Сущность стратегии голубого океана заключается в. Воплощение стратегии голубого океана

• В чем суть стратегии голубого океана.
• Каковы основные принципы стратегии.
• Как ее правильно внедрить.
• Что внедрение стратегии голубого океана дает бизнесу.
• Какие компании уже создали голубые океаны.

«Генеральный Директор» рассказывает, какие советы предпринимателям и руководителям компаний дают авторы одной из самых популярных бизнес-книг XXI века про стратегию голубого океана .

В чем суть стратегии голубого океана

Книга Кима Чана и Рене Моборна «Стратегия голубого океана» – один из главных бизнес-бестселлеров последних лет. Изданию текста предшествовало пятнадцатилетнее изучение 150 стратегий компаний за последние 120 лет в 30 отраслях экономики.

Проведенные исследования показали, что с каждым годом конкуренция на различных рынках и в различных отраслях становится более напряженной и жесткой. В результате малоприбыльные рынки стали называть «алым океаном».

Авторы «Стратегии голубого океана» уверены, что высокую прибыльность и быстрый рост демонстрируют компании, которые способны придумать нечто новое, создав спрос на новом рынке, то есть в «голубом океане». К голубым океанам относятся все отрасли, которые еще не существуют на сегодняшний день. Здесь не нужно сражаться в жесткой конкурентной борьбе . При этом первооткрывателям голубых океанов не грозит конкуренция, и они могут продолжать развиваться за счет собственных творческих идей.

В основе стратегии голубого океана лежит понятие «инновация ценности». Согласно этому подходу слепое увлечение инновациями само по себе не сможет сделать развитие компании эффективным. Инновации должны быть неотделимы от ценностей, которые для потребителей создает новый продукт. В то же время ценности без инноваций закрывают возможности для дифференциации бренда.

Основные принципы стратегии голубого океана

Авторы утверждают, что не существует компаний, которые будут оставаться успешными постоянно. Однако стратегии, которые в разное время привели к созданию «голубых океанов» и росту прибыльности компаний, удивительно схожи друг с другом. Добиться настоящего успеха смогли только те организации, которые в своей работе придерживались стратегии инновации ценностей, делая равный упор и на инновации, и на ценности.

Каковы же основные принципы стратегии голубого океана? Разберемся далее по тексту.

Реконструкция границ рынка

Первым принципом, на котором основана стратегия голубого океана, является реконструкция рыночных границ. Компания должна найти в себе силы, чтобы выйти из границ «алого океана» и создать новую отрасль. При этом авторы книги выделяют 6 способов реконструкции рынков:

• Изучение альтернативных отраслей.
• Изучение стратегических групп отрасли.
• Анализ покупательской цепочки.
• Изучение дополнительных услуг и товаров.
• Анализ функциональной и эмоциональной привлекательности продукта для потребителя.
• Изучение актуальных трендов и прогнозов развития рынка.

Как найти новые перспективные рыночные ниши

Чтобы применить стратегию голубого океана для своего бизнеса, необходимо сначала найти свободную нишу рынка. Этот процесс достаточно сложный, поэтому редакция журнала «Генеральный Директор» подготовила для вас подробный алгоритм по поиску перспективных направлений.

Фокусирование на общей картине, а не на цифрах

Соблюдение данного принципа позволяет компаниям существенно сократить риски, связанные с планированием . Такой подход является альтернативой существующих способов стратегического планирования. В соответствии с ним в компании в первую очередь должна быть разработана стратегическая канва, которая поможет яснее понять цели организации и наладить коммуникации с сотрудниками. При этом создание стратегической канвы, согласно книге, должно состоять из 4 этапов:

• Визуальное пробуждение.
• Визуальное исследование.
• Визуальная ярмарка стратегий.

Выход за пределы существующего спроса

Этот принцип позволит компаниям расширить размеры создаваемого голубого океана. Следует отказаться от двух традиционных стратегических практик, значительно снижающих эффективность стратегии – фокусирования на уже имеющейся клиентской базе и стремления к сегментации рынка.

Соблюдение правильной стратегической последовательности

Данный принцип подводит итоги изучения способов реконструкции границ рынка, разработки стратегической канвы и выбора методов привлечения клиентов . Когда эти этапы пройдены, следует приступать к созданию эффективной бизнес-модели.

Основой для бизнес-модели голубого океана должна стать правильная стратегическая последовательность, которая выражается в таких терминах, как «полезность продукта», «цена», «издержки» и «внедрение».

Как правильно внедрить стратегию голубого океана

Написанная Кимом Чаном и Рене Моборном книга «Стратегия голубого океана» устанавливает собственные принципы внедрения стратегии. Чтобы реализация стратегии была максимально эффективной, следует придерживаться 2 принципов, которые мы рассмотрим ниже.

Преодоление организационных препятствий

Внедрению стратегии голубого океана могут мешать 3 препятствия:

• Большинство сотрудников против перемен.
• Компания ограничена в объеме ресурсов.
• Сотрудники не хотят менять привычные методы работы.

Для преодоления этих препятствий следует использовать метод «точечной активации». Руководитель должен сосредоточить внимание на ключевых сотрудниках и видах деятельности, от которых зависит развитие всей компании. Одним из способов решения этой задачи может стать обращение к «лидерам мнений».

Авторы советуют руководителям компаний сделать так, чтобы сотрудники сами поняли необходимость смены стратегии, заставить их общаться с недовольными клиентами. Избегайте издания обязательных для исполнения приказов. Сделайте обсуждение стратегии прозрачным и открытым для всех сторон. Старайтесь дробить общую цель на более мелкие задачи, тогда с ними будет легче справиться сотрудникам.

Формирование приверженности стратегии

Реализация стратегии голубого океана должна вырабатываться в ходе открытого обсуждения. Так работники смогут убедиться, что ее внедрение проводится честно и прозрачно.

Что внедрение стратегии голубого океана дает бизнесу

Исследования, проведенные авторами стратегии голубого океана, показали, что новый товар возникает только в 14 % случаев, которые обеспечивают 61 % общей прибыли компаний . Это значит, что организации, придерживающиеся принципов стратегии голубого океана, имеют значительно больше шансов на успех.

Компании, которые создают новый спрос, должны добиваться дифференциации и снижения издержек. Тогда цена нового продукта для покупателей станет доступной. Со временем начнет действовать эффект масштаба, и издержки снизятся еще больше.

Компании, которые выбрали для своего развития стратегию голубого океана, могут покрывать весь доступный спрос в отрасли. В результате подражание сильному бренду становится невыгодным для конкурентов.

Когда конкуренция на новом рынке начнет усиливаться, находите новые способы для внедрения инноваций. Выходите за пределы первоначальной стратегической канвы и создавайте новые голубые океаны.

Примеры крупных компаний со стратегией голубого океана

Самый популярный пример создания голубого океана, к которому обращаются авторы книги «Стратегия голубого океана» – Цирк дю Солей. Руководство основанного в 1984 году в Канаде цирка выбрало принципиально новую бизнес-модель, которая отличается от подходов традиционных цирковых шоу. Создатели цирка убедились, что популярность этого вида развлечения в Канаде начала стремительно падать. Детей интересовали телевизионные шоу и видеоигры.

Цирк дю Солей смог вернуть популярность цирковых шоу, сделав ставку на взрослую публику. Руководство цирка сместило свой ориентир на поклонников театра и балетного искусства. В результате граница между цирком и театром стала размытой, а решения о посещении цирка начали принимать взрослые. При этом стоимость билета в Цирк дю Солей не превысила цену билета в театр, а сам цирк смог сократить издержки, отказавшись от традиционных цирковых элементов. Сейчас годовая выручка Цирка дю Солей превышает $600 млн, а выступления канадского шоу посмотрели более 150 миллионов зрителей в более чем 300 городах по всему миру.

Другой известный пример реализации стратегии голубого океана – история музыкального сервиса iTunes от компании Apple. В начале 2000-х годов американская компания смогла создать новое рыночное пространство в музыкальной индустрии, на котором сохраняет лидерство и сегодня.

В конце 1990-х годов музыкальный рынок начал активно бороться с незаконными скачиваниями музыкального контента. Apple сумела воспользоваться этим трендом и предложила пользователям законный, но при этом простой и удобный способ загрузки треков. Фонотека iTunes отличается удобной и понятной структурой, а онлайн-пользователи получили возможность загружать отдельные композиции вместо покупки всего CD.

В результате такого беспрецедентного стратегического решения, а также благодаря сотрудничеству с крупнейшими мировыми музыкальными компаниями Apple смогла обеспечить защиту авторских прав в индустрии и удовлетворить потребности пользователей.

О книге Кима Чана и Рене Моборна «Стратегия голубого океана»

«Стратегия голубого океана» – книга по стратегии бизнеса, изданная в 2005 году. С момента первого издания книга была переведена на 43 языка, и ее продажи превысили 3,5 млн экземпляров. «Стратегию голубого океана» называли бестселлером Wall Street Journal, BusinessWeek и Amazon.com. При этом ресурс 00-CEO-READ назвал ее самой продаваемой книгой в десятилетии 2000-2010.

Профессор Чан Ким был советником многих международных корпораций, а также автором статей для ведущих бизнес-изданий и обладателем множества крупных наград. Сейчас профессор Ким – член Евросоюза с консультативными функциями.

Рене Моборн – один из ведущих научных сотрудников французской школы INSEAD, член Всемирного экономического форума и автор большого числа публицистических и научных работ.

Сравнение возможностей голубого и алого океанов приведено в таблице:

Стратегия алого океана	Стратегия голубого океана
Борьба на существующем рыночном пространстве.	Создание нового рыночного пространства.
Победа над конкурентами.	Возможность не бояться конкуренции.
Эксплуатирование существующего спроса.	Формирование и получение нового спроса.
Компромисс между ценностью и издержками.	Разрушение компромисса между ценностью и издержками.
Построение всей системы деятельности компании в зависимости от стратегического выбора, ориентированного на дифференциацию либо на низкие издержки.	Построение всей системы деятельности компании в соответствии с задачей одновременного достижения дифференциации и снижения издержек

Заключение

Описанная в книге европейских профессоров Чана Кима и Рене Моборна стратегия голубого океана была впервые представлена более 10 лет назад. Однако этот подход к развитию стратегии бизнеса не теряет актуальности и сегодня, когда мировые рынки остаются перенасыщенными однотипными предложениями, а потребители все больше внимания уделяют уникальным характеристикам и ценностям продукта.

и создаем себе нишу

Всем привет! Тема этой статьи — “как выбраться из океана конкуренции и создать себе новую рыночную нишу”. Для ее раскрытия я обращусь к книге Чан Кима и Рене Моборн “Стратегия голубого океана”.

В статье я кратко опишу основные аналитические инструменты, которые используются при построении Стратегии голубого океана.

Данная тема, к слову, сейчас очень актуальна — в том числе и для моей работы. Потому как сейчас я занимаюсь поиском “голубого океана” для одного из наших клиентов. Поэтому по горячим следам Вы можете задавать мне интересующие Вас вопросы.

Что это такое — стратегия голубого океана?

Итак, в общих чертах Стратегия голубого океана подразумевает под собой выведение компании из состояния конкурентного стресса и создание совершенно новой бизнес-модели.

«Причем тут голубой океан?» — спросите Вы. Тут проведена параллель со свободой и широтой океана, с “океаном новых возможностей”.

В алом океане — то есть на высококонкурентном рынке — конкуренция становится все напряженнее, борьба за кошелек клиента все ожесточеннее и возможность отличиться все тяжелее. Это значит, что и выживать становится все труднее.

А в голубом океане обстановка гораздо спокойнее. Стратегически мыслящие предприниматели обособляются от алого океана, уходят в сторону и придумывают нечто совершенно новое для своего бизнеса. И тогда они спокойно плывут по водам голубого океана, не испытывая стресса от конкуренции.

Какие инструменты пригодятся в океане?

Если Вы прибегнете к нижеописанным аналитическим инструментам и на основании полученных с их помощью результатов грамотно выстроите стратегию, Ваш бизнес сможет отказаться от борьбы за все уменьшающийся спрос на развитых рынках и создать растущий спрос на собственном новом рынке.

При разработке Стратегии голубого океана необходимо использовать следующие аналитические инструменты:

• стратегическая канва;
• модель четырех действий;
• решетка “упразднить-снизить-повысить-создать”.

1. Стратегическая канва

Это инструмент диагностики и построения стратегии голубого океана. С помощью стратегической канвы мы можем отобразить текущее состояние дел на рынке. Чтобы получить достоверный результат, необходимо качественно поработать над сбором информации.

На данном этапе Вам следует собрать максимально возможную информацию о конкурентах и их взаимодействию с клиентами. Эта информация поможет Вам увидеть и проанализировать следующее:

• куда в большей степени инвестируют свои средства конкуренты;
• каковы характеристики их продуктов (имеются в виду продукты-конкуренты Вашего);
• что собой представляют их обслуживание и доставка;
• какие предложения конкуренты делают для своих клиентов.

Для более удобного восприятия информации и для возможности ее дальнейшего анализа стоит изображать все в графической форме. По горизонтали стоит расположить факторы ценности, то есть факторы, по которым идет конкуренция и куда направляются инвестиции в данной отрасли. А по вертикали отобразить уровень предложения компании в области каждого фактора.

Вот пример такого рисунка:

Шкала оценки по вертикали также может быть выражена и 10-бальной шкалой. Тут как Вам удобно.

Итак, построив так называемую “кривую ценности” мы наглядно видим состояние дел на рынке.

Здесь важно будет учитывать следующее: не стоит пытаться “прорваться” на рынке за счет предложения чуть большего, по сравнению с конкурентами, за меньшие деньги. Этот вариант является проигрышным, так как он не выведет компанию к неохваченному конкуренцией рыночному пространству.

Для фундаментального изменения канвы компании необходимо переориентироваться с конкурентов на альтернативы и с клиентов на неклиентов данной отрасли.

То есть изучить другие (в отличие от решения, которое несет в себе Ваш продукт), альтернативные решения проблемы (боли) клиентов и попробовать добавить в свой продукт все самое лучшее из всех возможных альтернативных решений. А также попробовать охватить неклиентов своей отрасли путем добавления в свой продукт того необходимого, что им требуется.

Это позволит Вам реконструировать ценность продукта для покупателя.

2. Модель четырех действий

Данная модель задает направления для изменения Вашей существующей канвы.

Первое такое направление — это упразднение факторов, которые отрасль принимает, как само собой разумеющиеся. То есть здесь Вам необходимо будет отказаться от факторов, которые долгое время служили предметом конкуренции в нашей отрасли.

Второе необходимое направление — снижение показателей каких-либо существующих факторов. Вы должны выяснить, по какому (или каким) фактору Вы тратите много сил впустую, не получая отдачи от клиентов, и затем снизить его.

Третье направление — значительное повышение стандартов по сравнению с существующими в отрасли.

И четвертое — это создание новых факторов, которые еще не были отражены на канве. Вам необходимо создать новые ценности для клиентов. Соответственно, Вам нужно создать новый спрос и изменить ценообразование, принятое в отрасли Вашего бизнеса.

Таким образом, первые два направления для изменения канвы позволят Вам значительно сократить Ваши издержки по сравнению с конкурентами. А вторые два — повысят ценность Вашего предложения для клиентов и создадут новый спрос.

Когда будет проделана работа по этим направлениям развития канвы, стоит построить новую кривую ценности на той же канве и оценить новую “обстановку”, то есть сравнить результаты со “своей старой канвой” и с «канвой конкурентов».

3. Решетка “упразднить-снизить-повысить-создать”

Этот инструмент служит для дальнейшего развития модели четырех действий путем создания конкретных шагов по представленным выше направлениям.

То есть Вам следует прописать конкретные действия, которые должны быть выполнены, чтобы прийти к следующему:

К упразднению каких-либо факторов.

К их снижению.

К их повышению.

К созданию новых факторов.

Пока Вы не распишете эти пункты, Вам будет тяжело предпринять что-то стоящее.

Справились со всеми вышеописанными шагами? Пришло время проверить самих себя.

Для этого Вы должны:

• определить, есть ли у Вашей стратегии фокус на конкретные факторы;
• проверить различается ли Ваше предложение от предложения конкурентов;
• убедиться в наличии яркого и привлекательного для клиента девиза.

Все на месте? Я Вас поздравляю! Значит, описанные мною аналитические инструменты помогли Вам провести анализ Вашей текущей стратегии и разработать новую.

Что-то не получилось? Ничего страшного! Необходимо просто уделить время и силы проработке данных шагов, и Ваш бизнес будет “на высоте”!

Стратегия голубого океана» — одна из самых ценных книг по развитию бизнес из когда-либо написанных. Это практическое руководство для тех, кто стремится построить мощный бесконкурентный рынок.

В этой статье вы узнаете 4 истории компаний, которые благодаря стратегии вышли из битвы конкурентов и добились невероятного успеха.

Привычный способ достичь успеха — . А можно пойти другим путем: создать рынок, на котором конкурентов нет, да и быть не может. Так вы убиваете двух зайцев: повышаете ценность компании для покупателей и ее работников и создаете такой спрос, при котором конкуренция не имеет смысла.

Звучит неплохо, но не совсем понятно? С этого места чуточку подробнее.

Рынок — это два океана. Красный — все, что существует на данный момент, все отрасли бизнеса. Границы здесь давно определены, как и правила игры. В красном океане каждый игрок пытается положить на лопатки конкурента. Чем больше на рынке народа, тем меньше возможностей для роста и успеха.

В голубом океане спрос появляется сам по себе, за него не надо бороться. Рост здесь бурный, прибыльный, щедрый.

Создать голубой океан можно двумя способами. Во-первых, придумать новую отрасль бизнеса, как сделал, например, в свое время eBay. Во-вторых, вырваться за установленные пределы по примеру цирка дю Солей.

Цирк дю Солей — вот кому на все сто удалось создать собственный голубой океан. В 1984 году цирк чуть было не закрылся: бизнес был в упадке, поскольку появились ТВ шоу. Целевая аудитория — дети — предпочитали играть в видео-игры, а не смотреть на клоунов и акробатов.

Однако дю Солей удалось вернуть популярность и повысить прибыль. Каким образом? Они сделали ставку на взрослую публику: театралов и поклонников балетного искусства и совершенно изменили программу. Компании удалось разрушить границу между цирком и театром и создать свой голубой океан.

Как выйти за границы красного океана?

Нужно перестать оглядываться на конкурентов. Ищите альтернативы и не пытайтесь «охмурить» старых клиентов. Как это сделал цирк дю Солей: они соединили театр и цирк, чтобы угодить взрослой аудитории.

Другой пример — американская бюджетная авиакомпания SouthWest. Компания решила перестать гоняться за авиапассажирами и сделала ставку на автолюбителей. Летать на наших самолетах так же легко, как водить машину! — вот что они заявили клиентам. SouthWest предложили клиентам скорость самолета в сочетании с дешевизной и комфортом автомобиля.

На самом деле сойти с проторенной дорожки несложно.

Если вы не продаете материальный товар, подумайте, помогаете ли вы своим клиентам достичь успеха, готовы ли вывести их бизнес на новый уровень? Или же вы просто продаете какой-то продукт, не задумываясь, куда он приведет потребителей? Иными словами, готовите ли вы поляну для ? Подумайте над этим.

Еще примеры.

Casella Wines , австралийский производитель вин. Им удалось выйти за рамки, предложив потребителю вино для вечеринок.

Винодельческая промышленность многие годы позиционировала себя как рынок элитных напитков, разобраться и полюбить которые может только настоящий гурман. При этом многие обыватели предпочитали более простые напитки, не требующие сервировки или какой-то особой подачи блюд.

Вино от Casella Wines стало доступным — его можно принести на обычную вечеринку и выпить запросто, без церемоний. Так компания получила рынок, на котором другие виноделы почти не присутствуют.

Curves. Международная сеть фитнес-клубов для женщин родилась в Техасе, США. Компания отошла от традиционной концепции фитнес-клубов, в которых много посетителей, много разнообразных тренажеров. Часто женщины просто сходят с дистанции, не в силах противопоставлять себя накаченным завсегдатаям или постоянно стоять в очереди к тренажеру.

Curves предложили революционный подход: зеркал нет или их мало, все тренажеры максимально простые, а тренировка — круговое передвижение по тренажерам определенного вида. Они основаны на принципе гидравлического сопротивления, можно избежать ударных нагрузок и плавно менять диапазон нагрузки.

Всего два полных круга на шести тренажерах — просто как никогда. Curves разошлись по всей планете и добрались, в том числе, и до России.

Это вообще классика. В годы, когда Nokia вела жестокие войны с Samsung, на рынке мобильных телефонов появились Apple. Компания выпустила всего одну модель смартфона, разные версии которого и по сей день не теряют популярности. Это уже потом появились конкуренты и похожие продукты, но в 2007 году Apple, без всякого сомнения, нашел свой голубой океан.

Дерзайте и высоких вам продаж!

В предыдущем разделе рассмотрены проблемы, встающие перед отраслевыми лидерами при появлении стратегических инноваций, проанализированы возможные их реакции на использование инновационными организациями радикально новых управленческих моделей, которые приводят к существенным изменениям в отрасли, перераспределению сил и положения организаций, функционирующих на отраслевом рынке.

А может ли теория стратегического менеджмента дать рекомендации, помочь найти эффективный подход к разработке стратегических инноваций?

До недавнего времени практически нельзя было встретить формализованных подходов к разработке стратегических или радикальных управленческих инноваций. Поиск и разработка новой «формулы успеха» рассматривались как искусство, т.е. неформализуемая, во многом иррациональная деятельность, основанная в значительной степени на неявном знании. Другими словами, теория стратегического управления фактически не могла предложить практикующим менеджерам конкретные методы и инструменты, которые могли бы помочь им успешно разрабатывать стратегические инновации.

Одной из первых теоретических попыток предложить инструментальный подход к разработке стратегических инноваций является концепция стратегии голубого океана, изложенная в работе Чана Кима и Рене Моборн «Стратегия голубого океана» 1 .

Полезность этой концепции для менеджеров некоммерческих организаций во многом объясняется тем, что методы, предложенные ее авторами, помогают создавать большую потребительскую ценность, разрабатывать инновационные услуги, что в результате приводит к улучшению стратегического положения организации.

Рассмотрим более подробно основные положения, методы и рекомендации, содержащиеся в концепции стратегии голубого океана.

Традиционный подход к проведению стратегического анализа направлен на выявление привлекательных для данной организации отраслевых рынков (см. параграф 4.1). Эта задача остается для многих организаций очень актуальной. Однако существует немало примеров, когда, казалось бы, в непривлекательных с точки зрения стратегического развития или даже увядающих отраслях организации добивались впечатляющего успеха. В качестве примеров такого рода Ч. Ким и Р. Моборн приводят канадскую компанию Cirque du Soleil из цирковой индустрии, американскую компанию Bames&Noble в книготорговле, японскую компанию Quick Beauty House в отрасли парикмахерских услуг и др.

Успех этих организаций основан на стратегических инновациях, которые не только привели к формированию и развитию новой бизнес-модели, новой «формулы успеха», но и фактически позволили создать новые рынки, которые, по образному выражению Ч. Кима и Р. Моборн, получили название «голубых океанов» .

Алые океаны, по их мнению, символизируют все существующие на данный момент отраслевые рынки. Такое определение они дают существующему рыночному пространству, поскольку подчеркивают, что «безжалостные конкуренты режут друг другу глотки, заливая океан кровью» . Естественно, что алые океаны, т.е. конкурентные рынки, не утратят своего значения и всегда останутся фактом деловой жизни;

голубые океаны обозначают те отраслевые рынки, которые на сегодняшний день еще не существуют, это еще неоткрытые и неизвестные рыночные пространства. Хотя большинство голубых океанов возникает внутри алых, их особенность и отличие заключается в том, что организации, которые прорвались в голубой океан, фактически находятся вне конкуренции, они от нее свободны, так как создаваемые ими новые рыночные пространства еще свободны от конкурентов.

Таким образом, метафора двух океанов, получившая в теории и практике стратегического менеджмента в последнее время широкое распространение, делает акцент на возникновении новых рынков или расширении границ старых в результате успешной разработки и реализации стратегических инноваций.

Стратегию, приводящую к созданию голубых океанов, Ч. Ким и Р. Моборн назвали стратегией голубых океанов (СГО - BOS - Blue Ocean Strategy). Важно отметить, что такого типа стратегий могут придерживаться только инновационные организации, которые способны не только разработать инновационные услуги или инновационные технологии, но и создать и внедрить инновационную бизнес-модель, т.е. инновационную управленческую модель, приводящую к новой формуле успеха, или стратегическую инновацию.

Как отмечалось выше, эта концепция заслуживает особого внимания, поскольку ее авторы предложили управленческий инструментарий, помогающий разрабатывать новые бизнес-модели или стратегические инновации. Это означает, что в отличие от многих школ стратегического управления, которые предлагают иррациональные, неинструментальные подходы к стратегическому управлению инновационными организациями, Ч. Ким и Р. Моборн в своей концепции разработали практические схемы и аналитические инструменты «для систематического поиска голубых океанов и их завоевания», т.е. предлагают набор методов, помогающих разрабатывать новые бизнес-модели, приводящие к появлению новых сегментов или даже новых отраслевых рынков. Другими словами, они развивают инструментальный подход к стратегическому управлению инновационными организациями.

Стратегическая логика данной концепции направлена на создание инновации ценности, которая является краеугольным камнем стратегии голубого океана. Авторы отмечают: «Мы называем ее инновацией ценности потому, что вместо того чтобы сосредотачивать все свои усилия на борьбе с конкурентами, вы делаете конкуренцию ненужной, создавая такой скачок в ценности для покупателей и для компании, что тем самым открываете новое, не охваченное конкуренцией пространство рынка» 1 . Авторы подчеркивают, что инновация ценности позволяет избежать компромисса между ценностью и издержками, позволяет одновременно добиваться и дифференциации (т.е. улучшения определенных свойств продукта), и снижения издержек.

В качестве иллюстрации того, как достигается скачок ценности и для организации, и для потребителей, рассмотрим пример цирковой компании Cirque du Soleil , всесторонне проанализированный в работе Ч. Кима и Р. Моборн. Инновационная бизнес-модель этой компании, сломав рыночные границы между театром и цирком, принесла зрителям цирковое веселье и развлечение плюс интеллектуальную глубину и артистизм театра. Компания Cirque du Soleil по-новому взглянула не только на посетителей цирка, но и на так называемых «неклиентов», т.е. тех, кто в цирк обычно не ходит - взрослых, любителей театра. Менеджеры Cirque du Soleil, выявили, что традиционная привлекательность цирка сводится к трем основным факторам: шатру, клоунам и классическим цирковым номерам, таким как акробатические трюки, выступления мотоциклистов. Поэтому было решено сохранить, но облагородить шатер (в то время как многие цирковые компании, отказываясь от шатра, стали переходить к аренде помещений). Кроме того, Cirque du Soldi стремилась цирковой юмор из «площадного» сделать более утонченным. Акробатические и другие номера остались, но были введены нецирковые элементы, такие как сюжетная линия, привнесены интеллектуальная насыщенность и артистическая музыка и танцы, которые были взяты из театральной и балетной индустрии.

При этом компания отказалась от многих дорогостоящих цирковых элементов (таких как номера с участием животных, которые требуют не только дрессировки, но и медицинского обслуживания, специальной транспортировки и т.п.), что позволило резко снизить издержки. Такой подход позволил компании Cirque du Soleil приблизить цены на билеты к театральным, что в несколько раз выше уровня цен в цирковой индустрии. Но эти цены оказались весьма привлекательными для взрослой аудитории, привыкшей к театральным ценам. Такая бизнес-модель компании Cirque du Soleil позволила системно скоординировать потребительскую ценность, цены и издержки, и как следствие - достигнуть скачка ценности и для потребителей, и для компании.

Инновация ценности достигается, когда происходит снижение издержек за счет упразднения или снижения факторов, по которым идет конкуренция в определенной отрасли, и увеличения потребительской ценности за счет создания или развития элементов, которые ранее никогда не предлагались в данной отрасли.

Это позволяет Ч. Киму и Р. Моборн заключить, что основная задача стратегии голубого океана носит реконструкционистский характер, разрушающий сложившийся в отрасли компромисс между потребительской ценностью, рост которой достигается на основе дифференциации услуг, и издержками организации. Отметим, что реконструкционистский взгляд на стратегию основан на теории эндогенного роста, т.е. инициированного внутренними факторами, в отличие от структуралистского взгляда, предполагающего, что стратегические изменения инициируются факторами, являющимися внешними по отношению к рыночной структуре (см. параграф 1.3).

Рассмотрим основные аналитические инструменты и модели, описанные и систематизированные авторами концепции стратегии голубого океана.

Центральное место в разработке инновации ценности и следовании стратегии голубого океана отводится аналитической модели, получившей название «стратегическая канва».

Стратегическая канва (Strategy Canvas) - эго графический инструмент, позволяющий визуализировать стратегические профили (strategic profile), характерные для данного отраслевого рынка. Осмысление и интерпретация существующих стратегических профилей создает основу для разработки инновационной кривой ценности (value сите) или инновации ценности.

Другими словами, стратегическая канва - это график, на оси абсцисс которого отражаются основные факторы, по которым идет конкуренция на данном отраслевом рынке; на оси ординат - уровни этих факторов для отдельных стратегических групп. На рис. 6.3 приведен пример стратегической канвы двух основных стратегических групп цирковой индустрии (мелких региональных цирков и лидеров рынка - компаний Ringling Bros. и Bamum&Bailey), что графически описывает бизнес-модели в отрасли цирковой индустрии до разработки стратегической инновации компанией Cirque du Soleil.

Рис. 6.3.

индустрии

Стратегическая канва позволяет целостно взглянуть на профили конкурирующих в отрасли стратегических групп и разработать отличную от них кривую ценности, т.е. реконструировать элементы покупательской ценности.

Важно отметить, что кривые ценности двух основных стратегических групп цирковой индустрии (мелких региональных цирков и лидеров рынка) выглядят практически одинаково. Фактически разница между ними заключается лишь в высоте предложения, получаемого клиентами по всем основным факторам конкуренции. Это говорит о схожести бизнес- моделей, которых они придерживаются.

Стратегическая инновация, приводящая к инновации ценности, т.е. к принципиально отличному от существующих стратегическому профилю, предполагает смещение стратегического фокуса с имеющихся конкурентов на альтернативные варианты и неклиентов. Это существенно отличает логику стратегии голубого океана от традиционной стратегической логики, направленной на поиск лучшего, чем у конкурентов, решения проблем в рамках определенной отрасли.

Для того чтобы реконструировать кривую ценности и создать принципиально новый стратегический профиль и, соответственно, новую бизнес- модель, Ч. Ким и Р. Моборн предлагают использовать второй аналитический инструмент - модель четырех действий.

(The Four Action Framework) направлена на поиск ответов на четыре основных вопроса, которые необходимы для разработки инновационной кривой ценности (рис. 6.4):

Рис. 6.4.

• 1) какие факторы, которые в отрасли принимаются как само собой разумеющиеся, следует упразднить (eliminate )? Этот вопрос заставляет задуматься и выявить факторы, которые уже утратили ценность для потребителя, но организации, порой чрезмерно увлекаясь конкурентным бенчмаркингом, не реагируют на эти изменения;
• 2) какие факторы следует значительно снизить (reduce ) по сравнению с существующими в отрасли уровнями? Ответ на этот вопрос приводит к пониманию того, какие факторы оказались излишне завышены или какие характеристики продукции очень усложнены (что нередко происходит при желании превзойти конкурентов по дифференциации, т.е. усилению отдельных свойств продукции);
• 3) какие факторы следует значительно повысить {raise) но сравнению с существующими в отрасли уровнями? Ответ на этот вопрос приводит к пониманию того, от каких ограничений следует отказаться, предоставляя потребителям новые возможности;
• 4) какие новые факторы, которые ранее не предлагались в данной отрасли, следует создать (create )? Ответ на этот вопрос предполагает выявление абсолютно новых источников ценности для потребителей, формирование нового спроса.

Ответы на первые два вопроса (об упразднении и снижении факторов) позволяют выявить пути снижения издержек по сравнению с конкурентами. Следующие же два вопроса позволяют осознать способы повысить ценность для потребителей, создать новый спрос.

Результаты, полученные на основе модели четырех сил, служат основой для применения следующего аналитического инструмента - решетки «упразднить-снизить-повысить-создать» (ERRC Grid - The Eliminate- Reduce-Raise-Create Grid). Этот инструмент направлен на выработку стратегических шагов по созданию новой кривой ценности. Другими словами, решетка «упразднить-снизить-повысить-создать» - это четырехклеточная матрица, содержащая сформулированные менеджерами конкретные шаги четырех типов, направленные, соответственно, на упразднение, снижение, повышение и создание факторов, определяющих новую кривую ценности и инновацию ценности. Эти шаги позволяют менеджерам, реконструируя элементы ценности, предложить потребителю новые возможности при сохранении низкого уровня издержек.

Приведем пример решетки «уиразднигь-снизить-повысить-создать», соответствующей описанной выше новой бизнес-модели компании Cirque du Soleil (рис. 6.5).

Рис. 65.

Cirque du Soleil 1

Результатом таких стратегических шагов является новая кривая ценности, отличный от конкурентов стратегический профиль, что отражено на стратегической канве компании Cirque du Soleil (рис. 6.6).

Рис. 6.6. Стратегическая канва компании Cirque du Soleil ]

Создание уникальной, принципиально новой кривой ценности позволяет успешно реализовать стратегию голубого океана или, другими словами, успешно осуществить стратегическую инновацию. При этом авторы концепции стратегии голубого океана выделяют три характеристики, определяющие успех этой стратегии:

• фокус (сфокусированный характер кривой ценности) - если отсутствует фокус, т.е. организация вкладывает ресурсы во все факторы подряд, распыляет усилия по всем ключевым факторам конкуренции, то она становится очень зависимой от шагов конкурентов, а ее бизнес-модель будет характеризоваться высокими издержками;
• дивергенция - кривая ценности организации должна существенно отличаться от кривой ценности других игроков; это приводит к уникальности и проактивному характеру стратегии;
• привлекательный девиз позволяет донести четкое и ясное сообщение, содержит правдивую рекламу, без чего потребители могут утратить интерес к организации.

Ч. Ким и Р. Моборн формулируют шесть основных принципов, которым должны следовать организации в процессе разработки и реализации стратегии голубого океана для создания инновации ценности.

Принцип 1: реконструируйте границы отраслевого рынка. Авторы концепции справедливо отмечают, что «менеджеры не могут позволить себе уподобляться картежникам с речного парохода и делать ставки на стратегию, пользуясь лишь собственной интуицией и уповая на случай» 1 . С целью формализовать процесс реконструкции отраслевого рынка, они выделяют шесть типовых способов осуществления такой реконструкции, т.е. шесть основных подходов к реконструкции границ рынков с целью «вырваться из мира конкуренции и создать голубой океан» :

• 1) рассмотреть альтернативные отрасли. Важность этого способа обосновывается тем, что чаще всего именно пространство, лежащее между альтернативными отраслями, дает возможность осуществить инновацию ценности. Здесь важно отметить различие между понятиями «заменитель» и «альтернатива». Товары/услуги, которые имеют различный внешний вид, но выполняют одинаковые функции и удовлетворяют потребности одного характера, называются заменителями. Альтернативные же продукты отличаются как по внешнему виду, так и по выполняемым функциям, но служат одной цели. Например, если цель - хорошо провести отпуск, тогда продуктами-альтернативами могут быть курортный тур и программа обучения в летней школе ведущей бизнес-школы. Здесь стоит отметить, что на практике разведение понятий «заменитель» и «альтернатива» не всегда является однозначным, поскольку не всегда можно жестко разграничить цель потребителя и функцию, которая реализуется с помощью данного продукта. Например, улучшение имиджа - это цель или функция, реализуемая с помощью данного товара?
• 2) рассмотреть стратегические группы отрасли: создать новую кривую ценности (т.е. проникнуть в голубой океан) можно не только рассматривая альтернативные отрасли, но и внимательно исследуя различные стратегические группы в данной отрасли. В параграфе 4.1 давалось определение стратегической группы и подчеркивалось, что организации, как правило, пристально исследуют игроков своей стратегической группы, которые являются их ближайшими конкурентами, но за другими стратегическими группами обычно не осуществляется пристальный мониторинг. Ч. Ким и Р. Моборн отмечают: «Ключ к созданию голубого океана через существующие стратегические группы заключается в том, чтобы отбросить эти узкие взгляды и понять, какие факторы влияют на решение клиентов, делающих выбор между несколькими группами и обращающихся к менее или более дорогим предложениям» . В качестве примера приводится компания Curves , занимающаяся фитнесом для женщин. Эта компания выстроила свой голубой океан на базе основных преимуществ двух стратегических групп, действующих в фитнес-индустрии США, таких как традиционные оздоровительные клубы и домашние программы упражнений (на основе видеозаписей, журналов, книг), а остальные факторы упразднила или снизила. В клубах Curves вместо специальных сложных тренажерных систем размещаются простые, легкие в использовании и безопасные тренажеры, нет саун, SPA-процедур, бассейнов, еды и даже раздевалок, нет зеркал и нет мужчин. Все это не только существенно снижает стоимость, но и создает удобную и комфортную обстановку для женщин, которые желают поработать над своей фигурой и пообщаться в непринужденной обстановке клуба, расположенного близко от дома или работы. Девиз компании Curves : «Тратя в день не больше, чем стоит чашка кофе, вы можете обрести здоровье, выполняя правильные упражнения». Реализация такой стратегии позволила компании достичь такого роста, что в среднем каждые четыре часа в мире открывается новое заведение компании Curves",
• 3) посмотреть на цепочку покупателей: с целью реконструкции границ отраслевого рынка следует внимательно изучить все группы покупателей. Действительно, основное решение о покупке может приниматься не только собственно пользователем, но и определенной категорией людей, «оказывающих влияние». Например, в фармацевтической промышленности многие компании ориентируются на врачей, которые оказывают влияние на покупку лекарств. У покупателей-потребителей и «оказывающих влияние» определения ценности нередко могут существенно отличаться. Поэтому необходимо внимательно рассматривать всю цепочку акторов, принимающих решение о покупке и воздействующих на это решение. Это создает основу для пересмотра традиционной точки зрения на целевого покупателя, что позволяет организации сформировать и предложить новую ценность. Интересен в этом отношении пример датской компании Novo Nordisk, которая превратилась из производителя инсулина в производителя предметов, облегчающих жизнь диабетиков. Сфокусировавшись не на врачах, а на пациентах-диабетиках, компания поставила задачу облегчить им проблемы, связанные с необходимостью делать по нескольку раз в день инъекции инсулина. В результате, компания стала выпускать не просто инсулин, в NovoPen - первое удобное в применении устройство для инъекций инсулина;
• 4) рассмотреть дополнительные продукты и услуги: важно понимать, что в целом представляет собой решение, которое покупатель хочет найти, приобретая определенный продукт. Это помогает выявить дополнительные товары и услуги, которые повышают потребительскую ценность. Для этого рекомендуется задаться вопросом - что происходит до, во время и после использования данного продукта?
• 5) проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара/услуги для покупателя. Ч. Ким и Р. Моборн выделяют две составляющие привлекательности товара/услуги для покупателя - функциональную, основанную на реализуемых функциях, и эмоциональную, основную на чувствах покупателя. Это позволяет им дать следующие рекомендации по расширению рыночного пространства и реконструкции границ отраслевого рынка: «Эмоционально ориентированные отрасли предлагают массу различных опций к своим продуктам, за счет которых растет цена, однако не улучшаются функциональные качества. Если эти опции отбросить, то может получиться гораздо менее сложная, менее дорогостоящая и менее затратная бизнес-модель... И наоборот: отрасли, ориентированные на функциональную привлекательность, могут нередко вдохнуть в потребительские товары новую жизнь, добавив им эмоциональной привлекательности, и гем самым способны стимулировать новый спрос» 1 ;
• 6) всмотреться в завтрашний день: среди множества постоянно наблюдаемых тенденций (например, быстрое развитие технологий, изменение стиля жизни, законодательства и т.п.), как правило, по мнению авторов концепции, одна-две тенденции оказывают значительное влияние на определенный бизнес. Важно выявить эти тенденции и активно участвовать в их формировании с течением времени.

Принцип 2: сфокусируйтесь на общей картине, а не на цифрах. Этим принципом авторы концепции стратегии голубого океана фактически подчеркивают важность не только содержания стратегии, но и собственно стратегического процесса. Они отмечают: «Нередко менеджеры открыто или про себя выражают недовольство существующим стратегическим планированием - основой любой стратегии. По их мнению, стратегическое планирование должно быть связано больше с коллективной работой над проблемой, а не с передачей планов сверху вниз или снизу вверх. Они считают, что процесс должен проходить путем обсуждений, а не посредством пересылки документов, и стремиться следует к созданию общей картины, а не к упражнениям с цифрами. Планирование должно содержать в себе элементы творчества, не основываться исключительно на анализе, ему следует быть мотивирующим, способным зарождать у сотрудников искреннюю приверженность выбранному курсу, не сводиться к торгам и компромиссам по поводу дальнейшей реализации намеченного» 2 . Таким образом, здесь подчеркивается, что аналитические инструменты разработки стратегии являются важными, но их результат лишь создает основу для креативной деятельности менеджеров по созданию успешной стратегии.

По меткому замечанию Аристотеля, «для мышления необходим образ». Раскрытию творческого потенциала менеджеров, по мнению Ч. Кима и Р. Моборн, способствует визуализация стратегии. Они выделяют четыре шага/этапа процесса визуализации стратегии (табл. 6.4).

Таблица 6.4

Четыре этапа визуализации стратегии голубого океана 3

• 1 Ким У. Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. С. 71.
• 2 Там же. С. 102.
• 3 Там же. С. 87.

Окончание табл. 6.4

1. Визуальное побуждение	2. Визуальное исследование	3. Визуальная ярмарка стратегий	4. Визуальная коммуникация
Посмотрите, что нужно изменить в вашей стратегии	-> Выделите явные преимущества альтернативных товаров и услуг	-> Получите обратную связь от ваших клиентов, клиентов конкурентов и неклиентов относительно альтернативных вариантов стратегической канвы	-> Поддерживайте только те проекты и шаги, которые позволяют вашей компании актуализировать новую стратегию
	-> Посмотрите, какие факторы следует упразднить, создать или изменить	-> Используйте обратную связь, чтобы выстроить оптимальную «требуемую» стратегию на будущее

Интересны рекомендации, которые даются для реализации третьего этапа - визуальной ярмарки стратегий, к которым пришли авторы на основе практического опыта построения стратегий в различных организациях. Так, в одной из организаций, которая успешно разработала новый стратегический профиль, позволивший ей вырваться в голубой океан, первые два этана заняли порядка двух недель. После многократного рисования и перерисовывания различных возможных вариантов стратегической канвы организации несколько наиболее интересных и обещающих вариантов были продемонстрированы на мероприятии, которое получило название визуальной ярмарки стратегий. В роли зрителей на такого рода презентациях выступали менеджеры высшего уровня, представители внешних контрагентов организации, в том числе клиентов. На презентацию каждой кривой ценности давалось не более 10 минут, поскольку полагалось, что «идея, на изложение которой требуется более десяти минут, слишком сложна и пользы от нее не будет». Затем все участники оценивали представленные варианты нового стратегического профиля организации. При этом процесс оценивания, или судейства, был очень простым и прозрачным: всем участникам дали по определенному числу самоклеющихся листочков (каждый листик фактически приравнивался одному оценочному баллу). Голосование осуществлялось путем приклеивания соответствующего числа листков на плакаты с изображениями вариантов стратегического профиля (стратегической канвы).

Заметим, что если на уровне бизнес-единицы (или моноорганизации) визуальное стимулирование разработки стратегии осуществляется с помощью стратегической канвы, то на уровне диверсифицированной организации (т.е. для корпоративной стратегии) предлагается использовать карту первопроходца-переселеица-колоииста (рис. 6.7). Предлагаемая авторами концепции стратегии голубого океана карта первопроходца-переселеица- колониста (ППК) фактически является разновидностью матрицы делового портфеля диверсифицированной компании (см. параграф 5.2). В качестве основной задачи, которую помогает решить карта ППК, рассматривается оценка потенциала роста диверсифицированной организации.

Рис. 6.7.

организации

Под «первопроходцами» понимаются бизнес-единицы, предлагающие беспрецедентную, инновационную ценность, т.е. это бизнес-единицы, реализующие стратегию голубого океана, а значит сулящие в будущем значительный рост. Их кривая ценности существенно отличается от кривой других организаций. В противоположность им, «колонисты» - это бизнес- единицы, играющие по правилам, доминирующим на отраслевом рынке. Их стратегии носят преимущественно подражательный характер, а бизнес- модели схожи с бизнес-моделями других игроков. Колонисты являются генераторами доходов организации сегодня, но в будущем не сулят ощутимого роста. Промежуточное положение занимают бизнес-единицы, названные «переселенцами». Они предлагают ценность выше среднего уровня, но не инновационного характера.

Ч. Ким и Р. Моборн предлагают руководству организаций стремиться сместить баланс в будущем портфеле бизнес-единиц в пользу «первопроходцев». Очевидно, что такая рекомендация направлена на повышение инновационности диверсифицированных организаций.

Принцип 3: выйдите за пределы существующего спроса. Следование этому принципу, по мнению авторов концепции стратегии голубого океана, позволяет понять, каким образом можно добиться максимального размера создаваемого организацией нового рыночного пространства, или голубого океана?

При поиске ответа на этот вопрос вначале следует обратить внимание на следующую особенность: чем сильнее конкуренция, тем, как правило, выше индивидуализация предложения. Это означает, что традиционным стратегическим практикам на конкурентных рынках (т.е. в алых океанах, пользуясь терминологией концепции СГО) свойственно фокусирование на имеющихся клиентах и усиление сегментации рынка и, как следствие, индивидуализация предложения.

Стратегическая логика организаций, создающих новое рыночное пространство (т.е. достигших голубого океана), как правило, обратная. Ч. Ким и Р. Моборн заключают: «Вместо того чтобы сосредотачивать внимание на клиентах, им следует взглянуть в сторону неклиентов. А вместо того чтобы концентрироваться на различиях между клиентами, необходимо строить стратегию, исходя из того общего, что ценит большая часть покупателей» . Другими словами, при создании нового рыночного пространства рекомендуется сначала искать сходства и лишь затем различия в запросах потребителей, сначала думать о десегментации и лишь потом - о более совершенной сегментации.

• 1) к первому ярусу (наиболее близкому к исходному отраслевому рынку/квазирынку) относят клиентов, которые минимально пользуются предлагаемыми на данном отраслевом рынке товарами/услугами, однако не считают себя его клиентами. Если им предложить новую, возросшую ценность, то они останутся и чаще станут приобретать услуги/товары;
• 2) ко второму ярусу неклиентов относят потребителей, которые рассматривали предложение данного отраслевого рынка в качестве возможного варианта, но решили от него отказаться;
• 3) потребители, которых относят к третьему ярусу неклиентов, никогда не рассматривали предложение данной отрасли в качестве интересующего их варианта.

Важно сконцентрироваться не на различиях, а на ключевых сходствах между этими типами неклиентов. Это может позволить увеличить размеры латентного спроса.

Принцип 4 определите стратегическую последовательность и следуйте ей. Реализация вышеперечисленных принципов позволяет разработать стратегическую канву, т.е. сформулировать стратегию голубого океана, и выявить способы привлечения растущего круга потребителей. Это, по мнению авторов концепции СГО, позволяет перейти к задаче создания устойчивой модели управления (бизнес-модели). В качестве ключевого принципа при создании бизнес-модели рассматривается соблюдение следующей стратегической последовательности (рис. 6.8).

В качестве первого этапа данной последовательности предлагается убедиться в том, что ваш стратегический замысел содержит жизнеспособную идею о предоставлении исключительной полезности для потребителей. В своем стремлении предоставить исключительную полезность для потребителей многие организации попадают в технологическую ловушку. Техническое совершенствование продукции не обязательно означает увеличение осознанной потребительской полезности. Немало примеров появления на рынке чудес техники, которые выполняли столь разнообразные новые функции, что потребители не смогли понять, почему стоит ими воспользоваться и каким образом. Другими словами, инновация ценности не экви-

Рис. 6.8.

голубого океана

валентна технологической инновации. В качестве инструмента, помогающего менеджерам создать исключительную полезность для покупателей, Ч. Кимом и Р. Моборн предлагается карта полезности (табл. 6.5).

Таблица 6.5

Карга полезности для покупателя 1

Шесть рычагов полезности	Шесть этапов покупательского цикла
	Приобретение	Доставка	Использование	Дополнительные	Обслуживание	Утилизация
Покупательская продукта вность
Простота
Удобство
Развлечение и имидж
Экологичность

1 Ким У. Ч. у Моборн Р. Стратегия голубого океана. С. 125.

Рычаги полезности - это те измерения продукции, по которым создается исключительная ценность для покупателя. С помощью данной карты можно осуществить проверку новой идеи на возможность создать инновационное предложение полезности, расписав его но отдельным клеткам карты. Если содержание ячеек вашей карты и карты, составленной для других организаций, имеет много общего, то маловероятно, что вы на верном пути к созданию нового рыночного пространства.

В случае положительного ответа относительно исключительности полезности рекомендуется переходить ко второму - установлению стратегической цены. Может ли организация получать выгоды, продавая продукцию по стратегической цене, т.е. цене, которая привлекает массы целевых покупателей и помогает удерживать их? При этом важно не допустить снижения потребительской полезности из-за того, что высокие издержки не позволяют производителю получать выгоды при стратегических ценах. Другими словами, связанная с издержками сторона бизнес-модели позволяет организации убедиться в увеличении ценности для самой организации.

Здесь важно отметить, что на третьем этапе стратегической последовательности, т.е. при определении целевой себестоимости, рекомендуется отталкиваться от привлекательной для потребителя цены, а не назначать ее на основе сложения себестоимости и прибыли. Предлагаемый подход требует, как правило, достаточно радикальных изменений, рационализации производственных процессов и внедрения инноваций в области сокращения издержек.

Но иногда никакая рационализация с целью снизить издержки не позволяет организации достичь целевого уровня себестоимости. Тогда, чтобы реализовать стратегию голубого океана, т.е. создать новое рыночное пространство, приходится идти на изменение цеповой модели отрасли. Ч. Ким и Р. Моборн приводят следующий пример, иллюстрирующий возможность изменения ценовой модели отрасли. Когда в продаже появились первые видеокассеты с фильмами, они стоили порядка 80 долл. Поскольку никто не собирался смотреть одну и ту же запись более двух-трех раз, желающих платить такие деньги было совсем немного. Как же компания-производитель могла бы получить прибыль, если бы применила принцип стратегического ценообразования (т.е. отталкивалась при определении цены на видеокассеты от стоимости посещения кинотеатров, а не ориентировалась на пожизненное владение кассетой, а значит, должна была бы продавать кассеты за несколько долларов при издержках, превосходящих этот уровень)? Ответ - никак. Однако компания Blockbuster справилась с этой проблемой, переориентировав ценовую модель с продажи видеокассет на их прокат. На многократной сдаче в прокат одних и тех же 80-долларовых кассет компания заработала больше денег, чем если бы она занялась их продажей.

На успех СГО можно рассчитывать, если еще на этапе разработки предпринимаются усилия по решению возможных проблем, связанных с ее внедрением. Выявление такого рода препятствий и поиск путей их преодоления составляет содержание четвертого этапа стратегической последовательности, предлагаемой авторами концепции СГО.

Принцип 5: преодолевайте организационные препятствия.

Среди множества факторов, которые препятствуют осуществлению инновации ценности, авторы концепции стратегии голубого океана выделяют четыре основные группы:

Когнитивные препятствия, связанные с непониманием необходимости перемен, желанием сохранить статус-кво;

препятствия, связанные с ограниченностью ресурсов. Поскольку чем значимее изменения, тем, как правило, больше ресурсов они требуют, изменения, направленные на создание инновации ценности, часто сталкиваются с ресурсными препятствиями;

мотивационные препятствия, возникающие при отсутствии у сотрудников мотивации на проведение изменений;

Политические препятствия, связанные с противодействием со стороны лиц, чьи интересы оказываются затронуты изменениями.

Высказывается мнение, что важную роль в преодолении возникающих барьеров играет целенаправленное лидерство. Ч. Ким и Р. Моборн отмечают, что идея целенаправленного лидерства позаимствована из эпидемиологии и теории о точках необратимых изменений. Целенаправленное лидерство основано на том, что «в любой организации фундаментальные перемены происходят быстро, когда убеждения и энергия критической массы людей создают имеющее эпидемический характер движение в сторону идеи» 1 . Основная задача при этом - дать людям на собственном опыте, а не «полагаясь на цифры», ощутить жестокую реальность, тем самым «произвести в сознании человека перемены, которые этот человек совершит исключительно по собственной воле» . При этом высказывается мнение, что для того чтобы запустить эпидемическое движение позитивной энергии, надо не распылять усилия, а напротив, сконцентрировать свои силы на работе с «головными кеглями», т.е. с теми, кто имеет наибольшее влияние в организации.

Принцип 6: встраивайте процесс реализации в стратегию.

Этот принцип означает, что необходимо изначально при разработке стратегии особое внимание уделять продумыванию механизмов, способствующих реализации стратегии голубого океана. Авторы концепции подчеркивают, что важно заручиться преданностью работников и вдохновлять их на добровольное сотрудничество. Нельзя не согласиться с их мнением относительно того, что множество вопросов, возникающих при реализации стратегии голубого океана, в конечном счете «сводятся к интеллектуальному и эмоциональному признанию сотрудников. Каждый работник в эмоциональном плане ищет признания своей ценности не как “рабочей силы”, “персонала” или “человеческих ресурсов”, а как человека, к которому относятся с уважением и достоинством и оценивают, исходя из индивидуальных качеств, независимо от положения в служебной иерархии. В интеллектуальной плоскости каждый индивидуум ищет признания своих идей, ему необходимо, чтобы его мыслями интересовались, внимательно обсуждали их, и окружающие имели бы достаточно высокое мнение о его интеллекте и обсуждали бы с ним и свои идеи» 1 .

В заключение следует отметить, что создание инновации ценности, или разработка стратегии голубого океана - это не единовременный, а динамический процесс. В случае успеха рано или поздно появятся подражатели - потенциальные конкуренты. Поэтому встает вопрос устойчивости и обновления стратегии, направленной на создание инновации ценности.

Как подчеркивалось выше, инновация ценности является стратегической инновацией, т.е. радикальной управленческой инновацией. Поэтому ее успешное внедрение и устойчивое развитие должно сопровождаться приростными, операционными улучшениями . Это позволяет организации, придерживающейся стратегии голубого океана, превращаться в «движущуюся мишень», постоянно удаляться от подражателей. Однако если кривая ценности инновационной организации становится во многом схожей с кривой ценности появившихся конкурентов, то это сигнал к тому, что стоит начинать создание новой бизнес-модели или открывать новое пространство отраслевого рынка/квазирыика.

Там же. С. 56.

Ким У. Ч.у Мобори Р. Стратегия голубого океана. С. 106.

Ким У. Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. С. 157.

Там же.

Ким У. Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. С. 189-190.

Сурин Л. В.у Молчанова О. П. Инновационный менеджмент. 2008. С. 19-21.

Книга «Стратегия голубого океана: как создать свободный рынок и сделать вопрос конкуренции несущественным» (Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant) , написанная Кимом Чаном (W. Chan Kim) и Рене Моборном (Renée Mauborgne) является одним из самых значимых бизнес-изданий за последнее время. Она берет на себя задачу стать руководством к тому, как создавать и занимать свободные от конкуренции участки рынка — и вполне успешно с этой задачей справляется.

Авторы являются профессорами «Института cтратегии голубого океана» и содиректорами компании INSEAD, используют в качестве примеров 150 успешных стратегий, примененных на отрезке времени более 100 лет в 30 отраслях экономики, дабы доказать, что открытое столкновение с конкурентами не приносит настоящего успеха.

Напротив, создание «голубых океанов», свободных от конкуренции, обеспечит рост бизнеса, клиентской базы и штата сотрудников, одновременно создавая спрос и делая проблему конкуренции несущественной. Книга предлагает набор руководящих принципов и инструментов, которые должны помочь компаниям систематически получать доступ к таким «голубым океанам».

Концепция голубого океана

В качестве показательного примера применения стратегии голубого океана, Моборн и Ким рассматривают опыт цирка Дю Солей. В 1984 году, когда Цирк был только создан, перед ним стоял целый ряд препятствий, кажущихся непреодолимыми. Цирковой бизнес был (и остается) на спаде, все глубже уходя в тень таких форм развлечения, как телевидение, спортивные события и кинематограф.

Дети, целевая аудитория циркового бизнеса, в середине 80-х увлекались видеоиграми, а защитники прав животных всерьез поднимали вопрос этичности использования животных в представлениях. Что немаловажно, такие крупные игроки циркового рынка, как Ringling Bros и Barnum and Bailey, использовали модель ведения этого бизнеса, созданную ими же самими более века назад.

Но как Дю Солей удалось увеличить поступление доходов в 22 раза за 10 лет в столь неблагоприятной среде? Ответом может стать слоган к одной из первых постановок: «Мы заново изобрели цирк». Дю Солей не пытался зарабатывать деньги, конкурируя в рамках существующего рынка, переманивая зрителей у Ringling Bros. и прочих. Вместо этого он создал свободный сегмент рынка, что сделало вопрос конкуренции несущественным.

Он привлек новую аудиторию, традиционно не являвшуюся зрителями цирковых представлений — взрослых людей и корпоративных клиентов, которые предпочитали театр, оперу, балет, а значит, были готовы заплатить в разы больше стоимости обычного циркового билета, ради того, чтобы стать свидетелями беспрецедентного представления.

«Океанография» современного бизнеса

Чтобы понять природу достижения, сделанного Дю Солей, необходимо осознавать, что бизнес-вселенная состоит из двух разрозненных пространств, которые можно представить как «красный» и «голубой» океаны.

Красные океаны представляют собой существующие на сегодняшний день виды бизнеса— изученные рынки. В красных океанах границы рынка определены и принимаются всеми участниками, правила конкуренции понятны.

Компании здесь стараются превзойти конкурентов с тем, чтобы захватить большую долю рынка. По мере того, как на этом рынке появляется все больше и больше участников, перспективы прибыльности и роста становятся призрачными. Продукт превращается в изделие, а растущая конкуренция «окрашивает воду в цвет крови».

Голубые океаны представляют собой те виды экономической деятельности, которые на сегодняшний день еще не существуют — слабо изученные рынки, не запятнанные конкуренцией. В голубых океанах спрос создается, а не является предметом борьбы. Представляются широкие возможности для роста одновременно прибыльного и быстрого.

Вместо заключения

Существует два пути создания — или обнаружения — голубых океанов. В редких случаях компаниям удается открывать совершенно новые виды бизнеса как например это удалось eBay с рынком онлайн-аукционов. В большинстве же случаев, голубой океан создается изнутри красного океана, когда компаниям удается изменить границы существующих видов деятельности.