. В Новосибирске центральный офис находится ЗАО "Связной Логистика" филиал Сибирь 630007 г. Новосибирск, ул. Октябрьская магистраль 4.

ЗАО «Связной Логистика» своим клиентам предлагает:

1. мобильные телефоны и аксессуары, DECT-телефоны и рации, персональную аудио и фототехнику, видеокамеры, ноутбуки, портативные телевизоры и DVD-плееры, погодные станции, игровые приставки и игры к ним;

2. гарантию лучшей цены. «Связной» работает напрямую с лучшими мировыми производителями, поэтому предлагает клиентам только сертифицированные товары по самым выгодным ценам;

3. доступность оформления в кредит. Многие товары в «Связном» можно купить, не заплатив ни рубля в качестве первоначального взноса;

4. широкий ассортимент доступных услуг: расширенная гарантия, страхование покупок, настройка телефонов, финансовые услуги;

5. прием платежей без комиссии. В «Связном» мгновенно переводятся вносимые клиентами средства по оплате услуг операторов сотовой связи, Интернет-провайдеров, счетов за коммерческое телевидение, междугороднюю и международную связь;

6. бесплатная доставка. Достаточно позвонить в службу доставки или заказать нужный товар в интернет-магазине «Связной», и в течение суток курьер абсолютно бесплатно доставит товар на дом или в офис.

Деятельность компании «Связной», как и любой другой коммерческой организации, направлена, прежде всего, на получение прибыли (п. 1, ст. 50 ГК РФ). Стратегическая цель - увеличение стоимости компании.

Таблица 3

Анализ общеэкономических показателей

По экономическим показателям очевидно, что объем продаж, удельная выручка, прибыль компании с каждым годом увеличиваются. Это связано с тем что компания расширяет свой бизнес, увеличивая торговые точки и привлекая больше персонала.

В структуре персонала на 2014 год 280 человек (11,46%) составляет административно- управленческий персонал и 2126 человек (88,54%) торговый персонал.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, образования, стажа работы. Поэтому в процессе анализа необходимо рассмотреть состав работников по этим признакам.

Таблица 5

Структура персонала по образованию

Уровень образования
Не полное среднее
Общее среднее
среднеспециальное
Незаконченное высшее

Рис. 1 Структура персонала по образованию

Как видим, по уровню образования в компании работают в основном работники, имеющие общее среднее образование. Квалифицированных работников составляют всего 20% к ним относится весь административно-управленческий персонал и небольшая часть торгового. Также 20% работников имеют незаконченное высшее образование.

Переходим к рассмотрению возрастной структуре персонала.

Таблица 6

Возрастная структура персонала ЗАО «Связной Логистика»

Рис. 2 Возрастная структура персонала ЗАО «Связной Логистика»

Как видим, основной возраст работников приходится на категорию от 26-36 лет. В организации работают молодые сотрудники и происходит омоложение персонала.

Теперь рассчитаем показатели движения персонала за 2014 год.

Ктек.==*100=19,15%

Коб. по приему== =0,18

Коб. по выбитию===0,19

Таким образом, текучесть кадров на предприятии составило 19,15 что фактически превышает в 3 раза от нормы (7-9%).

Входе анализа причин увольнений были выявлены основные:

ѕ Неудовлетворенность уровнем заработной платы;

ѕ Невозможность совмещать работу и учебу;

ѕ Не устраивает график работы;

ѕ Семейные (личные) обстоятельства;

ѕ Инициатива компании.

В целом в организации работает молодой коллектив, средний возраст составляет 26 лет. В основном образование у сотрудников среднее образование. Но на предприятии существует достаточно большая текучесть кадров около 20%. Увольняются работники из-за того, что не удовлетворяет их заработная плата, а также для студентов неудобен график работы, т.е не могут совмещать учебу с работой.

2.2 Анализ кадровой политики организации

В компании сформировались доброжелательные и открытые отношений не только среди сотрудников, но также и между руководителями и подчиненными. Манера поведения руководителя базируются на совокупности принципа единоначалия, но при этом совмещается с активным вовлечением подчиненных в процесс принятия решений и руководства. Поэтому стиль управления в этой компании можно назвать демократическим. Руководитель отдает предпочтение оказанию влияния на сотрудников при помощи убеждений.

· планирование, отбор и найм, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

· развитие персонала, оценка, организация продвижения по службе;

· стимулирование труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Кадровый потенциал является основой компании, и его формированию уделяется ключевая роль при осуществлении управления. В компании кадровый состав находится в постоянном профессиональном и творческом развитии. При анализе системы управления персоналом рассматриваются такие вопросы как подбор персонала, текучесть кадров, повышение квалификации, система мотивации персонала и развитие персонала.

Подбор персонала. Прием на работу в ЗАО «Связной Логистика» начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, создаются документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки, например, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Карта компетенции (портрет идеального сотрудника). Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления.

Определив требования к кандидату, отдел кадров может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов. ЗАО «Связной Логистика» использует объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе, интернете. Основное преимущество данного метода подбора кадров - широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.

При отборе кандидатов используется такой метод как собеседование. Он предполагает, прежде всего, выяснение информации о кандидате в ходе личного контакта.

Так же при анализе системы управления персоналом рассматривается такой вопрос как система мотивации персонала.

В качестве системы мотивации в ЗАО «Связной Логистика» используются денежные премии и путешествия в различные точки мира. Использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. Развитие карьеры сотрудников напрямую зависит от мероприятий, направленных на развитие персонала. От того, насколько эффективен будет этот процесс, будет зависеть и процветание самой организации.

В ЗАО «Связной Логистика» при приеме на работу изначально каждый сотрудник проходит курс обучения согласно специфике работы. В дальнейшем также в целях повышения квалификации и развития своих профессиональных знаний персонал проходит курсы профессионального обучения, посещает различные тренинги.

Обучение сотрудников компании осуществляется как силами внутреннего тренерского состава, так и внешними провайдерами.

Формы учебных мероприятий:

1. Аудиторное обучение в группах:

· Тренинги

· Семинары

2. Развитие в процессе работы:

· Наставничество

· Коучинг

· Самообучение

После окончания обучения осуществляется Оценка эффективности обучения. Специально разработанные электронные курсы направлены на самостоятельное получение знаний по заданной теме. Сотрудник может пройти эти курсы на учебном портале дистанционно с любого компьютера, получив доступ. Специально разработанные электронные курсы направлены на самостоятельное получение знаний по заданной теме.

Методы развития:

· Развитие на рабочем месте - конкретные поручения / задания из ежедневной работы сотрудника;

· Развивающие проекты, стажировки - участие в проекте или временное назначение на должность, требующие более высокого уровня развития качества;

· Обучение на опыте других - наблюдение за более опытным человеком,; совместное обсуждение его опыта;

· Самообучение - анализ прошлого опыта, самостоятельный поиск более эффективных форм работы, чтение специальной литературы.

· Тренинги и обучающие программы - специально подобранные программы и тренинги для развития.

Преимущество:

Занятие проводятся опытными тренерами;

Работники получают заряд свежих идей и информации;

Повышение самооценки;

Повышение квалификации и профессиональной компетентности;

Расширение карьерных перспектив как внутри, так и за пределами организации.

Недостатки:

Курсы могут быть оторванными от практики вашего бизнеса, и перенасыщены теорией;

Работники могут быть не настроены проходить обучение в свое свободное время.

Анализ основных нормативно-методических документов ЗАО «Связной Логистика» рассмотрен в таблице 7.

Таблица 7

Анализ основных нормативно-методических документов системы управления персоналом

	Виды основных нормативно-методических документов системы управления персоналом	Форма нормативно-методического документа		Положительные/ отрицательные моменты в практике использования документа
	Нормативно-справочные документы	Устав ЗАО «Связной Логистика» (Приложение №1)	Регулирует деятельность компании, отношения с другими организациями и гражданами, права и обязанности акционеров.	«+» Является основным нормативно-правовым документом, в котором расписаны все правила «-» перегруженность информацией
	Документы организа-ционного, организационно- распорядительного и организационно-методического характера	Должностная инструкция менеджера по персоналу (Приложение №2);	Раскрывает функциональные обязанности, права, ответственность.	«+»Отражает наиболее полный перечень прав и обязанностей сотрудников.
	Документы технического, технико-экономического и экономического характера	Инструкция по охране труда (Приложение №3)	Представлены основные аспекты охраны труда для каждой должности.	«-» не достаточно регулирует охрану труда персонала

В целом кадровая политика данного предприятия состоит из таких мероприятий как мероприятий планирование, отбор и найм, высвобождение, анализ текучести кадров, развитие персонала, оценка, организация продвижения по службе, стимулирование труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Обучение персонала происходит в собственном обучающем центре, без отрыва от работы. И этот центр имеет не только плюсы, но и ряд недостатков, но эти недостатки надо устранять.

2.3 Анализ деятельности кадровой службы предприятия ЗАО «Связной Логистика»

В ЗАО «Связной Логистика» отдел по персоналу состоит из 6 работников:

Ш Начальник отдела персонала

Ш Ведущий специалист по кадровому делопроизводству

Ш 2 Специалиста по кадровому делопроизводству

Ш Специалист отдела персонала

Ш Специалист по охране труда

Ш Ведущий специалист по подбору персонала

Все сотрудники данного отдела имеют высшее образование в области управления персоналом.

Таблица 5

Функциональные обязанности должностей

Функциональные обязанности	Должности
	Ведущий специалист по кадровому делопроизводству	Специалист по охране труда	Ведущий специалист по подбору персонала	Специалист по кадровому делопроизводству	Специалист отдела персонала
Оформление приема, перемещения, увольнения сотрудников Компании в соответствии с Трудовым кодексом РФ;
Оформление ученических договоров сотрудников Компании в соответствии с Трудовым кодексом РФ;
Обеспечение отчетности.
Обеспечение правильного оформления документов, связанных с отпусками сотрудников компании; с увольнениями сотрудников, полисов ОМС
Оформление отпусков, командировок, договоров КМО, больничных, пособий и др.кадровой документации в соответствии с Трудовым кодексом РФ и внутренними регламентами Компании
1. Подбор офисного персонала; 2. Адаптация офисного персонала; 3. Административная поддержка проведения мероприятий по мотивации, развитию, оценке персонала Компании; 4. Создание потока соискателей на открытые вакансии; 5. Подготовка управленческой отчетности.
Обеспечение корректного заполнения трудовых книжек при увольнении сотрудников Компании в соответствии с Трудовым кодексом
Обработка запросов сотрудников (База Заявок);
Внедрение требований Охраны труда и пожарной безопасности в Компании в соответствии с законодательством РФ
Обеспечение своевременного и корректного оформления личных дел сотрудников Компании в соответствии с Трудовым кодексом РФ и своевременное изменение личных данных

На сегодняшний день отдел кадров в ЗАО «Связной Логистика» в основном занимается вопросами принятия и увольнения работников, оформлением трудовых договоров, больничных листов, заявлений на отпуск. Необходимо расширить сферу его деятельности дополнив такими функциями:

ѕ проводить оценку деятельности каждого работника;

ѕ заниматься процессом адаптации работников;

ѕ управлять производственными и социальными конфликтами.

Такое построение службы позволяет администрации реально управлять трудовыми ресурсами, позволит сократить текучесть кадров предприятий до минимума и решать сложные задачи повышения эффективности производства и стимулирования персонала.

3. Основные направления совершенствования кадровой политики организации ЗАО «Связной Логистика»

Подобные документы

Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.

курсовая работа , добавлен 15.01.2014


Понятие кадровой политики, ее сущность и особенности, цели и задачи в современной организации. Стили руководства и их влияние на кадровую политику. Типы кадровой политики и их отличительные черты. Принципы и этапы формирования кадровой политики.

дипломная работа , добавлен 20.02.2009


Основные направления и проблемные аспекты кадровой политики организации, подходы к ее формированию и методы реализации, основные типы. Организационно-экономическая характеристика предприятия и оценка его кадровой политики в области социальных отношений.

дипломная работа , добавлен 12.12.2013


Роль кадровой политики в системе управления персоналом, ее типы, технология и принципы формирования, основные показатели эффективности. Анализ кадровой политики в ОАО "Седьмой континент", перспективы и разработка направлений ее совершенствования.

дипломная работа , добавлен 07.10.2013


Понятие и сущность кадровой политики. Система управления персоналом на предприятии. Анализ и совершенствование кадровой политики ОАО "Вера". Разработка новой кадровой политики и прогнозирование фонда оплаты труда, структуры управления на 2011-2013 годы.

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


Понятие кадровой политики организации, ее содержание, основные цели и типы. Формирование кадровой политики. Механизмы эффективного управления и использования персонала на примере ООО Фирма "Фармкор". Оценка эффективности оптимизации кадровой политики.

курсовая работа , добавлен 03.03.2016


Теоретические основы кадровой политики организации: сущность, цели, направления и место кадровой политики в системе управления персоналом. Анализ кадровой политики государственного образовательного учреждения "Школа-интернат №26" среднего образования.

дипломная работа , добавлен 22.07.2010


Особенности управления персоналом в современных условиях. Содержание кадровой политики и ее роль в управлении персоналом организации. Основные направления реализации кадровой политики организации. Совершенствование процесса аттестации персонала.

дипломная работа , добавлен 16.08.2012


реферат , добавлен 03.05.2004


Сущность и основные понятия кадровой политики. Анализ деятельности кадровой политики ТОО "Бусидо". Перспективные направления и этапы разработки развития кадровой политики ТОО "Бусидо". Методы прогнозирования и планирования кадровой политики ТОО "Бусидо".

Введение

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Не секрет, что от успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в России. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.

В отечественные времена кадровым проблемам традиционно уделялось минимальное внимание. Однако за последние годы не только ученые, но и руководители многих предприятий России стали уделять внимание роли «человеческого» фактора в российских организациях. Многие руководители осознали, что американский, японский, немецкий опыт менеджмента не годится для русского человека и современного состояния экономики России. Конечно, ценный зарубежный опыт по управлению персоналом можно использовать в российских организациях, но в адаптированном виде. Необходимо учитывать национальные особенности и сложившийся управленческий менталитет. Особое влияние на работу с персоналом оказывает специфика коммерческой структуры – срок ее существования и положение, занимаемое на рынке, численность персонала, состав кадровых служб и т.д.

Особый интерес представляют выработка кадровой политики и корпоративной культуры предприятия, поскольку эти вопросы, направлены на создание коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов, приемов в работе. Интересной является и проблема субъекта управления, потому что именно руководитель вырабатывает и задает алгоритм всей работы с кадрами, определяет ее стратегию и тактику.

Именно кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала. Кадровой политике в любой организации должно уделяться большое внимание. Одним из направлений подготовки и формирования эффективного кадрового потенциала СУ-451 является сотрудничество с учебными заведениями по вопросам подготовки и обучения специалистов предприятия, а также привлечение молодых специалистов - выпускников ВУЗов.

Без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось больше. Научные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы и восприимчивости к обучению. Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работают старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями. Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и их приеме на работу. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально овладеть аспектами данной деятельности. Часто это больше вопрос желания самих работников, нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового образования.

Цель дипломной работы - совершенствование кадровой политики СУ-451.

Задачами исследования кадровой политики и формирования кадров в СУ-451 являются: определение приоритета кадровой политики, стилей управления персоналом предприятия и обзор кадровой информации.

Объектом исследования является Строительное Управление № 451.

Предметом исследования является кадровая политика в СУ-451.

Приоритетными вопросами дипломной работы являются вопросы отбора и привлечения сотрудников СУ-451, их аттестации, организации профессионального обучения, повышения квалификации, подготовки резерва и планирования карьеры. Кроме того, в дипломной работе рассматривается стимулирование персонала предприятия к наиболее эффективной работе через формирование корпоративной культуры предприятия, планирование внутрифирменной карьеры и мотивации к труду, как основного фактора успеха в сфере деятельности предприятия.

Задачи дипломной работы:

Раскрыть теоретические вопросы кадровой политики;

Описать деятельность предприятия, его функции, цели, задачи, финансовое состояние;

Охарактеризовать численность и категории персонала СУ-451, организацию приема персонала и повышения его квалификации;

Выявить проблемы и предложить мероприятия по совершенствованию кадровой политики в СУ-451.

1 Значение и роль кадровой политики предприятия

Реализация цели и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. Кадровая политика предприятия – это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем .

Основные характеристики кадровой политики организации:

Связь со стратегией развития организации;

Ориентация на долгосрочное планирование;

Значимость роли персонала;

Философия фирмы в отношении работников;

Система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Задачи кадровой стратегии включают:

Поднятие престижа предприятия;

Исследование атмосферы внутри предприятия;
- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

Обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика организации призвана обеспечить:

Высокое качество работы и её результатов, условий труда, а также самой рабочей силы;

Структурную адаптацию персонала к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость кадрового потенциала;

Отказ от традиционного, жёсткого ограничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных гибких форм организации трудовых процессов: полная, частичная и временная занятость и т.п.;

Организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления персоналом как «свою собственную» и реализуют её в своей оперативной деятельности;

Высокий уровень ответственности всех работников организации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

Новое качество содержания труда и высокий уровень удовлетворенности им, путем использования новых форм, обогащающих содержания труда.

В рыночных условиях кадровая политика - это сознательная целенаправленная деятельность, по созданию трудового коллектива, который способствовал совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников .

При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы:

Требования производства, стратегия развития предприятия;

Финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

Влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

Требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели .

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

1. Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

2. Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку.

3. Набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия.

4. Набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение частных задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала). При этом учитываются:

Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

Отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, также к переподготовке кадров;

Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки:

Количественный и качественный состав персонала;

Уровень текучести кадров;

Гибкость проводимой политики;

Степень учета интересов работника / производства и т.д.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководители высшего, среднего звена и обслуживающий персонал с дифференциацией на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающих и находящихся в отпусках (например, по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающих в головном предприятии или филиалах и т.п. Качественный состав персонала обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и начальным профессиональным образованием, с учетом опыта работы, повышения квалификации сотрудников и прочих факторов .

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

1.2 Цели и принципы кадровой политики

В современных условиях, кадровая политика должна быть ориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечная цель проводимых реформ не рынок как таковой, а благополучие каждого человека.

Главная цель кадровой политики - создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов .

Главная цель конкретизируется в следующих задачах:

1. Обеспечение условий реализации предусмотренных Конституцией РФ, трудовым законодательством прав и обязанностей граждан.

2. Соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики.

3. Обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда.

4. Подчинённость всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионального квалифицированного состава.

5. Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации.

6. Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии.

7. Разработка принципов организации трудового процесса.

8. Выработка критериев и методики подбора, подготовки и повышения квалификации работающих; вознаграждения персонала.

9. Разработка принципов определения социального экономического эффекта от мероприятий, входящих в систему управления персоналом .

Все цели кадровой политики можно разделить на экономические и социальные.

Экономические цели являются производными от приоритетных производственных принципов сохранения конкурентоспособности организации и извлечения максимальной прибыли. Достижение оптимального соотношения между затратами и результатами является важным достижением кадровой политики. В существующих экономических условиях кадровые решения редко направлены на абсолютное снижение кадровых затрат, чаще они призваны оптимизировать соотношение между этими затратами, с одной стороны, и производительностью труда, с другой.

Социальные цели заключаются в улучшении материального и нематериального положения работников предприятия. Особенно это относится к заработной плате, социальным расходам, сокращению рабочего времени, а также оборудованию рабочих мест, требованиям предоставить большую свободу действий и права на участие в принятии решений.

Собственные цели кадровой политики определяются с учётом основных положений всех составных частей развития организации:

1. Цели, связанные с внешними условиями деятельности предприятия (рынок труда, взаимоотношения с государственными и местными властями).

2. Цели, определяемые внутренними условиями, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний и т.п.).

В таблице 1.1 рассмотрены основополагающие принципы формирования кадровой политики.

Таблица 1.1 - Основополагающие принципы формирования кадровой политики

Наименование принципа	Характеристика принципа
Научность	использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект
Комплексность	охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работников
Системность	учёт взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета экономического и социального эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат
Эффективность	любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности
Методичность	качественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик

Из нескольких вариантов предлагаемых принципов применительно к условиям данной организации должен быть выбран какой-то один. К числу подобных материалов можно отнести разработку положений о должностных инструкциях, методику приёма на работу и расстановку вновь принятых по рабочим местам и др.

1.3 Общие требования к кадровой политике

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированны на интерес персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

5. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентирована на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

1.4 Аттестация кадров и её процедура

Деловая оценка работника чаще всего проходит в форме аттестации. Организационно её проведение оформляется соответствующим приказом по предприятию, что придаёт ей официальный статус и даёт право на использование её результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестацию следует рассматривать как некоторый законченный, оформленный документально результат оценки работника.

Аттестация является широко распространённой формой работы с кадрами, активно применяемой предприятиями, учреждениями и организациями. Объектом аттестации являются работники определённых категорий, состоящие в трудовых отношениях с данным предприятием. Её проведение регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением .

Вместе с тем предприятие вправе разрабатывать собственные положения по проведению аттестации, исходя из поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что есть определённые формальные требования к процедуре её проведения, причём соблюдению этих процедур придаётся особое значение, так как их нарушение может послужить основанием для работника, недовольного принятым в отношении него решением, оспаривать это решение.

Выработанная в стране методика аттестации и её процедура характерны для предприятий с общественной формой собственности на средства производства. Ответственность за своевременность её проведения возлагается на директора, а непосредственным исполнителем является кадровая служба (отдел кадров) при активном участии руководителей отделов предприятия и профсоюзной организации.

Аттестация работников по своей сути и организационно не может не различаться на предприятиях различных форм собственности. Вместе с тем функции аттестации не зависят от формы собственности предприятия. Это – контроль, стимулирование, улучшение подбора и расстановки кадров. Суть контрольной функции состоит в периодической проверке деловых и личных качеств работников на их соответствие занимаемой должности. Функция стимулирования нацелена на повышение заинтересованности работника в постоянном развитии своих деловых и личных качеств, улучшение результатов труда как условия успешного прохождения аттестации.

Аттестация должна проводиться планомерно. Различают следующие её виды:

Регулярная основная, развёрнутая (раз в 3-5 лет);

Регулярная промежуточная, упрощённая, ориентированная на оценку итогов текущей работы (для руководителей и специалистов 1 раз в год, а для некоторых категорий 2 раза в год и чаще);

Нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность пойти на учёбу), при введении новых условий оплаты труда .

Проведение аттестации включает несколько этапов:

Подготовительный;

Подготовки пакета необходимых документов по аттестуемым работникам;

Проведение самой аттестации;

Использование результатов аттестации.

На подготовительном этапе принимается решение о проведении аттестации, определяются сроки её проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации, определяется количественный состав аттестационных комиссий. Всем этим документам придаётся юридическая сила: издаётся приказ по предприятию об аттестации работников с указанием сроков проведения, состава аттестационных комиссий и графика их работы. В приложении к приказу приводится положение об аттестации.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины имеющие ребёнка до года и т.д. Субъект оценки – лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия.

Аттестационная комиссия возглавляется председателем, в её состав входят члены комиссии и секретарь. В качестве членов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты предприятия, представители общественности (профсоюза), эксперты – высококвалифицированные специалисты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут выступать и работники данного предприятия, хорошо знающие аттестуемых. Состав аттестационной комиссии не более 5 – 6 человек.

Среди работников предприятия проводится разъяснительная работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой её проведения, порядком подготовки необходимых документов .

График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а материалы в комиссию должны предоставляться не менее чем за две недели до аттестации. Это чаше всего аттестационный лист и отзыв – характеристика. Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности, на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы. Отзыв – характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Ответственность за учёт и оценку деятельности работника несёт руководитель предприятия. Отзыв – характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее, чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв – характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого, с учётом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием даёт одну из следующих итоговых оценок:

Соответствует занимаемой должности;

Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

Не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации. Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обеспечении объективности оценки. Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определённые правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и т.д. Поэтому по итогам аттестации издаётся приказ, которым утверждаются её результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий её проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков .

1.5 Методы формирования персонала

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих, так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях.

1.5.1 Отбор кадров

Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей организации в персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования. В рамках планирования потребности в персонале сначала определяют будущую потребность в персонале. Рекомендуется планирование от среднесрочного до планирования на длительную перспективу от трех до пяти лет. Результатом планирования персонала является определение, сколько сотрудников необходимо, с какой квалификацией и способностями, на какие должности, и с какого времени. После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение…), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест .

Большинство организаций покрывают свои потребности в персонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала. Кроме того, многие организации придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают перед своими сотрудниками шансы на повышение, и работники более охотно содействуют улучшению климата на производстве. Как правило, новая должность ставит перед сотрудником более высокие требования, то есть такое перемещение связано с профессиональным ростом. Поэтому и изыскание персонала изнутри, то есть замещение свободного места собственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной тренировки и помощи в повышении квалификации. В результате планирования потребностей в персонале может оказаться, что для конкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный персонал, например, потому, что среди уже имеющихся сотрудников нет ни одного, который обладал бы необходимой квалификацией, или потому, что в интересах предпринимательской политики необходимо влить свежую кровь извне. Сотрудники извне часто дают учреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают их в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников. К тому же, замещение вакансий из внутренних резервов не может решить количественного аспекта потребности в персонале, потому что перемещенный на новую должность сотрудник оставляет за собой вакансию, которую, как правило, тоже нужно заместить. В крайнем случае, замещение вакансии за счет собственных сотрудников может повлечь за собой цепь перемещений, в конце которой в наиболее благоприятном случае окажется свободное место для новичка в профессии.

В зависимости от ситуации на рынке и от предъявляемых к замещаемому рабочему месту требований, меры по привлечению персонала могут адресоваться к выпускникам средней школы, начинающим после получения профобразования свой трудовой путь, выпускникам высших учебных заведений, ищущим работу, безработным или ищущим работу, но еще не занятым. Если, например, нужен дополнительный сотрудник для обслуживания клиентуры, может оказаться целесообразным подготовить к работе с клиентами подрастающего специалиста, который находится на пороге завершения своего образования и уже думает о постоянном месте работы. Если же, к примеру, известно, что руководитель какого-либо отдела уходит на пенсию, а никто из собственных сотрудников не подходит в качестве кандидата, то организации следует начать поиски подходящего преемника на внешнем рынке труда примерно за год до намеченного замещения должности.

Целью привлечения персонала является обращение к соответствующим заинтересованным лицам, либо попытаться убедить в привлекательности вакантного места таких кандидатов, ищущих работу, которые уже заявляли о своей заинтересованности без приглашения. Если нет кандидатов из внутренних резервов, организации следует сначала подобрать подходящих кандидатов из уже имеющихся заявок извне. Если таких нет, или есть лишь малоинтересные, организации самой придется обратиться к потенциально заинтересованным лицам. Для этого существуют следующие возможности: запросы к бирже труда или другим организациям, занимающимся вопросами трудоустройства; контакты со школами и университетами; объявления в региональных или межрегиональных ежедневных и еженедельных газетах; объявления в профессионально специализированных периодических изданиях; поручение консультанту по кадрам.

В процессе привлечения персонала необходимо обращать внимание на то, чтобы потенциальный кандидат был, как можно шире проинформирован об организации, будущем рабочем месте и требованиях, которые он должен будет выполнять. Объявление о вакансии, в первую очередь, должно оказывать привлекающее воздействие, то есть быть обращенным к как можно большему числу подходящих кандидатов, для чего в объявлении на первом плане должна быть привлекательность объявленной вакансии. В то же время, объявление должно оказывать избирательное воздействие, то есть приводить к тому, чтобы, по возможности, неподходящие кандидаты не подавали заявок .

1.5.2 Подбор персонала

При подборе персонала речь идет о том, чтобы из числа намеченных заинтересованных лиц и подавших заявки кандидатов выбрать тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии. Для этого необходимо выявить показатели пригодности кандидатов (способности, знания, опыт) и сравнить их с заранее определенными показателями требований по свободному месту. Тут необходимо избегать ошибок, которые могут возникать как следствие недостаточной или чрезмерно высокой квалификации.

На практике обычно применяют следующие процедуры выбора:

Анализ поданных с заявкой документов (свидетельства, биография, характеристики…);

Собеседования при найме (в свободной или подготовленной заранее форме); - психологические тесты;

Использование метода оценки личности, при котором происходит моделирование типичных для соответствующего рабочего места ситуаций (консультирование клиентов или обработка входящей почты) и когда кандидатов оценивают несколько специально подготовленных наблюдателей. В большинстве учреждений в центре процесса подбора кандидатов находится личная беседа с кандидатом. В такой беседе следует стремиться к следующим целям: кандидат и работодатель должны познакомиться; кандидат должен получить возможность доказать свои способности, знания и опыт, и изложить свои цели; работодатель должен получить возможность разъяснить кандидату требования вакансии и вместе с ним зафиксировать цели возможного сотрудничества.

Если достигнуто достаточное взаимопонимание между производственными ожиданиями и личными предпосылками кандидата и выбор сделан, следует соблюсти еще дальнейшие формальные шаги:

Необходимо получить согласие представляющего персонал органа (совета по вопросам персонала) на нанимающем на работу учреждении (право участия персонала в принятии решений);

Кандидат должен получить предложение о заключении с ним договора только после согласия со стороны представляющего персонал органа;

Остальным подавшим заявки кандидатам отказ может быть направлен только после того, как выбранный кандидат поставил свою подпись под предложением о заключении с ним договора и прислал его обратно.

Сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров или консультанты по поиску руководящих административных работников.

2 Анализ кадровой политики и кадрового планирования на предприятии СУ-451

2.1 Общая характеристика предприятия

Строительное управление 451, сокращённое название: СУ-451, является филиалом открытого акционерного общества «Примортрансстрой», расположенного в г. Владивосток, ул. Стрельникова, 3а.

Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за ее пределами. Филиалы и представительства осуществляют свою деятельность от имени общества, которое несет ответственность за их деятельность. Филиалом общества является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения общества, осуществляющее все или часть его функций, в том числе функции представительства. Представительством общества является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения общества, которое представляет интересы общества и осуществляет их защиту. Филиалы и представительства не являются юридическими лицами, наделяются обществом имуществом и действуют в соответствии с положением о них. Имущество филиалов и представительств учитывается на их отдельном балансе и балансе общества. Решение о создании филиалов и представительств и их ликвидации, положения о них, решение о назначении руководителя принимаются советом директоров общества в соответствии с законодательством страны учреждения филиалов и представительств.

Руководители филиалов и представительств действуют на основании доверенности, выданной обществом .

Юридический адрес: г. Большой Камень, ул. Карла Маркса, 57. СУ-451 выделено на самостоятельный баланс и зарегистрировано в налоговом органе по месту своего нахождения.

Основным видом деятельности Строительного управления 451 является производство работ и оказание услуг в сфере строительной деятельности. У организации имеется собственный бетонно-растворный узел, занимающийся изготовлением бетонных, железобетонных изделий, раствора, как для собственных нужд, так и для реализации на сторону. Кроме того, имеется автопарк, услуги которого используются для производства работ и оказания услуг механизмами сторонним организациям и населению.

Основными поставщиками товарно-материальных ценностей и услуг являются: Управление механизации, ООО «АЭСКО», ООО «Водоканал», ООО «Коммунальная энергетика», ООО «Дальметаллторг», ООО «Мир снабжения», ООО «Кипарис» и пр.

На балансе СУ-451 числится административное здание общей площадью 1080 кв.м. Часть площадей этого здания сдаётся в аренду под офисы. Основные арендаторы: ЗАО «Нефтепродукт Звезда», ЗАО «Звезда Ойл», ООО «Стандарт» и т.д. Строительное управление имеет также материальный склад и механические мастерские для ремонта собственного автотранспорта.

2.2 Работы и услуги, осуществляемые СУ-451

Строительное Управление № 451 занимается ремонтом зданий и сооружений, реконструкцией различных теплосетей, осуществляет строительно-монтажные работы, предоставляет услуги автотранспорта и механизмов, сдает в аренду помещения другим предприятиям.

Работы и услуги, осуществляемые СУ-451 в 2005г. - 2007г. на основании устава и доверенности ОАО «Примортрансстрой»:

Ремонт здания суда;

Ремонт Городского Дома Культуры;

Ремонт здания Администрации по ул. Карла Маркса 4 «Парадный вход»;

Ремонт памятника участникам ВОВ;

Усиление (укрепление) дома по ул. Блюхера 31;

Капитальный ремонт административных помещений центра занятости;

Реконструкция теплосетей по ул. Гагарина;

Ремонт детского дома;

Ремонт абонентского зала Центральной Городской Библиотеки;

Капитальный ремонт теплосети детского сада «Мишутка»;

Ремонтно-строительные работы в помещении музыкального зала детского сада «Мишутка»;

Прокладка напорной трубы Нефтепродукт;

Реконструкция теплосетей от кинотеатра «Арлекин»;

Ремонт кровли МСЧ;

Ремонт помещений налоговой инспекции;

Ремонт теплотрассы ОВД ЗАТО Большой Камень;

Ремонт школы № 1;

Ремонт школы № 4;

Строительство 60-ти квартирного дома «Звезда»;

Строительство водопровода Сервис-Восток;

Строительство котельной Нефтепродукт-Звезда;

Строительно-монтажные работы по установке баков-аккумуляторов Теплоэнерго;

Усиление стен по ул. Крылова,6;

Устройство забора кладбища;

Устройство канализации МСЧ-98;

Устройство пластового дренажа 60-ти квартирного дома;

Строительство канализационно-отчистных сооружений в «Новом Мире»;

Строительство наружных сетей в районе хлебозавода;

Реконструкция подпорной стены детского сада «Журавушка»;

Ремонт 2-го этажа инфекционного отделения МСЧ .

2.3 Характеристика организационной системы управления, цели, функции и задачи организации

В СУ-451 существует линейная структура управления, которая изображена на рисунке 2.1. Во главе находится начальник управления, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления СУ-451

Преимущества линейной структуры управления:

Единство и четкость распорядительства;

Согласованность действий исполнителей;

Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

Быстрота реакции в ответ на прямые указания;

Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего предприятия.

Существуют и недостатки линейной структуры управления:

Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности;

Перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких отделов.

Предприятие организует работу, исходя из возложенных на него задач и выполняемых функций в соответствии с перспективными и текущими планами работы; координирует свою деятельность с другими организациями в целях соблюдения интересов своего предприятия. Возглавляет строительное управление начальник, который занимает должность и освобождается от неё приказом директора ОАО «Примортрансстрой».

Основными задачами СУ-451 является:

Увеличение объема предлагаемых услуг;

Расширение клиентской базы;

Укрепление имиджа организации, в том числе путем улучшения качества обслуживания клиентов.

Для решения задач СУ-451 выполняет следующие функции:

Организация работы с клиентами;

Осуществление работы по привлечению клиентов для организации;

Формирование и своевременное предоставление в ОАО «Примортрансстрой» первичных документов и требуемой отчетности;

Консультирование клиентов;

Разработка предложений по изменению порядка реализации предоставляемых работ и услуг и внедрению новых;

Подготовка предложений по изменению режима работы СУ-451 с целью улучшения качества обслуживания клиентов;

Повышение культуры обслуживания клиентов и квалификации работников;

Своевременное информирование клиентов о новых предоставляемых работах и услугах.

Функции начальника СУ-451:

Осуществляет руководство всей деятельностью строительного управления и несет персональную ответственность за правильное и своевременное выполнение задач и функций, а также результаты работы;

Организует разработку перспективных и текущих планов работы управления;

Проводит систематический анализ состояния дел по вопросам, входящим в компетенцию СУ-451, и на его основе готовит предложения директору ОАО «Примортрансстрой» для принятия решений, направленных на совершенствование деятельности предприятия;

Организует изучение рынка строительных услуг и возможности расширения круга потенциальных потребителей (клиентов) по вопросам, входящим в компетенцию СУ-451;

Выполняет представительные функции и участвует в заседаниях и совещаниях, проводимых в организации;

Обеспечивает сохранение коммерческой тайны о деятельности предприятия и его клиентах, правильное применение действующего законодательства и ведения делопроизводства в установленном порядке;

Обеспечивает разработку проекта Положения о СУ-451, распределяет обязанности между заместителями начальника СУ-451, рассматривает и утверждает положения об отделах, входящих в состав СУ-451, а также должностные инструкции работников, разрабатываемые на основе утвержденной постановлением Министерства труда РФ квалификационной характеристики по должности;

Способствует созданию необходимых условий труда и благоприятного морально-психологического климата в коллективе. Обеспечивает соблюдение работниками СУ-451 трудовой дисциплины;

Представляет на рассмотрение директору предприятия предложения по изменению структуры, штатного расписания СУ-451, а также по приему, перемещению и увольнению работников СУ-451, их поощрению и наложению дисциплинарных взысканий;

Разрешает оперативные вопросы, подписывает документы по вопросам, относящимся к деятельности СУ-451, в пределах своих полномочий, делегированных доверенностью;

Заключает договоры на осуществление СУ-451 сделок, в пределах своей компетенции на основании предоставленных ему полномочий в соответствии с выданной ему доверенностью;

На должности специалистов СУ-451 принимаются лица, соответствующие квалификационным требованиям данного предприятия;

В период временного отсутствия начальника СУ-451 исполнение его обязанностей возлагается на уполномоченное лицо, в соответствии с приказом директора предприятия или его заместителя;

За недостатки в работе и нарушения трудовой дисциплины к руководящим работникам и сотрудникам СУ-451 могут применяться меры дисциплинарного взыскания в соответствии с действующим законодательством, а также меры материального воздействия. К иным видам ответственности работники могут быть привлечены законодательством .

2.4 Численность и структура персонала СУ-451

В состав Строительного Управления № 451 входят:

Начальник управления;

Главный инженер;

Главный бухгалтер;

Главный механик;

Начальник по снабжению;

Секретарь;

Прорабы;

Рабочие;

Сторожа.

Так же в состав СУ-451 входят следующие отделы:

Отдел кадров;

Отдел главного механика;

Отдел снабжения;

Бухгалтерия;

Кабинет охраны труда.

Каждый работник имеет свою должностную инструкцию, в которой подробно описываются все его функции. Начальник управления занимается всеми организационными вопросами, контролирует деятельность предприятия. Главный инженер решает технические вопросы. Зам. начальника управления по снабжению занимается обеспечением всеми необходимыми материалами и оборудованием для строительно-монтажных работ на различных объектах. Главный бухгалтер занимается составлением отчётов, начислением заработной платы, следит за всей финансовой деятельностью управления. ПТО заказывает проектно-сметную документацию на строящиеся или ремонтируемые объекты, составляет формы выполнения работ и предъявляет их заказчику для оплаты. В распоряжении отдела главного механика находятся все механизмы управления: автосамосвалы, автокраны, бульдозеры, миксеры для перевозки бетона. Отдел кадров занимается приёмом и увольнением сотрудников. Секретарь – помощник начальника по общим вопросам. Прорабы и мастера непосредственно ведут ремонт и строительство объектов, которые управление выиграло в тендерах (конкурсах).

Низший уровень занимает персонал, трудовые функции которого строго регламентированы, свобода выбора максимально ограничена нормативными документами. Как правило, это технический персонал и технические исполнители (прорабы, рабочие, мастера). Они обязаны четко исполнять нормы и правила, непременно следовать требованиям должностных инструкций, прилежно усвоить типовые схемы делового поведения. Это считается высшим признаком профессиональной культуры. Такой труд не требует проявления индивидуальности, ограничивает творчество и побуждает исполнителя к добросовестности, организованности, собранности и методичности, готовности к регламентированной деятельности. Однако даже в условиях четко организованной иерархически построенной системы жестких организационных технологий всегда есть место инициативе исполнителей.

Средний уровень занимают руководители среднего звена, ведущие и главные специалисты организации, прогнозисты и т.д. Их основная роль сводится к координации, контролю за строгим соблюдением установленных процедур, обеспечению достижения показателей бизнес-планов. Для них обязательно профессиональное знание инструктивных документов, а также владение компьютерными технологиями, теоретическая подготовка по основам экономики и права. Вместе с тем многие хозяйственные ситуации вызывают принципиально новые задачи, в решении которых накопленные опыт и владение техникой не всегда помогают. В определенной мере требуются навыки творческого подхода к ситуации, предпринимательской интуиции, но в рамках служебной роли.

Высший уровень занимают руководители (директор, начальник) - аналитики, выполняющие функции стратегического анализа и планирования. Это лидеры, мозговой центр организации. Они наделены максимальными полномочиями и наибольшей ответственностью. Их деловая активность определяет конкурентоспособность предприятия, а отсутствие специалистов такого уровня рассматривается как фактор риска. Содержание их труда включает: аудит, диагностику и оптимизацию финансовых процессов; оперативную подготовку решений по управлению архивами и обязательствами предприятия, затратами и прибылью, производительностью и эффективностью; выявление тенденций развития финансовых процессов и обеспечение безопасности.

В таблице 2.1 приведена динамика численности персонала в 2005г. – 2007г.

Таблица 2.1 – Динамика численности персонала в 2005г. - 2007г.

Основной причиной увольнения работников является неудовлетворенность работой в Строительном Управлении № 451.

На рисунке 2.2 графически изображена динамика численности персонала в 2005г. - 2007г.

Рисунок 2.2 - Динамика численности персонала в 2005г. - 2007г.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и анализируем динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему кадров (Кпр):

Кпр = кол-во принятых / среднеспис.числ.персонал. * 100%

Коэффициент оборота по выбытию персонала (Кв) рассчитывается по формуле:

Кв = кол-во уволившихся раб. / среднеспис.числ.персонал. * 100%

Коэффициент текучести кадров (Кт) рассчитывается по формуле:

Кт = кол-во уволившихся по собственному желанию и / среднес.числ. пер. * 100% за нарушение трудовой дисциплины

Коэффициент постоянства персонала предприятия (Кп.с):

Кп.с = кол-во раб-в, проработавших весь год / среднес.числ. * 100%

В таблице 2.2 приведены данные расчетов по движению персонала за три года.

Таблица 2.2 – Динамика движения персонала в 2005г. – 2007г.,%

По результатам анализа коэффициент по приему персонала с каждым годом увеличивается: в 2005г. он составлял 1,3; в 2006г. на 1,3 выше – 2,6, а к 2007г. увеличился на 1,2 и составил 3,8. В период с 2005г. – по 2007г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих, было принято 4 человека, уволено 3 человека. Это говорит о том, что коэффициент по приему персонала превышает коэффициент по выбытию персонала, в 2006г. на 1,3%.

Коэффициент текучести кадров с 2005г. по 2007г. уменьшается: с 2005г. по 2006г. – на 1,4%, но все же стоит уделить внимание тому, что, несмотря на хорошие условия работы, персонал увольнялся.

В целом по предприятию СУ-451 в 2005г. фактическая численность персонала составляла 75 человек, а к 2007г. – 79 человек.

Численность сотрудников СУ-451 (аппарат управления): начальник управления – 1 чел; главный инженер – 1 чел; начальник управления по снабжению – 1 чел; отдел снабжения – 2 чел; главный бухгалтер – 1 чел; ПТО – 3 чел; отдел главного механика – 2 чел; отдел кадров – 1 чел; старший прораб – 1 чел; прорабы – 2 чел; мастера – 2 чел; секретарь – 1 чел; бухгалтерия – 2 чел; кабинет охраны труда – 1 чел.

В СУ-451 штатный состав полностью укомплектован, поэтому получить рабочее место достаточно сложно.

2.4.1 Половозрастная структура персонала

Общая численность персонала, работающего в СУ-451 в 2007г.: женщины - 35%; мужчины - 65%. Персонал в СУ-451 (аппарат управления), в основном, имеет высшее образование.

В таблице 2.3 показана структура персонала по возрасту, уровню образования и стажу работы за три года.

Таблица 2.3 – Структура кадров по возрасту, уровню образования и стажу работы в 2005г. – 2007г.

Показатели	2005г.		2006г.		2007г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность	75	100	76	100	79	100
В т.ч. в возрасте: 22-30	6	8	7	9	8	10
30-40	40	54	40	53	42	53
40-50	19	25	19	25	19	24
50-60	10	13	10	13	10	13
Имеют высшее образование	13	17	14	18	17	22
среднее спец. образование	62	83	62	82	62	78
Имеют стаж: 1-5 лет	47	63	49	65	52	66
5-10 лет	16	21	14	18	14	18
10-20 лет	8	11	9	12	9	11
свыше 20 лет	4	5	4	5	4	5

Из таблицы следует, что в организации с 2005г. по 2007г. большинство работников в возрасте от 30 лет до 40 лет. В категории от 22 до 30 лет и от 30 до 40 лет количество персонала с каждым годом увеличивается. Молодежь более продуктивна, работоспособна, более активна. На втором месте персонал в возрасте от 40 лет до 50 лет, их численность с каждым годом неизменна – 19 человек.

В СУ-451 на период 2007г. 62 человека имеют среднее специальное образование, 17 человек – высшее профессиональное, т.е. 21,5% с высшим образованием, 78,5% со средним специальным. За три года численность персонала увеличилась только за счет приема работников с высшим профессиональным образованием.

2.4.2 Прием, профессиональное обучение, повышение квалификации работников в СУ-451 и профессиональный рост

При приеме на работу в Строительное Управление проводится собеседование и назначается испытательный срок три месяца, заполняется анкета. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать собеседований, занимающих несколько месяцев. Испытание помогает предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу.

В г. Находка и в г. Владивосток находятся учебные заведения, с которыми предприятие ОАО «Примортрансстрой» и его филиал СУ-451 заключили договор о том, что через каждые три года сотрудники предприятий будут подтверждать свою квалификацию. Обучение составляет 2 – 3 дня. Оплата обучения одного человека в день составляет от 1500 до 2000 рублей. Задача профессионального обучения - привести квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший профессиональным требованиям, также должен пополнять свои знания (изучать новые документы и т.д.). Тренинги проводятся для начальников и руководителей с целью того, чтобы их работа на предприятия была более успешной; проводится своевременное информирование сотрудников о новых предоставляемых услугах предприятием.

Карьера является одним из важных условий в профессиональной деятельности каждого работника. Карьера – это осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности . В таблице 2.4 приведены этапы карьерного роста работников в СУ-451.

Таблица 2.4 – Этапы карьерного роста в СУ-451

Успешная карьера часто является результатом достижения определенных ступеней карьеры к определенному возрасту. Проведенные исследования показывают, что люди, чье продвижение по службе шло не в ногу с их жизнью, имеют более низкую производительность в работе, часто пассивную жизненную позицию. Конечная цель планирования карьеры - улучшение мотивации персонала, обязательства и исполнения.

На рисунке 2.3 графически отображены этапы карьерного роста сотрудников Строительного Управления № 451.

Рисунок 2.3 – Этапы карьерного роста сотрудников Строительного Управления № 451

Планирование и контроль деловой карьеры в Строительном Управлении заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Предварительный этап включает период, за который человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. В Строительном Управлении в 2007г. персонал до 30 лет составляет 8 человек – это молодые специалисты, которые обучаются своей профессии, набираются опыта, они зависимы и подчинены.

Этап становления длится примерно пять лет в возрасте от 30 до 40 лет – 42 человека. В СУ-451 – это работники, осуществляющие работу с клиентами и заказчиками. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение. Обычно в этом возрасте потребности человека становятся больше, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 40 до 50 лет, персонал составляет 19 человек. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. Работники приобрели опыт, знания и навыки. Приобретенный опыт дает им возможность вести самостоятельно участок работы. Некоторые из них работают начальниками отделов на предприятии. Переход на эту стадию зависит от того, продемонстрировал ли работник компетентность в определенной области.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 50 лет до 60 лет. В этом возрасте количество работников – 10 человек. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Анализ использования персонала предприятия необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Рассмотрим динамику средней заработной платы работников СУ-451 в период с 2005г. – 2007г.

Таблица 2.5 - Фонд оплаты труда работников СУ-451

Из данной таблицы видно, что в 2006 году средняя заработная плата увеличилась на 132% (9378*100/7083) по сравнению с 2005г. В 2007 году заработная плата увеличилась на 134% по сравнению с 2005 годом. Увеличение объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок работников.

На рисунке 2.4 отображена динамика средней месячной заработной платы сотрудников СУ-451.

Рисунок 2.4 – Среднемесячная заработная плата, (руб.)

2.5 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия СУ-451

Финансовая стратегия ориентирована главным образом на эффективное сотрудничество с крупными клиентами и заказчиками, обладающими высоким потенциалом, а также на стимулирование роста числа клиентов за счет привлекательных предоставляемых услуг, репутации предприятия и степени доверия заказчиков .

В своей финансовой деятельности СУ-451 сумело не только сохранить, но и приумножить свой потенциал. Приоритетными задачами устойчивого развития в 2007г. Строительное Управление традиционно определило активацию эффективных форм и способов обслуживания, освоение новых технологий, отвечающих современным требованиям и международным стандартам, максимальное удовлетворение потребностей клиентов в объеме, структуре и качестве услуг. В таблице 2.6 приведены основные финансовые показатели деятельности СУ-451 в 2005г. – 2007г.

Таблица 2.6 – Основные финансовые показатели деятельности Строительного Управления № 451 в 2005г. - 2007г.

В 2006г. по сравнению с 2005г. доходы предприятия увеличились на 123% и составили 41159,99 тыс.руб., расходы увеличились на 122,1% (10142,50), прибыль увеличилась на 123,3% (31016,82), численность возросла на 101,3%. В 2007г. по сравнению с 2006г. доходы увеличились на 230,9% (95026,58), расходы увеличились на 365,6% (37083,54). В 2006г. чистая прибыль составляет 31016,82 тыс. руб., в 2007г. – 57943,04 тыс. руб., т.е. к 2007г. прибыль увеличилась на 26926,22 тыс. руб. (186,8%). Численность персонала к 2007г. возросла на 104%.

В 2007г. по сравнению с 2005г. доходы увеличились на 61571,41 тыс.руб. (95026,58 - 33455,17), т.е. на 284%. Расходы увеличились на 446,7 %, прибыль увеличилась на 230,3%, а численность возросла на 105,3%. На рисунке 2.5 графически отображены основные финансовые показатели деятельности Строительного Управления № 451 в 2005г. - 2007г.

Рисунок 2.5 - Основные финансовые показатели деятельности Строительного Управления № 451 в 2005г. - 2007г.

Важнейшим источником ресурсов СУ-451 являются средства от выполненных работ по строительству и ремонту объектов. Вторым по значению источником финансирования являются средства от сдачи помещений, площадей и строительных механизмов (автокраны, экскаваторы, автосамосвалы и др. технику) в аренду другим предприятиям.

Качественное и срочное выполнение строительно-монтажных работ – приоритетное направление в развитии предприятия. Объем заказов, предоставленных предприятию, начиная с 2003г. увеличился более чем в 4,3 раза. СУ-451 предоставляет клиентам разносторонние услуги на всех этапах строительных и ремонтных работ . Постоянно ведется работа по совершенствованию услуг предприятия. Работа с заказчиками остается одним из приоритетных направлений работы.

Средняя оплата труда работников СУ-451 составляет от 7 до 9,5 тыс. рублей. По результатам финансовой деятельности Строительное Управление имеет устойчивые позиции на рынке строительных услуг, а значит, имеет достаточные средства и возможности для повышения уровня кадровой политики предприятия, чтобы расширять число штатных единиц, нанимать новых специалистов, увеличивать площадь помещений, стимулировать персонал, вовремя повышать квалификацию работников СУ-451, т.е. существуют все условия для совершенствования кадровой политики организации.

3.1 Кадровая стратегия предприятия

В условиях бурного развития новых технологий все большее значение приобретает обеспечение организации квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений организации становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Дело в том, что в современном производстве наибольшую ценность представляют не стены и машины предприятия, а творческий потенциал персонала и методы управления.

Строительное Управление № 451 придерживается стратегии концентрированного роста. Эта стратегия связана с увеличением количества и качества выполняемых предприятием услуг. Предприятие пытается расширить спектр оказываемых услуг, не меняя при этом отрасли . Конкретными типами этой стратегии являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Для стратегии концентрированного роста характерно постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего.

Требуемые характеристики к персоналу при данной стратегии:

Работники должны быть организованно закреплены;

Обладать способностью адаптироваться в изменяющихся условиях;

Быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими организациями.

Технология управления персоналом при данной стратегии заключается:

В поиске людей, способных рисковать;

В справедливости и беспристрастности в оценке результатов работы;

В акценте на качественный рост персонала;

В учете реальных возможностей и разнообразных форм служебного продвижения.

3.2 Мероприятия по совершенствованию кадровой политики Строительного Управления № 451

1) В СУ-451 штатный состав полностью укомплектован, есть достаточно престижные рабочие места и работа хорошо оплачивается, особенно с учетом стажа, поэтому получить рабочее место достаточно сложно.

2) При отборе кадров используется только один метод – собеседование, хоть он и является самым распространенным. Необходимо использовать не только собеседование, так как существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления без учета сказанного в остальной части собеседования, но и другие методы.

3) Увольнения по причине неудовлетворенности работой в Строительном Управлении. Возраст уволившихся составляет 22 - 30 лет.

4) Существуют жесткие требования к персоналу, за малейшую провинность применяются штрафы.

5) Небольшой кадровый состав, маленькая площадь здания, что с одной стороны хорошо (четкость действий, беспрекословное подчинение), с другой – плохо (нет возможности нанимать новых специалистов).

Предлагаемые мероприятия:

I. Создание центра обучения в г. Большой Камень.

В г. Находка и в г. Владивосток находятся учебные заведения, с которыми предприятие ОАО «Примортрансстрой» и его филиал СУ-451 заключили договор о том, что через каждые три года сотрудники предприятий будут подтверждать свою квалификацию. Обучение составляет 2 – 3 дня. Обучают, как работать с клиентами, предлагать услуги, осуществляемые предприятием. Оплата обучения одного человека в день составляет от 1500 до 2000 рублей. Чтобы сократить расходы, нужно в каком-либо учебном заведении г. Большой Камень создать свой обучающий центр как для сотрудников уже работающих в СУ-451, так для студентов и других людей, планирующих там работать. В связи с открытием обучающего центра в г. Большой Камень, сотрудники Строительного Управления смогут через каждые два года повышать свою квалификацию.

Примерный спектр образовательных услуг учебного центра может быть следующим:

Осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по компьютерной подготовке;

С каждым обучающимся должен заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

Регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

Инструктаж по вновь вводимым строительным технологиям;

Информационное обеспечение сотрудников.

В связи с открытием учебного центра студенты учебных заведений города смогут посещать специальные занятия. Заключив договор с этими заведениями, в течение нескольких лет обучения направлять студентов на прохождение практики в СУ-451. Это будет очень выгодно предприятию, так как в дальнейшем будет уходить меньше времени на испытательный срок, не три месяца, а один или даже меньше. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе предприятия.

II. Развитие корпоративной культуры, стимулирование работников.

Корпоративная культура – это система исповедуемых предприятием ценностей, формирующих его индивидуальность. Она определяет имидж и восприятие Строительного Управления в глазах общества, стиль поведения его персонала – от рядовых сотрудников до руководителей. Взаимоотношения организации с клиентами, акционерами и персоналом строятся на принципах честности, открытости, профессионализма и взаимного уважения. Именно открытость и качественное корпоративное управление влияют на формирование доверительных отношений между предприятием и всеми заинтересованными сторонами, являются основой его эффективной деятельности и инвестиционной привлекательности. В результате опроса были выявлены формы поощрения, которые являются более привлекательными для сотрудников СУ-451.

Рисунок 3.1 – Формы поощрения, наиболее привлекательные для персонала Строительного Управления № 451

Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания): ценные подарки, материальное поощрение, отгулы и дополнительные отпуска, награждение туристическими путевками, занесение в книгу истории организации, моральное поощрение, продажа акций компании.

Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли и продаже сотрудникам акций компании. Количество компаний, реализующих подобные программы невелико, и судя по распределению оценок, использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Как следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот счет. Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала и т.п.

В Строительном Управлении для поднятия стимулирования для всех работников применяют повышенный коэффициент премиального поощрения, в частности для работников, привлекших клиентов для предприятия, перевыполнивших план работы и т.д. . Для сотрудников СУ-451, проработавших не менее 1 года применяются льготы: выдача суммы денег из ФЗП по желанию работника, не превышающая его заработную плату, за еще не отработанный месяц.

Для еще более плодотворной и эффективной работы сотрудников рекомендуется ежегодно проводить работу по развитию корпоративной культуры, так как она направлена на воспитание у каждого сотрудника Строительного Управления осознанной личной ответственности за общий результат деятельности предприятия. Мотивация персонала непосредственно связана с конечными результатами труда, его эффективностью. Для эффективной деятельности применять морально-психологические методы стимулирования. Следует награждать сотрудников, проработавших в СУ-451 25 лет - премиальным вознаграждением, проработавших более 25 лет – медалями. Бесплатно или с небольшой доплатой выдавать путевки в лечебно-оздоровительные центры работникам (и их детям, если есть), проработавшим 5 лет. Применять признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству предприятия, представляются ему, их персонально поздравляет директор по случаю праздников и семейных дат.

III. В настоящее время учитываются следующие расходы Строительного Управления № 451 на проведение кадровой политики:

1. Расходы на социальную поддержку сотрудников (средства на медицинское страхование, на поддержку сотрудников в особых обстоятельствах: рождение, смерть, пожар, наводнение и др. чрезвычайные ситуации).

2. Расходы на работу по обучению сотрудников, повышению их квалификации;

3. Общие расходы предприятия на мотивацию труда сотрудников (премирование лучших сотрудников, определяемых на уровне предприятия, включая оплату ценных подарков наиболее отличившимся сотрудникам). Как правило, такие наградные процедуры проводятся в дни официальных праздников (день строителя и др. государственные праздники).

Для совершенствования кадровой политики целесообразно расширять перечень расходов на социальную поддержку сотрудников, а именно:

1. Страхование жизни для отдельных категорий сотрудников, работа которых связана с риском для жизни.

2. Помощь семьям с малолетними детьми и некоторые другие статьи расходов.

3. Выделение средств на поддержку ветеранов СУ-451, особенно тех, кто находится на пенсии.

4. Выделение средств на льготные обеды, на отдых, приобретение специальной одежды.

5. Расходы по обучению сотрудников, повышению их квалификации.

Наиболее значительные расходы потребуются на содержание самого учебного центра (аренда, обеспечение жизнедеятельности центра, оплата труда преподавателей и обслуживающего персонала, изготовление учебных пособий и некоторые другие разделы). Необходимо выделить средства на оплату труда преподавателей из числа наиболее опытных сотрудников предприятия, которые преподают в нерабочее время. Надеяться на энтузиазм сотрудников, которые являются «своими» людьми и якобы могут преподавать бесплатно, не следует - это опасное заблуждение, зачастую приводящее к краху идей корпоративного обучения.

6. Расходы на прием в СУ-451 новых сотрудников.

Наибольший вес в этой статье имеют расходы на рекламу о наборе специалистов на конкретные места, оплату труда психологов (если их работа предусмотрена технологией отбора специалистов), изготовление информационных материалов о предприятии, нужных при приеме новых сотрудников.

7. Расходы на общие праздники предприятия и ритуалы.

Создавая свою корпоративную культуру, любая организация имеет свой перечень корпоративных праздников и ритуалов (день рождение предприятия, отраслевой праздник, ритуал посвящения новичков в число сотрудников СУ-451 и др.). Естественно, необходимо выделение средств на их проведение, и это наиболее разумно делать на общем уровне предприятия.

Важно, чтобы в СУ-451 существовал четкий порядок формирования и доведения до сведения начальника предприятия его бюджета, а также действовали нормы, позволяющие этому руководителю самостоятельно, без всякого дополнительного согласования с любыми начальствующими лицами, назначать и реализовывать выплаты своим сотрудникам (как лично им, так и на проведение соответствующих мероприятий, оплату преподавателей).

В статью своих расходов Строительное Управление без трудностей может включить предлагаемые кадровые расходы, так как с 2005г. по 2007г. прибыль СУ-451 значительно увеличилась на 186,8 %.

IV. Улучшить условия обслуживания клиентов.

Для улучшения условий обслуживания клиентов и увеличения объемов предоставляемых услуг удлинить режим работы в будние дни, увеличить режим функционирования в субботние дни, организовать обслуживание клиентов в воскресные дни.

Утверждение графиков, планов, мероприятий и контроль за их выполнением по таким кадровым действиям, как: оценка работы сотрудников и аттестация руководителей, план ротации сотрудников СУ-451 на конкретный срок, порядок материального поощрения сотрудников, формы и методы морального поощрения сотрудников (виды, статус таких поощрений и нормы их применения), корпоративные праздники (сценарии их проведения и возможные расходы), порядок представления и размерность кадровой информации, поступающей на этот уровень управления, заседания управленцев по кадровым вопросам. Эти и ряд возможных других рабочих документов определяют систему оперативного управления кадрами, создают общий алгоритм и атмосферу работы с людьми на предприятии.

VI. Для совершенствования кадровой работы необходимо внедрение кадровых технологий. Наиболее известные компьютерные кадровые разработки отечественных и зарубежных фирм: «1С», «АиТ»:\ «Управление персоналом», «АйТи»: \ «БОСС-Кадровик», Центр «Хобби» и множество иных . На сегодняшний день можно выделить пять основных групп таких программ, представленных на рынке кадрового программного обеспечения:

1) Программы для ведения кадрового делопроизводства.

2) Программы для психологического тестирования работников.

3) Обучающие программы, программы-тренинги и т.п.

4) Комплексные программы, которые кроме ведения делопроизводства позволяют также выполнять компьютерный профотбор, прием на работу, аттестацию, отбор резерва на выдвижение и т.д.

5) Комплексные программы, предназначенные для анализа и оптимизации структуры предприятия.

В СУ-451 существует программа кадрового делопроизводства. Она относительно недорогая и пользуется спросом у многих организаций. Эта программа имеет свою ограниченность в работе: не проводит аттестацию работников, отбор на обучение. Для более эффективной деятельности кадровой работы, программу кадрового делопроизводства необходимо заменить программой четвертой группы (комплексная программа), которая на сегодняшний день более совершенна. С помощью комплексной программы можно выполнять работу с документами и работу с людьми. Подобные программные комплексы (в отличии от программ первой группы) изначально проектируются для решения задач по работе с персоналом, поэтому и набор параметров в них отличен от программ кадрового делопроизводства: программа выполняет компьютерный профотбор, прием на работу, аттестацию, отбор резерва на выдвижение, выявляет у работников различные психические отклонения, определяет криминальную направленность. Такие комплексные решения, наряду с программами по оптимизации структуры, за рубежом являются наиболее востребованными, стремительно набирают популярность они и в России.

В 2005г. и в 2006г. причиной увольнений сотрудников является не удовлетворенность работой в строительной организации. Для решения этой проблемы необходимо ввести в СУ-451 программу по оценке и расстановке кадров, которая ранее никогда не проводилась.

Оценка исполнения работы персонала важна, прежде всего, при характеристике работника, уже занимающего определенную должность, для оценки того, соответствует ли он занимаемой должности. Оценка потенциала (личных качеств) имеет решающее значение при отборе кандидатов на руководящие должности. Оценка исполнителей определяется как выражение отношения к их достижениям и недостаткам в процессе трудовой деятельности. Оценка способствует определению профессиональной компетентности работников с недостаточным уровнем подготовки и определению потребности в их профессиональном обучении, побуждает персонал работать более результативно, развивать свои навыки и способности. Оценка персонала должна являться решающим фактором в должностном и профессиональном продвижении.

При оценке исполнения может быть использован балльный метод. Начисление определенного количества баллов возможно за те или иные достижения. В таблице 3.1 приведены критерии интерпретации баллов напряженности труда.

Таблица 3.1 - Интерпретация баллов напряженности труда

В таблице 3.2 показана интерпретация баллов сложности труда.

Таблица 3.2 - Интерпретация баллов сложности труда

В таблице 3.3 приведены данные интерпретации баллов качества труда.

Таблица 3.3 - Интерпретация баллов качества труда

При оценке труда работников следует обращать внимание на такие качества, как умение планировать, организовывать, координировать, контролировать работу подчиненных, а также стимулировать работников.

При пятибалльной шкале оценка “3” является средним показателем.

Если оценка работника ниже среднего уровня, то следует подумать о его переводе на другую работу. Оценка “4” говорит о том, что работник находится на своем месте. Если труд работника оценивается в 5 баллов, то возможно его продвижение на более ответственную работу. В Приложении А составлен «Оценочный лист», в котором отображаются результаты по набранным баллам. На основании результатов принимается решение, следует ли работника перевести на другую работу, продвинуть по службе и т.д. .

Для оценки эффективности труда руководителей и специалистов можно использовать результаты текущей аттестации, которые фиксируются в специально разработанных аттестационных листах по оценке результатов деятельности (см. приложение Б).

Несомненно, эти программы облегчают работу с кадрами, но специалисты считают, что существуют и отрицательные стороны таких новинок в данной области. Несколько лет назад, когда остро ощущалась нехватка современных технологий, организации старались как можно скорее обзавестись ими, подчас не задумываясь, как это будет работать в их конкретных условиях. И во сколько это обойдется в итоге. Именно в итоге, а не при покупке. Существует несоответствие закупочной стоимости и так называемой «стоимости владения» у большинства (к сожалению) отечественных и зарубежных производителей. В итоге такого несоответствия недорогая, например, компьютерная программа в ходе эксплуатационных расходов становится через год-два «золотой» по стоимости. А все оттого, что предприятие погналось за видимой внешней дешевизной, не задумываясь о дальнейшем.

Несомненно, высшее руководство предприятия задает алгоритм успешной работы своих профессиональных кадровых служб (отдела кадров, учебного центра, группы оценки персонала и др.) Абсолютно ясно, что сегодня руководители служб, отделов, занимают ключевые позиции в борьбе за прибыльность и авторитет предприятия, эффективность работы сотрудников. И если профессиональным техническим и технологическим навыкам и знаниям эти руководители обучаются много лет (не менее 5 в российских вузах), то придя к руководству организацией они испытывают острую необходимость получения знаний по управлению и работе с людьми. Такую необходимость и осознают руководители предприятий.

VII. Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной). Преимущество метода – это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми работниками или обращение за помощью в кадровые агентства).

В связи с внедрением аутплейсмента в работу кадровой службы, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма, обязательная психологическая консультация, обучение методам поиска работы, обучение работы с кадровыми агентствами, консультации по порядку обращения на биржу труда. Рекомендуется проводить консультации о правилах поведения на собеседовании, о грамотном составлении резюме. Эти мероприятия позволят:

Снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

Уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

Остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

3.3 Эффективность предлагаемых мероприятий

Применив предлагаемые мероприятия, Строительное Управление, несомненно, поднимет свой престиж и улучшит кадровую работу предприятия.

В связи с открытием учебного центра в г. Большой Камень в одном из учебных заведений значительно сократятся расходы предприятия, так как не нужно будет выделять средства на транспорт, на суточные, на проживание в гостинице. СУ-451 выгоднее нанимать преподавателей, не отрывая своих работников от производства. Сократятся расходы на обучение новых сотрудников, так как студенты и другие люди смогут в период получения образования посещать специальные занятия, тем самым в будущем сократят время на испытательный срок. Повысив свою квалификацию, персонал Строительного Управления сократит время на осуществление сделок, увеличит количество обслуживаемых клиентов, при этом, не создавая недовольство и не заставляя ждать. В 2007г. в Строительном Управлении № 451 с клиентами работали 6 человек. В период с 2005г. – по 2007г. было принято 4 человека. Предлагается не увеличивать численность специалистов по работе с клиентами, и распределить дополнительную работу между шестью сотрудниками, повысившими свою квалификацию. Следует им доплачивать к заработной плате 2500 руб. Вследствие чего не нужно будет нанимать новый персонал, затрачивая при этом средства на заработную плату нового работника. Например, заработная плата нового работника составляет 7000 рублей, заработная плата работника более пяти лет, проработавшего в СУ-451 и повысившего свою квалификацию, составляет 10000 рублей.

Доплата в месяц шестерым сотрудникам, повысившим свою квалификацию, будет составлять 15 000 рублей (2 500 руб.*6 чел.), за три года 540 000 рублей (15 000 руб.*12 мес.*3 года).

Заработная плата новым четырем сотрудникам будет составлять в месяц 28 000 руб. (7 000 руб.*4чел.), за три года 1 008 000 руб. (28 000 руб.*12мес.*3 года).

В первом случае рассчитаем ФЗП за 3 года, если не нанимать четырех новых специалистов, а их работу распределить на восьмерых работников, повысивших квалификацию, получим:

ФЗП = (з/п прежних раб-в) + доплата прежних раб-в

ФЗП = (6 375 000 + 8 553 000 + 8 965 000) + (15 000*12 мес.*3 года) = 23 893 000 + 540 000 = 24 433 000 рублей.

Во втором случае рассчитаем ФЗП за 3 года, если нанять четырех новых специалистов:

ФЗП = з/п прежних раб-в + з/п новых раб-в

ФЗП = 23 893 000 + 1 008 000 = 24 901 000 рублей.

По результатам расчетов 1 способ, если не нанимать новых специалистов, а распределить работу между восемью прежними работниками и доплачивать им по 2500 руб. к з/п эффективнее, чем 2ой способ. Экономия за 3 года ФЗП составит 468 000 рублей (24 901 000 – 24 433 000), в месяц 13 000 рублей (468 000/36 мес.).

Важным направлением работы любого предприятия с кадрами является их обучение и повышение квалификации. Предприятие СУ-451 обучает своих работников в г. Владивосток и в г. Находка, затрачивая при этом средства на оплату за обучение, проживание, проезд. В целях экономии средств предприятия предлагается организовать обучение персонала в г. Большой Камень. Это позволит сократить расходы предприятия.

Отправляя 7-х человек 1 раз в 3 года на повышение квалификации на 3 дня, предприятие несет общие расходы, которые составляют 84 000 рублей:

Плата за обучение 42 000 руб. (2 000 за 1 чел. за 1 день; 2 000*3 дня*7 чел.);

Транспортные расходы 2 100 руб. (300*7 чел.);

Суточные 6 300 руб. (300*3 дня*7 чел.);

Проживание в гостинице 33 600 руб. (1 600*3 дня*7 чел.).

Открыв обучающий центр в Большом Камне достаточно нанимать одного преподавателя. Расходы значительно сократятся до 47 650 рублей:

Преподавательские услуги 42 000 руб. (2 000*3 дня*7 чел.);

Транспортные расходы 250 руб. (билеты);

Суточные 900 руб. (300*3 дня);

Проживание в гостинице 4 500 руб. (1 500*3 дня).

Строительное Управление сэкономит 36 350 рублей.

С помощью развития корпоративной культуры и стимулирования работников будет повышаться имидж и восприятие предприятия в глазах общественности, отношения между сотрудниками станут более доверительными и дружелюбными.

Награждая работников за эффективную, плодотворную работу, руководство СУ-451 повысит работоспособность, мотивацию персонала увеличит производительность труда, непосредственно связанную с конечными результатами работы.

Давая возможность сотрудникам Строительного Управления № 451 принимать участие в решении вопросов деятельности организации, персонал будет осознавать личную ответственность за общий результат деятельности предприятия.

Включив в статью расходов расходы на прием новых сотрудников, СУ-451 сократит время на поиск квалифицированных специалистов.

Улучшив условия обслуживания предприятия с помощью особого внимания к клиенту, доброжелательности, удобства, СУ-451 увеличит количество своих постоянных клиентов, тем самым значительно возрастет прибыль организации.

С помощью внедрения кадровых технологий: комплексных программ, которые выполняют функции делопроизводства, отбор, аттестацию работников; оценки исполнения персонала; внедрение аутплейсмента в кадровую работу, которые на сегодняшний день являются более совершенствованными программами, сократится текучесть кадров. С помощью оценки исполнения персонала, руководитель вовремя сможет определить соответствует ли работник занимаемой должности, нужно ли перевести его на другую, более высокую должность, повысить, при этом избежав увольнений. Оценка персонала будет способствовать определению профессиональной компетентности с недостаточным уровнем подготовки и определению потребности в их профессиональном обучении побуждать персонал работать более результативно, развивать свои навыки и способности.

Заключение

Дипломная работа посвящена вопросам кадровой политики в Строительном Управлении № 451 филиала ОАО «Примортрансстрой».

Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая цель - слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. Работа с персоналом – это не только прием-увольнение и статистика. Это решение комплекса вопросов, которые, в конечном счете, приводят к эффективному труду аппарата, выполняющего функции в соответствии с Законом и с конституцией. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждый отдел трудились с любовью к делу, в полную меру своих знаний, сил, способностей, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава предприятия.

В силу того, что выбранная тема дипломной работы достаточно обширная, ее невозможно изложить в полной мере и отразить все сложности работы с кадрами. В ходе данной работы были рассмотрены вопросы, связанные с формированием кадрового потенциала предприятий, с проблемами развития трудовых ресурсов, а также с методами улучшения проведения кадровой политики на предприятии.

В данной дипломной работе были рассмотрены: цели и задачи кадровой политики предприятия, описание деятельности Строительного Управления, анализ численности и структуры персонала СУ-451, аттестация работников, анализ движения персонала, организация приема персонала и повышения его квалификации. Были выявлены проблемы и предложены мероприятия по совершенствованию кадровой политики Строительного Управления.

В процессе анализа трудовых ресурсов были выявлены следующие проблемы:

Рабочее место достаточно престижное и работа хорошо оплачивается, особенно с учетом стажа, поэтому получить рабочее место достаточно сложно;

При отборе кадров используется только один метод – собеседование, хоть он и является самым распространенным. Необходимо использовать не только собеседование, так как существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления без учета сказанного в остальной части собеседования;

Увольнения по причине неудовлетворенности работой в строительной организации, возраст уволившихся составляет 22 - 30 лет;

Существуют жесткие требования к персоналу, за малейшую провинность применяются штрафы.

В 2006г. по сравнению с 2005г. среднесписочная численность персонала увеличилась на 1 человека; в 2007г. по сравнению с 2006г. – на 3 человека.

В 2006 году средняя заработная плата увеличилась на 132%. В 2007 году заработная плата увеличилась на 134% по сравнению с 2005 годом. Увеличение объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок работников.

Коэффициент по приему персонала с каждым годом увеличивается: в 2005г. он составлял 1,3; в 2006г. на 1,3 выше – 2,6, а к 2007г. увеличился на 1,2 и составил 3,8. В период с 2005г. по 2007г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих, было принято 4 человека, уволено 3 человека. Это говорит о том, что коэффициент по приему персонала превышает коэффициент по выбытию персонала, в 2006г. на 1,3%. Коэффициент текучести кадров с 2005г. по 2007г. уменьшается: с 2005г. по 2006г. – на 1,4%, но все же стоит уделить внимание тому, что, несмотря на хорошие условия работы, персонал увольнялся. Причиной увольнений сотрудников является не удовлетворенность работой в строительной организации. Для решения этой проблемы необходимо ввести в СУ-451 программу по оценке и расстановке кадров, которая ранее никогда не проводилась. Оценка исполнения работы персонала важна, прежде всего, при характеристике работника, уже занимающего определенную должность, для оценки того, соответствует ли он занимаемой должности.

В Строительном Управлении 62 человека имеют среднее специальное образование, 17 человек – высшее профессиональное, т.е. 21,5% с высшимобразованием, 78,5% со средним специальным. За три года численность персонала увеличилась только за счет работников с высшим образованием.

Для снижения расходов предприятия, обучения и повышения квалификации работников предложено создание учебного центра в Большом Камне, что, несомненно, является эффективным мероприятием, так как предусматривает постоянное обучение персонала СУ-451 на всех уровнях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой строительного рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в строительных технологиях. В связи с открытием учебного центра в г. Большой Камень в каком-либо учебном заведении значительно сократятся расходы СУ-451, так как не нужно будет выделять средства на транспорт, на суточные, на проживание в гостинице. Строительному Управлению выгоднее нанимать преподавателей, не отрывая от производства работников предприятия. Сократятся расходы на обучение новых сотрудников, так как студенты и другие люди смогут в период получения образования посещать специальные занятия, тем самым в будущем сократят время на испытательный срок. Повысив свою квалификацию, персонал СУ-451 сократит время на осуществление сделок, увеличит количество обслуживаемых клиентов, при этом, не создавая недовольство и не заставляя ждать. Если не нанимать новых специалистов, а распределить работу между шестью прежними работниками и доплачивать им по 2500 к з/п, экономия за 3 года ФЗП составит 468 000 рублей (24 901 000 – 24 433 000), в месяц 13 000 рублей (468 000/36 мес.).

Для еще более плодотворной и эффективной работы сотрудников рекомендуется ежегодно проводить работу по развитию корпоративной культуры, так как она направлена на воспитание у каждого сотрудника Строительного Управления осознанной личной ответственности за общий результат деятельности предприятия. Мотивация персонала непосредственно связана с конечными результатами труда, его эффективностью. Для эффективной деятельности применять морально-психологические методы стимулирования. Следует награждать сотрудников, проработавших в СУ-451 25 лет - премиальным вознаграждением, проработавших более 25 лет – медалями. Бесплатно или с небольшой доплатой выдавать путевки в лечебно-оздоровительные центры работникам (или их детям, если есть), проработавшим 5 лет. Применять признание, которое может быть личным и публичным. Награждая работников за эффективную, плодотворную работу, руководство СУ-451 повысит работоспособность, мотивацию персонала увеличит производительность труда, непосредственно связанную с конечными результатами работы. Давая возможность сотрудникам Строительного Управления № 451 принимать участие в решении вопросов деятельности организации, персонал будет осознавать личную ответственность за общий результат деятельности предприятия. Улучшив условия обслуживания предприятия с помощью особого внимания к клиенту, доброжелательности, удобства, СУ-451 увеличит количество своих постоянных клиентов, тем самым значительно возрастет прибыль организации.

Для совершенствования кадровой политики предложено расширять перечень расходов на социальную поддержку сотрудников. Наиболее значительные расходы потребуются на содержание самого учебного центра (аренда, обеспечение жизнедеятельности центра, оплата труда преподавателей и обслуживающего персонала, изготовление учебных пособий и некоторые другие разделы). Необходимо выделить средства на оплату труда преподавателей из числа наиболее опытных сотрудников СУ-451, которые преподают в нерабочее время.

В своей финансовой деятельности Строительное Управление сумело не только сохранить, но и приумножить свой потенциал. Имеет устойчивые позиции на рынке строительных услуг, а значит, имеет достаточные средства и возможности для повышения уровня кадровой политики предприятия, чтобы расширять число штатных единиц, нанимать новых специалистов, увеличивать площадь помещений, стимулировать персонал, вовремя повышать квалификацию работников СУ-451, т.е. существуют все условия для совершенствования кадровой политики организации. Предлагаемые мероприятия помогут совершенствовать кадровую политику Строительного Управления, принеся ему дополнительную прибыль и престиж.

Список литературы

1 Бреддик У. Менеджмент в организации. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 234с.

2 Буравлева Е. Оценка персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2002. - №1. – С.47-48.

3 Буторин В. Брифинг как форма собеседования при подборе персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2002. - №3. – С.46-55.

4 Весник В.Р. Основы менеджмента. – М.: Элит-2000, 2001. – 322с.

5 Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 246с.

6 Залюбовский И. От программ – к внедрению // Службы кадров. – 2002. - №11. – С. 8-13.

7 Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала, // Справочник по управлению персоналом. – 2002. - №3. – С. 42-50.

8 Калашникова Л., Алексеева Ю. Социальное развитие и кадровая политика // Служба кадров. – 2002. - №7. – С.18.

9 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 415с.

10 Кузнецова Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом. – 2002. - №2. – С.13-24.

11 Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 145с.

12 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В. Шеметова. – М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. – 312с.

13 Пашков А.С., Иванкина Т.В., Магницкая Е.В. Кадровая политика и право. – М.: Юридическая литература. - 1989. – 287с.

14 Положение о Строительном Управлении № 451. - г. Большой Камень, 2006. – 84с.

15 Резапкина Г. Оценка кандидата при приеме на работу // Служба кадров. – 2002. -№8. – С.89.

16 Рубан Г.С. Работа с кадрами на производстве. - Киев: Техника, 1990. - 123с.

17 Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 151с.

18 Спирин О. Женщины «наступают» // Служба кадров. – 2002. - №9. - С.27.

19 Строительное Управление № 451. Годовые отчеты за 2005-2007гг. – 54с.

21 Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебное пособие. – М.: Дело, 2000. – 322с.

22 Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: "Дело", 1995. – 146с.

23 Трушин А. Материалы конференции по развитию оборонно-промышленного комплекса // Прямые инвестиции. – 2006. - №12. – С.20-21.

24 Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. по­собие/Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 365 с.

25 Устав ОАО «Примортрансстрой». – г. Владивосток, 2006. – 48с.

26 Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 141с.

27 Чепик А. Поиск, отбор и адаптация персонала // Служба кадров. – 2002. - №8. – С.53.

28 Чиркова Т. Профессиональное развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2002. - №1. – С.60-61.

29 Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 1999. – 341с.

Приложение А

Форма “оценочного листа”

Фамилия, имя, отчество
Должность
Описание выполняемой работы
1. Повод для оценки:
Очередная оценка		Оценка по необходимости Окончание испытательного срока Контроль за ходом адаптации сотрудника Вынуждаемое перемещение Пожелание самого сотрудника
2. Основа оценки - рабочие контакты:
ежедневно или почти ежедневно	несколько раз в неделю			несколько раз в месяц
3. Срок совместной деятельности оцениваемого:
менее 6-ти месяцев 1 - 3 года		от 6-ти месяцев до года более 3-х лет

II. Показатели оценки:

Данные значительно выше требований		выше требований		Полностью отвечают требованиям	В основном отвечают требованиям	Данные ниже требова-ний
1.Сообразит-ть, способность быстро, дифференцированно мыслить
2. Мыслительные и оценочные способности: способность анализировать проблемы и делать выводы.
3.Специальные знания: объем (широта и глубина специальных знаний).
4. Готовность к труду: проявляемая при выполнении задач энергия и интенсивность. Готовность к выполнению задач не входящих в его компетентность.
5.Приспособляемость - способность приспосабливаться к новой ситуации или новому подходу при решении задач.
6. Организационные способности: способность к рациональному планированию и организации выполняемой работы.
7.Личная инициатива: готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе.
8. Способность к решениям: способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения, несмотря на внешнее сопротивление.
9. Умение вести переговоры: способность приспосабливаться к партнеру по переговорам и убедительно аргументировать свои мысли.
10. Качество труда: пригодность результатов труда к использованию (тщательность выполнения, аккуратность, надежность, рациональность).
11. Интенсивность труда и способность к нагрузкам: умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших перегрузок.
12. Способность к риторике и письменным работам: письменные материалы пригодны для использования, мысли излагаются ясно; краткие и ясные устные изложения мыслей, убедительный стиль.
13. Стиль общения: корректность, открытость, коммуникабельность в общении с коллегами и внешнем окружении, готовность помочь.
14. Дополнительные важные показатели.
Руководителям подразделений (и лицам, зачисленным в кадровый резерв на выдвижение) оценку необходимо проводить по расширенному составу показателей, которые, помимо вышеперечисленных, включают в себя следующее:
15. Выполнение представительских функций: защита престижа и материальных интересов коллектива, поддержка деловых связей с внешним окружением.
16. Мотивация: умение пробуждать и поддерживать интерес и готовность к работе, восприятие новых идей, обсуждение результатов без подавления самостоятельности и инициативы сотрудников, адекватная оценка работы сотрудников.
17. Консультирование: готовность помочь сотрудникам в решении проблем, конкретность и профессиональность консультаций.
18. Особые примечания по отдельным показателям, например, рекомендации, являющиеся особенно важными для учета показателей оценки.
III. Предложения по дальнейшему использованию сотрудника:
IV. Обобщающие выводы:
V. Дополнительные данные: способности и свойства, которые не выходят за рамки требований должности, но отмечаются во время работы; возможны дополнительные пояснения.
VI. Заключение руководителя оцениваемого сотрудника: согласен не согласен по следующим показателям оценки: Обоснование:

В пункте 18 может быть также обращено внимание на важность отдельных показателей оценки руководителей и сотрудников, зачисленным в кадровый резерв на выдвижение. К таким показателям относятся, например:

Организационные способности;

Способность к решениям;

Умение вести переговоры.

Приложение Б

Аттестационный лист

по оценке текущей деятельности

Ф.И.О. сотрудника______________________ Аттестующий__________

Отдел___________________________ Дата проведения_____________

Трудовой стаж по специальности____________

1. Описание работы

Основные выполняемые функции - должностные обязанности на 200_ год

Дополнительные обязанности, фактически осуществляемые сотрудником

2. Проблемы, возникшие при выполнении работы

3. Цели и задачи по улучшению работы

4. Действия, которые должны быть предприняты для улучшения выполнения работы

5. Оценка текущей деятельности (какие задачи по улучшению работы были выполнены с момента последней аттестационной беседы, комментарии руководителя, количественная оценка производится в процентах к ранее определенным требованиям по должности к рабочему месту)

6. Административные действия, предлагаемые непосредственным руководителем.

Руководитель (аттестации)______________________________________

Сотрудник (аттестации)_________________________________________

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломная работа

Анализ и совершенствование кадровой политики в организации

Введение

Актуальность темы дипломной работы определяется тем, что в условиях наметившегося выхода из финансово-экономического кризиса меняется понимание многих социально-экономических процессов и явлений. Очевидно, что сегодня, как никогда раньше, среди важнейших проблем реформирования экономики следует выделить качество труда и наиболее полную реализацию человеческого фактора, так как значение места и роли работников относительно техники и технологии представляется основополагающим. Люди, их опыт и знания - решающая предпосылка формирования стратегии выживания компании в жестких условиях рынка. От того, насколько полно раскрыт творческий и интеллектуальный потенциал персонала, во многом зависит не только эффективность деятельности предприятия, но и судьба социально-экономических реформ в целом.

Успешное развитие любого предприятия немыслимо без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить его эффективное функционирование, на нем должна быть сформирована высоко профессиональная команда.

До начала 1990-х годов само понятие «управление персоналом» в отечественной управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему - управление кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Необходимость совершенствования системы управления персоналом на современном этапе определяется многими факторами. Это и необходимость оптимизации численности сотрудников и их функций; и внедрение автоматизированных систем управления, и разработка современных систем принятия решения. При этом важно обеспечить согласование между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом. Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться со стратегией организации наилучшим образом.

На практике можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

Четкое понимание и реализация стратегических и тактических целей своей фирмы;

Прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер по кадровому обеспечению;

Анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

Подбор, отбор и найм персонала для наилучшего достижения целей производства;

Мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач. Одновременно сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.

В современных условиях любому предприятию, организации, учреждению для достижения поставленных целей и решения задач нужен персонал с соответствующей подготовкой, опытом и навыками работы. Сегодня необходим целый комплекс мер по разработке и реализации кадровой политики.

Проблемы эффективного управления человеческими ресурсами в организациях рассматриваются в работах А.Я. Кибанова, Н.И. Архиповой, О.Л. Седовой, А.П. Егоршина, Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, С.А. Шапиро, С. Ивановой, А.Н. Аверина и других авторов.

Из всего сказанного можно сделать вывод, что управление персоналом занимает важнейшее место в системе управления организацией, поэтому изучение и совершенствование методов и подходов в данной сфере продолжается.

Торговля оказывает услуги населению, выявляя и удовлетворяя покупательский спрос, предоставляя покупателям возможность выбора нужных товаров, создавая им комфортные услуги для покупки товаров и организуя качественное обслуживание. В интересах гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости организации и ее способности быстро реагировать на изменчивость потребительского спроса, обеспечения высокого качества предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения в сфере не только производства, но и кадровой политики. Поэтому именно эта проблема легла в основу данного дипломного проекта.

Цель дипломно й работы - проанализировать теоретические и практические основы кадровой политики и разработать конкретные практические рекомендации по её совершенствованию в ОАО «Седьмой Континент».

Для достижения указанной цели в дипломной работе предполагается решить следующие основные задачи:

Определить сущность системы управления персоналом, роль и место в ней кадровой политики;

Рассмотреть цели, задачи и типы каровой политики;

Проанализировать условия и этапы разработки кадровой политики компании;

Изучить сущность экономической оценки персонала и показатели эффективности управления персоналом предприятия;

Дать общую характеристику ОАО «Седьмой Континент»;

Провести анализ кадровой политики компании, применяемых технологий в сфере управления персоналом;

Определить основные направления и способы совершенствования кадровой политики компании.

Объектом дипломного исследования является ОАО «Седьмой Континент».

Предметом исследования - кадровая политика компании.

Методологией анализа темы дипломной работы послужили системный и поведенческий подходы.

Теорети ческой основой дипломного исследования стали законодательные акты Российской Федерации по вопросам трудовых отношений (Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ), организации деятельности акционерных обществ (Федеральный закон Российской Федерации от 26.12.1995 г. №208-ФЗ «Об акционерных обществах»), а также работы специалистов по вопросам управления персоналом в целом и кадровой политики организации в частности (Архипова Н.И., Седова О.Л. «Менеджмент (Управление персоналом)», Кибанов А.Я. «Основы управления персоналом», Егоршин А.П. «Управление персоналом», Савицкая Г.В. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия» и др.).

Определенное значение имели статьи в периодических изданиях Л. Никифоровой, А.В. Медведева, И.Л. Симоненко и другие.

Методической основой исследования стали методы сбора информации (наблюдение, изучение документов, неформализованный опрос).

Были изучены нормативные документы ОАО «Седьмой Континент» (Устав ОАО «Седьмой Континент», должностная инструкция менеджера магазина, правила внутреннего трудового распорядка работы магазинов, порядок и структура мотивационных выплат сотрудникам компании, штатное расписание отдела 1 - Универсама, журнал учёта штатного персонала магазина, другая кадровая документация).

Методами анализа эмпирической информации стали формально-логические методы (сравнение, обобщение, анализ, синтез), статистические, графические и др.

Во Введении обосновывается актуальность темы, определяются цель, задачи, объект, предмет, теоретико-методологическая основа исследования, а также конкретные методы сбора и анализа информации.

В первом разделе дипломной работы раскрываются теоретические основы кадровой политики организации, понятие системы управления персоналом, цели, задачи, типы кадровой политики, условия и этапы ее разработки, определяются методика экономической оценки персонала и показатели эффективности управления персоналом предприятия.

Во втором разделе проводится анализ кадровой политики ОАО «Седьмой Континент», даётся характеристика торгового предприятия, направлений его деятельности и организационной структуры, состава и структуры персонала, исследуется кадровая политика, выявляются имеющиеся проблемы.

В Заключении содержатся основные выводы и предложения по результатам дипломного исследования.

1. Теоретические основы кадровой политики в организации

1.1 Роль кадровой политики в системе управления персоналом

кадровый управление персонал

Управление - это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.

Деятельность по управлению персоналом - представляет собой целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Управленческая деятельность - специфическая разновидность трудового процесса, характеризующаяся его методами и результатами.

Элементы, на которые направлена эта деятельность, составляют объект управления , а тот, кто направляет деятельность объекта, называется субъектом управления , которым может быть как отдельным человеком, так и группой людей.

Одним из важнейших направлений управленческой деятельности является управление персоналом. Рациональное использование персонала предприятия является непременным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.

Система управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

В теории и практике управления для обозначения сотрудников одной организации часто используют разные термины: кадры, персонал, трудовые или человеческие ресурсы.

Термин «кадры» (с первичным значением «рамка» в немецком и французском языках) пришел в управленческую терминологию из армейского лексикона, где он означал группу профессиональных военных. В англоязычных странах привычным является использование в данном значении термина «персонал» (personnel). Многие авторы и в настоящее время используют эти термины как синонимы.:

Кадры - основной состав квалифицированных работников предприятия.

Персонал - совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.

Трудовые ресурсы - это все работники, занятые на постоянной, сезонной и временной (более одного дня) работе, что очень напоминает определение персонала.

Достаточная обеспеченность предприятия необходимыми трудовыми ресурсами, их рациональное использование имеют большое значение для увеличения объема реализации услуг, прибыли и ряда других экономических показателей, а также для повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

Важнейшим стратегическим фактором, определяющим успех деятельности предприятия, является его кадровый потенциал: квалификация, профессионализм, компетенция, мотивация персонала предприятий определяют возможности внедрения современных технологий производства и управления, инновационного преобразования рабочих мест с целью обеспечения роста производительности труда и конкурентоспособности.

В связи с этим, основой политики организации, ее системы норм и правил, по которым «живет» предприятие в целом и по которым действуют люди, входящие в него, должен стать взгляд на персонал предприятия как на объект управления, «человеческий ресурс» равный по своему значению финансовым и производственным ресурсам организации.

Человеческие ресурсы - тот же персонал предприятий, но рассматриваемый как объект управления, с учетом ряда социальных характеристик: способностей, профессиональной компетентности, производственной мотивации, межличностных отношений.

Есть различные трактовки понятия управления человеческими ресурсами в научной литературе:

Механизм трудовых отношений, представляющий собой взаимодействие людей в процессе производства, распределения и потребления материальных благ.

Целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала, целей, стратегий, условий развития организации.

Если составляющие процесса управления для специалиста не представляют особой трудности, то наиболее сложным является управление человеческими ресурсами. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива имеет свои потенциальные трудовые возможности, свои черты характера, в своем плане он неповторим. Поэтому руководители различного уровня обязаны знать психологию каждого подчиненного им работника и на этой основе так воздействовать на него, чтобы полностью раскрылись и реализовались его потенциальные возможности на работе.

Всесторонний анализ человеческих ресурсов предприятия является залогом выявления скрытых резервов, поэтому его основными задачами являются:

1) анализ численности, состава, структуры и уровня квалификации персонала;

2) изучение форм и причин движения персонала;

3) оценка обеспеченности предприятия персоналом требуемой квалификации, оценка будущих потребностей в персонале;

4) анализ достигнутого уровня производительности труда на предприятии;

5) определение факторов и резервов роста производительности труда;

6) исследование эффективности применяемых на предприятии форм и систем оплаты труда;

7) оценка эффективности использования средств, направленных на оплату труда;

8) определение соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы.

Одна из важнейших составных управления человеческими ресурсами организации - управление персоналом и, как правило, она основывается на концепции управления - обобщенном представлении о месте человека в организации.

Управление персоналом представляет собой сложную деятельность в организации. К данному виду управления относится и кадровая политика организации. Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться целенаправленная кадровая политика.

Под политикой организации в целом, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть политики организации - ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Термин «кадровая политика» имеет несколько определений:

Целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные формы кадровой работы и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного персонала, способного адекватно реализовать меняющиеся требования рынка с учетом горизонта прогнозирования;

Система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

Набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса и др.

Основой определения состава и функций управления персоналом и предприятием в целом является система целей предприятия. Данную систему можно разделить на четыре вида целей:

1. экономические - это получение расчетной величины прибыли от реализации продукции и услуг;

2. научно-технические , то есть обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, повышение производительности труда за счет совершенствования технологий;

3. производственно-коммерческие - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);

4. социальные - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Достижение целей организации осуществляется путем реализации общих функций управления. Взаимосвязь общих функций управления и функций управления персоналом представлена на рис. 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Взаимосвязь общих функций управления и функций управления персоналом

Создание здорового и работоспособного коллектива; повышение уровня квалификации работников предприятия; создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации; создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед - на достижение всех этих целей и должна быть направлена кадровая политика предприятия.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями и персоналом. Словом, система управления персоналом, создаваемая в процессе реализации кадровой политики, является «костяком» системы управления организацией.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - это обеспечение высокого качества кадровой политики. Сутью же эффективной кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

1.2 Т ипы кадровой политики

Если анализировать существующие подходы к кадровой политике, то можно выделить два основания для их разделения на группы.

Первое основание связано со степенью осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим влиянием на кадровую ситуацию в организации управленческого аппарата. При этом можно выделить следующие типы кадровой политики:

· пассивная - при этом типе политики у руководителя организации нет ярко выраженной программы действий в отношении персонала и кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. В такой организации характерно отсутствие прогнозирования потребности в кадрах, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство с подобной кадровой политикой работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия;

· активная - в такой компании руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). На этом основании можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

Рациональная кадровая политика имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды, в программах развития организации содержатся прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике у руководства предприятия нет качественного диагноза и обоснованного прогноза развития ситуации, но оно стремится влиять на нее. У кадровой службы предприятия, как правило, нет средств прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, часто они ориентированы на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированы с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации такой кадровой политики возникнут, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переподготовку персонала, однако быстро и эффективно она может быть проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем квалифицированным, хорошо специализированным персоналом пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики;

· реактивная - здесь руководство предприятия осуществляет контроль за негативными проявлениями в работе с персоналом, причинами и ситуацией, в которых они проявились: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство в такой компании ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании;

· превентивная - организация, характеризующаяся наличием этого типа кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации есть краткосрочный, среднесрочный, качественный и количественный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Вторым основанием для дифференциации может быть принципиальная ориентация на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию можно выделить еще два типа политики:

· открытую кадровую политику , характеризующуюся прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне, то есть организация готова принять сотрудника на любую должность в организации, если он обладает достаточной квалификацией для нее, но без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

· закрытую кадровую политику , которой свойственна ориентация на включение нового персонала, начиная только с низшей ступени «должностной» лестницы. Здесь замещение происходит только из числа сотрудников компании. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Особое внимание при рассмотрении кадровой политики организации уделяется анализу, планированию, учету и управлению персоналом. При этом все работники предприятия классифицируются по ряду признаков.

В России персонал делится по следующим классификационным признакам:

· по функциям, выполняемым в производственном процессе;

· по характеру фактической деятельности;

· по принципу участия в технологическом процессе;

· по сроку работы.

В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия можно также разделить на две категории:

· промышленно-производственный персонал (ППП) - к нему относятся работники, которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием;

· непромышленный персонал - это работники, которые непосредственно не связаны с производством и его обслуживанием. В основном это работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учреждений, принадлежащих предприятию.

В свою очередь, промышленно-производственный персонал, в зависимости от выполняемых им функций, в производственном процессе выделяют шесть категорий персонала:

· рабочие - к ним относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Их, в свою очередь, делят на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, к вспомогательным - обслуживанием производства. Это деление чисто условное, и на практике иногда их трудно разграничить.

· инженерно-технические работники (ИТР);

· служащие - агенты по снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы и др.

· младший обслуживающий персонал;

· ученики;

· охрана.

По характеру фактической деятельности (роду занятий): в данном случае основанием для отнесения работника к категории ИТР служит не образование, а занимаемая должность.

По принципу участия работников в технологическом процессе: рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а ИТР - на руководителей, специалистов и технических исполнителей.

По сроку работы: постоянные, сезонные и временные работники.

Кроме общепринятой классификации ППП по категориям существуют классификации и внутри каждой категории. Например, руководителей на производстве в зависимости от возглавляемых ими коллективов принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, объединений, отраслей, и их заместители; к функциональным - руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов, управлений), и их заместители.

Наукой и практикой уже давно установлено, что эффективность работы предприятия на 70-80% зависит от его руководителя. Именно руководитель подбирает для себя команду и определяет кадровую политику на предприятии. От того, как он это делает, зависит очень многое. Если на предприятии нет перспективного плана развития предприятия, если нет стратегии на дальнюю и ближнюю перспективу, значит, нет всего этого и в голове руководителя. В этом случае считайте, что у предприятия плохое будущее. Поэтому на каждом предприятии основным стержнем в кадровой политике должны быть подбор и расстановка в первую очередь руководителей различного звена.

Эффективность использования рабочей силы на предприятии в определенной мере зависит и от структуры кадров предприятия - состава кадров по категориям и их доли в общей численности.

На структуру ППП влияют следующие факторы:

· уровень механизации и автоматизации производства;

· тип производства (единичный, мелкосерийный, крупносерийный, массовый);

· размеры предприятия;

· организационно-правовая форма хозяйствования;

· сложность и наукоемкость выпускаемой продукции;

· отраслевая принадлежность предприятия и др.

Кадровая политика на предприятии должна быть направлена на оптимальное сочетание категорий ППП.

Процесс управления персоналом требует, чтобы на каждом предприятии определялась и анализировалась структура ППП по половому и возрастному составу, а также по уровню квалификации. Это необходимо для того, чтобы своевременно готовить замену кадров, а также для достижения наиболее приемлемой и эффективной для предприятия структуры кадров.

Речь идет об отборе не только лучших на данный момент работников, но и об отборе и выявлении способных активно влиять на непрерывный процесс обновления производства (это особенно важно в условиях функционирования в организации инновационных проектных структур). Необходимо определить временные границы, в которых организация может рассчитывать на эффективную отдачу работника. Наконец, надо наметить конкретные меры кадрового развития, которые должны быть индивидуальными, а для этого необходимо выяснить, чего именно не хватает данному работнику или кандидату на работу в компании.

1.3 Технология разработки кадровой политики

Если возникает вопрос о повышении эффективности функционирования предприятия, то необходимо пересмотреть отношение к системе управления персоналом. Исключительное значение приобретает то, чтобы кадровая политика проводилась осознанно и целенаправленно. Для этого необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование . Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями работы организации в целом, стратегией и этапами ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его развития и роста, цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование . Цель - разработка программ, путей достижения поставленных целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий настоящих и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала . Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить факторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

К факторам внешней среды можно отнести: нормативные ограничения и ситуацию на рынке труда.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкурентов, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободных трудовых ресурсов. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Как средство борьбы необходимо учитывать создание и реализацию эффективных кадровых программ.

Наиболее значимыми факторами внутренней среды можно считать:

1. Цели предприятия , их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства с множеством филиалов.

2. Стиль управления , закрепленный в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда . Вот, например, некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

· степень требуемых физических и психических усилий,

· степень вредности работы для здоровья,

· месторасположение рабочих мест,

· продолжительность и структурированность работы,

· взаимодействие с другими людьми во время работы,

· степень свободы при решении задач,

· понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа отталкивающих для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива . Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства . Независимо от стиля руководства, предпочитаемого менеджером, важны следующие его цели:

· максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

· обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

· получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации

Кадровая политика, как было сказано ранее, - это составная часть политики организации. Её цель - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо учитывать, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

· организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

· информационная политика - создание и поддержка системы продвижения кадровой информации;

· финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации персонала и стимулирования труда;

· политика развития персонала - обеспечение программы развития, профессиональная ориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

· оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем и недостатков в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

1.4 П оказатели эффективности управления персоналом

Важным аспектом в управлении персоналом и оценке состояния кадровой политики является ответ на вопрос об эффективности управления персоналом организации.

Прежде, чем говорить о методах оценки персонала как ресурса, необходимо выделить его основные отличительные характеристики или то, что делает его «не совсем ресурсом».

Под эффективностью управления персоналом понимают соотношение результатов и затрат. При анализе эффективности труда оценивают соотношение прибыли данного вида деятельности и соответствующих затрат труда. В настоящее время нет единого подхода к оценке эффективности системы управления персоналом организации. Ряд авторов предлагает оценивать эффективность управления персоналом по конечным результатам деятельности организации за определенный период. Сравнивая плановые и достигнутые результаты (прибыль, себестоимость продукции, срок окупаемости капиталовложения и др.) можно оценить эффективность работы персонала как совокупного общественного работника.

Большое значение для оценки эффективности использования персонала на предприятии в условия рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднесписочной численности персонала):

Факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:

R П - рентабельность персонала;

П - прибыль от реализации продукции;

ЧПП - среднесписочная численность производственного персонала;

В-выручка от реализации продукции;

ВП - стоимость выпуска продукции в текущих ценах;

R об - рентабельность оборота (продаж);

Д РП - доля реализованной продукции в общем объеме ее выпуска;

ГВ - среднегодовая выработка продукции одним сотрудником в текущих ценах.

Данная модель позволяет установить, насколько изменилась прибыль на одного работника за счет уровня рентабельности и продаж, удельного веса выручки в общем объеме реализованной продукции.

Другой подход основан на анализе показателей результативности и качества живого труда (удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, качество труда, уровень производственного травматизма, потери рабочего времени и т.д.).

Достаточно комплексная методика оценки эффективности системы управления персоналом, учитывая достоинства и недостатки всех подходов, предложена и разделяется рядом авторов, в том числе И.А. Никитиной. По мнению этих специалистов, система управления персоналом является всесторонней частью системы управления предприятием, поэтому ее результативность определяется конечным итогом деятельности предприятия.

Этот результат предлагается рассматривать в трех направлениях:

· Конкурентоспособность продукции.

· Конкурентоспособность самой организации.

· Конкурентоспособность работы в организации.

Предложенные критерии оценки успешности предприятия являются обобщающими для предприятия любого типа, размера и формы собственности.

Общая оценка эффективности должна даваться на основе критериев, определяющих успешность организации. Выбор конкретных показателей, характеризующих конкурентоспособность, может быть индивидуальным для каждого предприятия.

К показателям, характеризующим конкурентоспособность предприятия, относятся:

· рентабельность инвестированного капитала (рентабельность оборота х оборачиваемость капитала),

· рентабельность собственного капитала (прибыль / собственный капитал х 100%),

· рентабельность оборота (прибыль на оборот х 100%),

· степень покрытия постоянных затрат (сумма покрытия / оборот х 100%),

· доля собственного капитала (собственный капитал совокупный капитал х 100%),

· ликвидность (оборотные средства / краткосрочная задолженность х 100%), капиталоемкость (инвестиции брутто) / оборот х 100%),

· фондоотдача (объем товарной продукции / себестоимость ОПФ)

· интенсивность инвестиций (инвестиции (нетто) / оборот х 100%) и др.

Показатели, характеризующие конкурентоспособность работы для работающего и нанимаемого персонала:

· профиль, тип предприятия (профиль деятельности, правовая форма предприятия, собственники предприятия),

· управление предприятием (структура управления, руководящие лица),

· затраты на управление (затраты на содержание аппарата / затраты общие х 100%),

· соотношение рабочих и служащих (численность производственного персонала / общая численность х 100%),

· текучесть персонала за период (число уволенных работников / общая численность персонала х 100%),

· средняя заработная плата (переменная часть зарплаты / численность персонала),

· внутрифирменные социальные программы (страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, медицинская страховка, отчисления в пенсионный фонд),

· качество трудовой жизни (условия труда, разнообразие труда, профессиональный рост),

· имидж фирмы (общественное мнение о предприятии, его продукции) и др.

Поскольку персонал характеризуется еще и своей подвижностью, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

· коэффициент оборота по приему персонала (К ПР):

· коэффициент оборота по выбытию (К В):

· коэффициент текучести кадров (К ТК):

· коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К СП):

Необходимо изучить причины увольнения сотрудников (по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины и др.).

Сегодня текучесть кадров также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.

Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников.

Особенностью персонала как одного из ресурсов организации является его активность. Люди не являются пассивным объектом управления, они путем своей активности и деятельности изменяют свои личностные и профессиональные характеристики, отношение к делу и к организации. Персонал, будучи управляемым уровнем, влияет и на управляющий уровень, вынуждая его на те или иные решения, в том числе по развитию персонала, которые изменяют его «стоимость» в целом или одного отдельно взятого специалиста.

Другая характеристика - право человека на индивидуальное поведение. Работник может отказаться от условий, на которых его собираются использовать, требовать изменений в оплате труда, обучаться другим профессиям, уклоняться от исполнения обязанностей, увольняться по собственному желанию и т.д. Это говорит об ограниченной предсказуемости поведения персонала, что ведет к ограниченной управляемости данным ресурсом и ограничением производимых над ним действий.

Входя в любую организацию, каждый сотрудник привносит в неё внеорганизационные ценности и проекции тех ролей, которые влияют на его поведение и в значительной степени определяют мотивы трудовой деятельности.

В результате - такие измеряемые качества как продуктивность и результативность напрямую зависят от не поддающихся замерам качественных характеристик личности.

Персонал самого управляемого уровня - руководства организации - входит в состав персонала, являясь частью ее трудовых ресурсов. Управляющее звено управляет самим собой, измеряет и выносит суждения по поводу своей «стоимости» и эффективности.

В оценке стоимости персонала или одного определенного работника есть несколько походов.

У истоков формирования теории человеческого капитала стояли американские экономисты Т. Шульц и Г. Беккер. Они оценивают стоимость работника как сумму инвестиций в его образование, профессиональный опыт, охрану здоровья, затраченных государством, организацией или самим сотрудником. Развитием теории человеческого капитала стала концепция, получившая название «Анализ человеческих ресурсов», ориентированная на использование тех резервов, которые скрыты в персонале.

Персонал как ресурс характеризуется, в первую очередь, экономической эффективностью использования и требует отношения к себе не как к затратам или издержкам, которые надо минимизировать, а как к активам, которые надо оптимизировать.

Так, ориентируясь на набор специалистов с высшим образованием, мы приобретаем специалиста с высокой стоимостью, вкладывая средства в его обучение и развитие, мы объективно увеличиваем его стоимость. Объективность связана с востребованностью нашего работника другими работодателями и, следовательно, с его стоимостью на рынке труда.

В отличие от «чистой» теории человеческого капитала в таком ракурсе образование само по себе может оказаться и бесполезным, не имеющим стоимостной ценности, если специалисты какой-либо профессии в данном регионе в данное время не требуются. Здесь более значимыми для повышения стоимости оказывается тот опыт и навыки деятельности, которые приобретает наш сотрудник, выполняя свои должностные обязанности.

Соответственно, стоимость повышается и при наличии у человека таких организационно-полезных качеств, как ответственность, коммуникабельность, умение ладить с коллегами и работать в команде, очень ценной оказывается мотивация на исполнение трудовой деятельности как таковой или трудолюбие.

Следующий подход к оценке стоимости персонала определяется как совокупность затрат (заработная плата, издержки на обеспечение и поддержание условий труда, оплата социального пакета и т.д.) на удовлетворение жизнеобеспечивающих и социальных потребностей, наличием которых характеризуется среднестатистический представитель данной профессиональной группы со сходным уровнем квалификации.

То есть - стоимость равна тому уровню жизни, который может ему обеспечить заработная плата, за которую он соглашается работать, «каждый стоит столько, сколько ему платят».

Несмотря на прямолинейно заявленный экономический подход, сущность его является социально-экономической, так как позволяет включить в стоимостный анализ персонала такие понятия, как степень достижения не только экономических, но и социальных целей, удовлетворенность условиями и содержанием труда и возможность восстановления работоспособности.

Еще один подход к определению стоимости персонала связан с той реальной выгодой, которую имеет организация от процесса труда персонала. Реализация данного подхода наиболее оправдана там, где можно непосредственно использовать такие критерии оценки эффективности труда персонала как объем, качество и своевременность выполнения закрепленных функций. Сложнее данный подход использовать в оценке таких категорий как руководители, сложно оценить какова выгода организации от деятельности маркетолога или, например, специалиста по связям с общественностью.

Попытка объединить разные видения по поводу стоимости персонала приводит к мысли об ответственности работодателей, с одной стороны, перед обществом, с другой стороны, перед конкретным человеком, за соответствие нанимаемых специалистов потребностям и возможностям организации. Завышение стоимости персонала приводит к повышению себестоимости товаров и услуг, и, как следствие, снижается конкурентная устойчивость фирмы. Занижение стоимости персонала, в свою очередь, приводит к его текучести, более того, переходу лучших специалистов в фирмы-конкуренты или открытию ими новых организаций.

Дорогостоящий специалист, который в силу своего образования, жизненного и карьерного пути много может, должен быть нанят в такую организацию и на выполнение таких задач, где его возможности смогут принести значительную прибавочную стоимость, которой хватит и на заработную плату (обеспечивающую удовлетворение его потребностей), и на возврат вложенных обществом, предыдущими организациями и самим специалистом инвестиций. Набор «впрок» или неумелое управление персоналом должны быть также невыгодны организациям, как и неадекватная оценка стоимости персонала.

Управление персоналом - составная часть управления предприятием. Система управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Кадровая политика сводится к выработке определенного набора кадровых решений, касающихся отдельных лиц или их групп, для обеспечения нормального функционирования организации: решений по найму, расстановке, продвижению, обучению, стимулированию, оплате и увольнению кадров. Можно выделить пассивную и активную кадровую политику, а также два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. Она может быть реактивной и превентивной, открытой и закрытой. Для осознанного и целенаправленного проведения кадровой политики необходимо осуществить ряд этапов по её проектированию: нормирование, программирование, мониторинг персонала.

Подобные документы

Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.

курсовая работа , добавлен 15.01.2014


Сущность кадровой политики в системе управления персоналом, ее содержание, задачи и принципы разработки, классификация и типы. Исследование и анализ кадровой политики предприятия, направления и перспективы, разработка мероприятий по ее совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 06.11.2014


Понятие и сущность кадровой политики. Система управления персоналом на предприятии. Анализ и совершенствование кадровой политики ОАО "Вера". Разработка новой кадровой политики и прогнозирование фонда оплаты труда, структуры управления на 2011-2013 годы.

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


Типы кадровой политики и методы ее оценки. Методологические подходы к формированию кадровой политики. Анализ управления кадрами ГУП "Щекинская ЦРА № 87". Разработка мероприятий и рекомендаций по совершенствованию кадровой политики на предприятии.

дипломная работа , добавлен 19.06.2012


Сущность кадровой политики в системе управления персоналом. Содержание, задачи и принципы формирования кадровой политики, анализ основных элементов и разработка структуры системы управления персоналом, собеседование и решения при приёме на работу.

курсовая работа , добавлен 19.05.2012


Эволюция управления персоналом в России. Основные понятия и роль кадровой политики на предприятии. Формирование и основные типы кадровой политики. Оценка эффективности мероприятий по оптимизации кадровой политики на примере ЗАО "Центр внедрения Протек".

дипломная работа , добавлен 26.11.2012


Система управления кадрами предприятия. Значение производительности труда. Критерии эффективности кадровой политики. Анализ кадровой политики ОАО "Волтайр-Пром", рекомендации по совершенствованию. Информационные технологии в системе управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 27.01.2010


Реализация целей и задач управления персоналом. Создание трудового коллектива. Понятие и типы кадровой политики. Основные этапы кадровой политики. Нормирование и оплата труда. Условия разработки кадровой политики. Стратегия подготовки специалистов.

курсовая работа , добавлен 13.08.2011


Понятие кадровой политики организации, ее содержание, основные цели и типы. Формирование кадровой политики. Механизмы эффективного управления и использования персонала на примере ООО Фирма "Фармкор". Оценка эффективности оптимизации кадровой политики.

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации – ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин "кадровая политика" может иметь широкое и узкое толкование. В широком смысле это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.

В узком смысле это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

В этом смысле, например, слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Два основания для группировки кадровой политики

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

Пассивная;

Реактивная;

Превентивная;

Активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Само словосочетание "пассивная политика" на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации "непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий". Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на маличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики – рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 1.

Таблица 1

Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике

Этапы проектирования кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

Организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

Информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

Финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

Политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

Оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

Нормирование;

Программирование;

Мониторинг.

Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.

Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В это случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на "семейных" ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3) управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):

4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 2).

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Таблица 2

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики

1. Открытая кадровая политика

Предпринимательская

(стадия формирования) Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами Отбор менеджеров и специалистов под проекты

Динамического роста

(стадия интенсивного роста) Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев? формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала

Прибыльности

(стадия стабилизации)

Ликвидационная

(стадия кризиса) Разработка новых форм организации труда под новые технологии

Не рассматривается Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест

Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)

Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи

2. Закрытая кадровая политика

Предпринимательская (стадия формирования)

Создание собственных (фирменных) институтов Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии Привлечение друзей, родственников и знакомых

Динамического роста (стадия интенсивного роста) Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный? Япония) Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.

Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала

Прибыльности (стадия стабилизации) Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат Реализация программ обучения управленческого персонала.

Разработка социальных программ Создание кружков "качества", активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов "внутреннего найма"? совмещение

Ликвидационная Не рассматривается Проведение программ переподготовки

Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников Культивирование "философии фирмы". Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

1) цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

Степень требуемых физических и психических усилий;

Степень вредности работы для здоровья;

Месторасположение рабочих мест;

Продолжительность и структурированность работы;

Взаимодействие с другими людьми во время работы;

Степень свободы при решении задач;

Понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

Максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

Обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

Получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Совершенствование кадровой политики путем внедрения программы адаптации персонала

Успешная адаптация персонала, наряду с отлаженным процессом его найма и отбора, является необходимым этапом для обеспечения низкой текучести кадров в торговой сети и быстрого наращивание численности персонала. Программы адаптации персонала необходимы для того, чтобы снизить уровень кадровых издержек на предприятии.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

Законодательные ограничения;

Ситуация на рынке рабочей силы;

Состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

Кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…;

Образ организации – насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Адаптация персонала – важная составляющая системы управления персоналом. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы целесообразно использовать такие мощные инструменты как наставничество и коучинг.

По определению адаптация персонала – это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде. Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация – процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для неё человеку. И от того, насколько гладко пройдёт этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег.

Во многих компаниях адаптации уделяется непростительно мало внимания. Руководители таких компаний считают, что есть инструкции, есть регламенты – чего же ещё нужно? Пусть новичок берёт их, изучает, а что ему непонятно – пусть спрашивает. Проблема здесь в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек способен самостоятельно быстро найти всю нужную ему для полноценной работы информацию. Кроме того, здесь очень многое зависит от корпоративной культуры. Конечно, при благожелательном отношении сотрудников компании к новому коллеге он довольно быстро войдёт в курс дела. Однако во многих компаниях отношение к новичкам подчёркнуто пренебрежительное. О какой же эффективной адаптации здесь может идти речь? Совсем другое дело, когда есть продуманная система адаптации, причём существует она не только на бумаге, но и реально работает.

Система адаптации персонала – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимыми инструментами адаптации персонала служат наставничество и коучинг. Эти понятия часто путают, считают, что это разные названия одного и того же. Но это не так. Коучинг и наставничество, несмотря на наличие общих элементов, существенно между собой различаются.

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных времён, и очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Коучинг на практике выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, "эффективные вопросы") позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень новго сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей.

У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество – экономия времени. Речь едёт не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления пресоналом. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. В любом случае, это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания. А эффективность такого подхода значительно выше.

Коучинг можно использовать для решения вполне конкретной задачи, в нашем случае – для эффективной адаптации персонала. Но гораздо лучше, если коучинг принят в компании как основной стиль управления, стиль отношений между сотрудниками, стиль корпоративного мышления и поступков. В этом случае атмосфера коучинга позволяет наиболее полно раскрыться потенциалу каждого сотрудника, не возникает проблем с мотивацией персонала, адаптация новых сотрудников проходит легко и естественно, повышается продуктивность работы каждого отдельного сотрудника, рабочих групп и команд. Но, к сожалению, коучинг как стиль управления встречается пока нечасто. Но применение элементов коучинга в управлении персоналом даёт неизменно хороший результат.

Наставничество более традиционно, оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Коучинг – сравнительно молодое явление в российском бизнесе, но, надо признать, явление чрезвычайно перспективное. Коучинг – это на сегодняшний день один из эффективнейших инструментов управления персоналом и, уж конечно, наиболее эффективный на сегодняшний день стиль управления. Следует признать, что наставничество и коучинг различны по своей сути. Но при этом они никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре. Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.

Подбор персонала – это одна из основных обязанностей кадровых менеджеров. Правильный выбор может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении "боевого духа" сотрудников.

Неправильный выбор обычно сказывается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников. Если вы выбрали не того человека, то вам придется снова тратить деньги на подбор новых людей. Это может существенно увеличить расходы любой организации.

Рассмотрим некоторые практические шаги, которые помогут проводить интервью и выбирать лучших кандидатов. Процесс приема на работу не сводится к собеседованию со всеми соискателями и выбором из них наиболее подходящего. Это сложное дело и интервью – только одно из его составляющих.

1. Четко представлять, что нужно

Начать надо с подробного описания вакансии. Если нет подходящих описаний, нужно составить список обязанностей и требований, связанных с ней. Очень важно понимать, в чем заключается работа, так как важны не только личные качества человека, который пришел на интервью, но степень его соответствия вакансии. Хорошо составленные описания помогут подбирать правильных людей.

2. Ищите лучших

Подходящего человека можно найти через знакомых, Интернет, направления других компаний, кадровые агентства и объявления. В зависимости от размеров компании и от ее нужд можно выбрать тот или иной вид поиска.

Для многих лучшим способом найти новых сотрудников являются рекомендации. Это гарантия того, что вы найдете человека с опытом работы без больших затрат. Тем не менее, самым популярным способом поиска кандидатов остаются объявления. Чтобы не пришлось просматривать сотни резюме, нужны понятные и конкретные объявления о вакансиях. Это не только отсеет лишних людей, но и существенно облегчит работу кадровиков.

3. Готовьтесь к интервью

После подбора резюме, нужно сопоставить их с описанием вакансии, чтобы опять же отсеять лишних людей. Просмотрите понравившиеся резюме еще раз. При необходимости делайте пометки.

Очень хорошо приготовить вопросы, которые нужно задать кандидатам, заранее. Задавать вопросы, соответствующие специфике работы нужно затем, чтобы проверить наличие у соискателей специальных знаний.

Не нужно говорить с ними о таких вещах как раса, возраст, социальный статус, религиозные воззрения, национальность и т.д. Нужно уделять особое внимание личным качествам кандидата, его опыту, способностям и будущим планам.

Практически все кандидаты знакомы с типичными вопросами, которые задаются на интервью:

Почему вы ушли с последней работы?

Почему вам интересна эта работа?

Чем вы будете заниматься через 5 лет?

В чем ваши сильные и слабые стороны?

Что вам больше всего нравилось на вашей последней работе?

А что больше всего не нравилось?

Безусловно, они очень хорошие, но необходимо подумать о вопросах, к которым кандидат не будет готов. Например, таких:

Расскажите о вашем лучшем начальнике. Почему вы считаете его лучшим?

Расскажите о вашем худшем начальнике. Почему вы считаете его худшим?

Что может сделать начальник. чтобы помочь вам?

Как вы подходите к решению проблем?

Опишите какой-нибудь конфликт на работе и как вы разрешили его.

Что бы мог сделать ваш предыдущий работодатель, чтобы быть более успешным?

Какие навыки вы хотели бы обрести в следующем году?

4. Создайть подходящую для интервью атмосферу

Для проведения интервью нужен специальный кабинет и выделить время, когда менеджера по кадрам не будут отвлекать. Если он отвлекается, то может показаться кандидату невоспитанными. К тому же это помешает ему сосредоточиться.

Чтобы сложилось правильное впечатление о кандидате, необходимо отсутствие всяких помех и близкий контакт. Во время интервью кандидат может нервничать или ощущать дискомфорт. Задача менеджера помочь ему чувствовать себя свободно. Для этого он должен встретить его, представиться, предложить чай или кофе, быть вежливым, и в целом быть очень гостеприимным.

Хорошая атмосфера на интервью поможет:

Получить более адекватную информацию о кандидате;

Получить более естественные ответы;

Оставить хорошее впечатление об организации;

Привлечь большее количество перспективных сотрудников.

5. Ясно представляйте вашу задачу

Хотя все кажется и так понятным, нужно еще раз вспомнить о целях интервью. Не вдаваясь в детали, вкратце рассказать о вакансии. Также нужно сказать кандидату о предполагаемой длительности интервью и убедиться, что это не повлияет на его собственные планы. Нужно сразу же сказать ему, что все записи в трудовой книжке будут проверены, а также узнать, можно ли связаться с его последними работодателями.

6. Следите за ходом интервью

Нужно использовать правильную методику и задавать разумные вопросы, чтобы получить необходимую для принятия правильного решения информацию. Для этого необходимо следить за ходом интервью, не отвлекаться на второстепенные вопросы. Использовать список приготовленных вопросов, если нужно и не совершать обычную для интервьюеров ошибку: не говорить слишком много. Нужно, чтобы говорил в основном кандидат, чтобы узнать как можно больше о компетентности кандидата (опыте, образовании, способностях), о его отношении к работе (энтузиазме, предпочтениях, целях), о социальных ценностях (личных качествах, характере).Короткие паузы могут предоставить дополнительную информацию о кандидате. Слишком длинные паузы могут быть странными.

7. Слушайте и делайте записи

Цель собрать информацию о кандидате, которая связана с работой. Для этого нужно очень внимательно слушать, что он говорит. Если уделить все внимание собеседнику, он будет чувствовать себя более уверенно в общении.

Записывать некоторые важные моменты.

Можно использовать такие записи при более тщательном рассмотрении кандидатов после интервью. Также можно записать вопросы, которые возникли во время интервью.

Нужно заранее сказать собеседнику, что собираетесь делать записи. Писать нужно быстро и кратко, чтобы не отвлекать кандидата.

8. Отвечайте на вопросы

Нужно позволить кандидату задать вопросы о работе или компании. Толковые вопросы могут дать большее понимание особенностей его мышления. Сложные вопросы, например:

Каким образом поощряется безупречная работа?

Какова система ценностей и этикет компании?

Какие возможности карьерного роста есть в компании?

Насколько стабильно положение компании на рынке?

9. Предоставьте необходимую информацию в конце интервью

Подробный рассказ о вакансии лучше оставить на конец интервью. Тогда же лучше поговорить и о культуре компании, о взаимодействии сотрудников и требованиях к ним. Если вы скажете об этом раньше, это поможет кандидату подбирать подходящие ответы на ваши вопросы.

Говорить о компании и вакансии нужно правду. Если есть какие-то отрицательные моменты, то говорить и о них. Потенциальные сотрудники должны хорошо представлять, с чем они имеют дело, и что они могут ожидать от будущей работы.

Затем нужно обговорить зарплату, расписание и льготы, предоставляемые компанией, рассказать о следующем этапе процесса приема на работу. И закончить, поблагодарив кандидата за его внимание к компании.

После интервью, чтобы собраться с мыслями и оценить кандидата, необходимо некоторое время. Для этого, возможно, придется обратиться к записям, которые делались во время интервью.

Не нужно относиться к кандидату предвзято, а сосредоточиться на существенных для данной вакансии требованиях. Основываясь на прошлом опыте кандидата, оценить, насколько хорошо он подходит для настоящей работы.

Вот три самых важных вопроса, которые нужно помнить, чтобы подобрать правильного сотрудника:

Справится ли кандидат с работой?

Хочет ли он работать?

Насколько гибок будет кандидат, когда он начнет работать?

Подбор лучших сотрудников может быть решающим фактором для продолжения эффективной работы компании.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс – к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию – важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации. С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации мо-гут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

В ходе проведения программы адаптации должны затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

Цели, приоритеты, проблемы;

Традиции, нормы, стандарты;

Продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

Разнообразие видов деятельности;

Организация, структура, связи компании;

Информация о руководителях.

2. Политика организации:

Принципы кадровой политики;

Принципы подбора персонала;

Направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

Содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

Правила пользования телефоном внутри предприятия;

Правила использования различных режимов рабочего времени;

Правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

Нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

Оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

Страхование, учет стажа работы;

Пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

Поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

Возможности обучения на работе;

Наличие столовой, буфетов;

Другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

Места оказания первой медицинской помощи;

Меры предосторожности;

Предупреждение о возможных опасностях на производстве;

Правила противопожарной безопасности;

Правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

Сроки и условия найма;

Назначения, перемещения, продвижения;

Испытательный срок;

Руководство работой;

Информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

Права и обязанности работника;

Права непосредственного руководителя;

Организации рабочих;

Постановления профсоюзов и политика компании;

Руководство и оценка исполнения работы;

Дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

Коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

Организация питания;

Наличие служебных входов;

Условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

Стоимость рабочей силы;

Стоимость оборудования;

Ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев

Задача процесса обучения не только научить технологиям и обязанностям, но и привить сотруднику корпоративную культуру, корпоративным духом. Поэтому создается такая атмосфера, в которой учиться и работать очень интересно. Будущему сотруднику важно показать новые возможности, перспективы:

Возможность получения нового профессионального опыта,

Возможность проявить себя по-новому,

Возможность расти вместе с компанией.

Преимущества и угрозы реализации программы адаптации в компании представлены ниже.

Возможности для организации

Активное отслеживание профессиональной и психологической адаптации сотрудника в период испытательного срока дает возможность своевременного принятия решений (об увольнении, поощрении, внесении изменений в условия или организацию труда);

Четко прописанные требования облегчают процедуру оценки профессиональной деятельности сотрудника в период испытательного срока;

Испытания по окончании испытательного срока дают возможность вынести наиболее справедливое решение в спорных ситуациях;

Разработанный Бланк программы адаптации экономит время на оформление, и, при этом, позволяет учитывать особенности подразделения;

Информированность сотрудника, четкость предъявляемых требований, нормальные условия труда и внимание мотивируют сотрудника к качественному выполнению обязанностей;

Происходит последовательное приобщение сотрудника к культуре организации, формирование единого командного духа компании;

Введение системы адаптации формирует имидж продвинутой организации, идущей в ногу со временем, использующей современные тенденции управления персоналом, серьезной, заботящейся о сотрудниках;

Полноценная реализация программы адаптации – повышение менеджерской квалификации руководителя;

Наставничество – опыт руководства для перспективных специалистов, выделенных в кадровый резерв, постепенная их адаптация к руководящей должности;

Уменьшение текучести кадров по причине неоправданных ожиданий приведет к сокращению времени на введение в должность каждого нового сотрудника и сократит издержки на поиск нового персонала;

Продуманная и планомерная работа по адаптации персонала в период испытательного срока даст возможность сократить время выхода нового сотрудника на точку рентабельности.

Угрозы для менеджмента

На руководителей ложится ответственность за составление Программы испытательного срока, что потребует определенных временных затрат так как необходимо будет сформулировать требования к сотруднику, по которым будет оцениваться его соответствие должности,

Организации необходимо обеспечить каждого сотрудника полноценным рабочим местом, для чего необходимы определенные денежные вложения и/или организационные действия;

Больше времени тратят руководитель и наставник на взаимодействие с новым сотрудником;

Ответственность на руководителе и компании за организацию труда сотрудника;

Реализация программы не является стопроцентной гарантией предотвращения текучести кадров.

Возможности для сотрудника

Сотрудник знает, куда он попал, и чего от него ждут – снижается уровень тревожности сотрудника, повышается уверенность в своих силах;

Появляется чувство "что тебя ждали", причастность к команде, общему делу;

Обеспечиваются нормальные условия и организация труда;

Быстро и планомерно осваиваются профессиональные обязанности;

Сотрудник защищен от самоуправства и необоснованных действий и требований руководства.

Угрозы для сотрудника

К сотруднику предъявляются требования, которые необходимо выполнять;

Периодически человек оказывается под оценкой, что может вызывать определенный стресс;

Меньше шансов использовать аргумент "я не знал", "мне не сказали", "меня не предупредили"

Таким образом, преимущества внедрения системы адаптации очевидны.

Литература

1. Базарова Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2005.

2. Басаков М.И. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005.

3. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал / Пер. с англ. Под ред. Л.Н. Ковалик. – СПб.: Питер, 2005.

4. Бункина М.К., Семенов В.А. Экономика и психология. На перекрестке наук. – М.: Дело и сервис, 2003.

5. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М.: ТК Велби, 2006.

6. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – М.: "Экономист", 2004.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2006

8. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. – СПб.: Питер, 2003.

9. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХ1 веке. – М.: ИНФРА-М, 2004.

10. Ермолова Е.Ф. Управление персоналом в организации. – СПб.: ВЕХА, 2006г.

11. Ланкина В.Е. Менеджмент организации: учебное пособие. – Таганрог: ТРТУ, 2005.

12. Марченко О.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Ось-89, 2004.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.? М.: Дело, 2002.

14. Мескон М.Х., Хедоури Ф. "Основы менеджмента". – М.: "Дело", 2006.

15. Моисеева Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М.: ЮНИТИ, 2005

16. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2005.

17. Омаров А. Управление: искусство общения.? М.: Дело, 2000.

18. Орлов А.И. Менеджмент: учебник. – М.: "Изумруд", 2006.

19. Панасюк А. Управленческое общение.?М.: Инфра-М, 2004.

20. Самыгин С.И. Управление персоналом. – Ростов на дону: Феникс, 2006.

21. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла.? М.: Автор, 2003.

22. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.? М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2004.

23. Щёкин Г.В. Как эффективно управлять людьми. М.: МАУП, 2006.

24. Богачева Е. Как обеспечить прирост продаж минимум на 35% или чудеса выкладки // Управление продажами. – 2006. – №12. – С. 41-47.

25. Бурханов Р.А. Некоторые концептуальные вопросы формирования издержек предприятия и снижения себестоимости продукции // Экономика и управление: научно-практический журнал. – №4. – 2004.– С.88-91

26. Варьяш И.Ю. Объективность исследований деловых тенденций в России // Вопросы статистики. – 2004. – №9. – С.85-88

27. Васильева Н. Влияние и противостояние влиянию: развитие навыков // "Волонтёр". – 2006. – №4. – С. 62-63.

28. Колесников С.А. "Господин Директор! Есть ли у Вас план? Кадровый" // Кадровый менеджмент – 2006. – №8. – С. 22-27.

29. Коротков Э.М. Профессионализация управления: тенденции и проблемы российского менеджмента // Менеджмент. – 2003. – № 2. – с. 5-12.

30. Петров Е.В. Системная работа с персоналом – залог конкурентоспособности предприятия // Сталь. – 2004. – №5. – С. 102-111.

31. Петрова И.О. Сущность технологий управления персоналом, их оценка и развитие на основе процессного подхода // Социология и управление персоналом. – 2006. – №8. – С. 125-131.

32. Поленц И.А. Мотивационное содержание карьеры // Современные аспекты экономики. – 2005. – №14. – С. 34-40.

33. Холявчук П. Работа на общий результат. О взаимодействии подразделений в компании // "Офис". – 2004. – №10. – С. 40-47.

34. Холявчук П. Система управления в развитии компании: взгляд оргконсультанта // "Офис". – 2004. – №9. – С. 34-42.

Главная задача менеджмента любой современной организации – найти компетентных и квалифицированных работников, воодушевить единой целью, сплотить их, чтобы добиться наивысших экономических и социальных результатов, выжить в непростых рыночных, порой кризисных условиях. В менеджменте особенности работы с персоналом отражает кадровая политика. Как свидетельствует практика, единой точки зрения на определение понятия и содержание кадровой политики нет. Но, с другой стороны, многообразие подходов к ее разработке только создает возможности для ее обоснования, пересмотра, развития и совершенствования.

В современных условиях любая успешно действующая крупная компания тщательно формулирует свою кадровую политику, причем политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри компании, и жестко проводит ее в жизнь. В компаниях существуют не только сформулированные на бумаге, но и активно работающие, реально действующие правила, меморандумы, кодексы, управленческие процедуры по всем направлениям работы с персоналом: прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий, разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников, разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности удовлетворенности трудом, создание современных систем подбора и отбора персонала проведение маркетинговой деятельности в области персонала, разработка программ занятости, усиление стимулирующей роли оплаты труда, разработка специальных программ. Многие направления работы тесно взаимосвязаны между собой. Поэтому для того, чтобы кадровая политика в отношении различных специфических кадровых вопросов была эффективной, она должна быть взаимонепротиворечивой и взаимодополняемой. А, кроме того, естественно, кадровая политика должна быть интегрирована с управленческой, инвестиционной, финансовой и производственной политикой компании.

Кадровая политика организации - это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратеги развития организации.

Безусловно, следование единой кадровой политике позволяет компании не только избегать многих трудовых конфликтов и экономить значительные финансовые средства, но, главное, добиваться более высокой отдачи от «человеческого фактора» производства, человеческого ресурса компании.

В современных условиях кадровая политика есть система правил, система норм, приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией компании.

В зависимости от степени влияния и контроля со стороны руководства организации на кадровую ситуацию, процедур, направленных на прогнозирование количества персонала выделяют типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

Пассивная кадровая политика характеризуется отсутствием в компании какой-либо программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится лишь к спонтанной ликвидации негативных последствий конкретных неожиданно возникающих кадровых ситуаций даже без попыток понять причины их возникновения.

Реактивная кадровая политика характеризуется осознанной ликвидацией возникающих негативных кадровых ситуаций с наличием контроля за состоянием работы с персоналом компании и с пониманием причин кризисных ситуаций посредством использования разнообразных средств диагностики.

Превентивная кадровая политика характеризуется уже не только наличием средств диагностики, но и обоснованного прогноза развития кадровой ситуации, позволяющими предвосхищать и своевременно реагировать на негативные кадровые ситуации, однако при этом отсутствуют средства и возможности предварительного влияния на кадровую ситуацию в целях ее кардинального изменения и, соответственно, недопущения ее возникновения.

Активная кадровая политика характеризуется не только наличием прогноза возникновения и развития кадровых ситуаций, но и средств воздействия на нее в целях предотвращения самого возникновения негативных кадровых ситуаций посредством постоянного мониторинга и соответствующей коррекции кадровой ситуации в режиме оn-line.

Сформулируем основные требования к кадровой политике компании.

Должна быть тесно увязана со стратегическими целями текущими задачами компании

Должна вырабатываться в результате обсуждения и консультаций на различных уровнях Компании

Должна быть четко и ясно сформулирована в письменном виде и охватывать все основные направления работы с персоналом

Следует предусмотреть направления и механизмы доведения утвержденной кадровой политики до всех сотрудников организации

Должна быть обеспечена необходимыми ресурсами

Следует отметить, что кадровая политика на предприятии должна опираться на такие основополагающие принципы, как: -справедливость; -последовательность; -соблюдение трудового законодательства; -соблюдение равенства прав сотрудников; - отсутствие любой дискриминации. Выдержать конкурентную борьбу на внешнем и внутреннем рынке труда, а следовательно, и нормально развиваться сможет только то предприятие, кадровая политика которого будет построена на систематическом анализе внешней и внутренней среды и точно отражать его общую концепцию развития.

Кадровая политика представляет собой систему взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом. Она разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами с целью облегчить своевременное обеспечение организации персоналом заданного качества и в необходимом количестве, способствовать наиболее полной реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей работников, рационально использовать их трудовой потенциал.

Цель современной кадровой политики организации – это интегрирование всех функций управления персоналом в направления формирования и повышения человеческого капитала, полностью соответствующего стратегическим потребностям предприятия и обеспечивающего гибкую возможность его быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней среды, с параллельным обеспечением социальной и правовой защищенности работников, их гармоничного развития в соответствии с перспективами функционирования организации.

Кадровая политика как понятие порой заменяется практиками и более современным понятием стратегии. Сегодня под кадровой стратегией понимается определение перспективных целей, задач управления персоналом с учетом внешней среды, а также средств, методов, решений, ресурсов, при помощи которых наилучшим образом реализовывается миссия, достигаются цели и решаются задачи, обеспечены конкурентные преимущества организации. Разделение понятий «кадровая политика» и «кадровая стратегия» носит больше теоретический характер. Они взаимосвязаны. Для практиков важнее не то, какой термин применяется, а какое содержание в него вкладывается и как его можно реализовать при управлении персоналом конкретной организацией.

Кадровые стратегии есть единство планов, ресурсов, средств, при помощи которых можно достичь конкретных целей по управлению персоналом, вытекающих из кадровой политики на определенном этапе развития предприятия.

Стратегии направлены на достижение целей предприятия, но в подчиненном кадровой политике более узком, практическом плане, потому что направлены на ее реализацию и реальное воплощение. Кадровые стратегии, решающие задачи кадровой политики, могут быть различными, к примеру:

Стратегия омоложения кадров;

Стратегия снижения затрат на персонал;

Стратегия перманентного развития персонала и управления его знаниями;

Стратегия создания действенного резерва руководящих кадров;

Стратегия объективной оценки трудовой деятельности каждого работника;

Стратегия повышения ответственности руководителей структурных подразделений за эффективное управление персоналом; -стратегия создания высокорезультативных рабочих команд.

На выбор стратегии влияют различные факторы:

Цели и задачи на данном этапе развития предприятия;

Внутриорганизационные кадровые проблемы;

Ситуация на рынке труда;

Конкурентные тенденции в кадровой сфере;

Управленческие и финансовые возможности организации.

Кадровые стратегии, как и кадровая политика, могут разрабатываться на различные периоды и быть, как правило, среднесрочными и долгосрочными. Выбор срока их действия зависит от многих факторов: стадии развития организации, изменяющихся организационных целей, других внутренних и внешних факторов. Кадровая политика организации – целостная и объективно обусловленная конкурентоспособностью организации система работы с персоналом, объединяющая различные формы, методы и модели кадровой работы и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянно меняющиеся требования внешней и внутренней среды.