На сегодняшний день достаточно часто приходится слушать упоминание о технологии под названием «ассесмент». Что это такое? Чем характеризуется данное понятие? Подробно обо всем - читайте ниже.

Что такое ассесмент

Под определением «ассесмент» понимается метод, применяемый для того, чтобы грамотно оценить сотрудников. В его основе лежит моделирование основных моментов функционирования работников, позволяющее определить, насколько развиты их важные профессиональные качества, а также предугадать возможный потенциал.

Первичное применение техники ассесмент приравнивается ко Второй Мировой войне. Именно в те годы США и Англия начали ее применять. Английская армия таким образом набирала офицеров в свои ряды, а американцы использовали данную технику при подборе кандидатов для разведки. Далее была проведена адаптационная перестройка технологии для внедрения ее в сферу бизнеса, где она достигла высокой популярности и известности в нужных кругах. Это подтверждает применение данной технологии в таких крупных компаниях, как Nestle, Xerox и другие. Сегодня широта применения техники подтверждается и цифрами - ассесмент применяют в каждой второй крупной компании.

В Российской Федерации технологию ассесмент также используют. Начало использования характеризуют девяностыми годами. Сегодня Роснефть, Билайн, Лукойл и многие другие широко известные компании используют именно ассесмент в качестве оценки персонала.

Широкая популярность и повсеместное применение такой технологии должна чем-то объясняться. Прежде всего, определимся, какова же цель ассесмента.

Сегодня управленческая среда страдает недостатком талантов. Очень высока проблема . Именно поэтому приходится все чаще заниматься поиском сотрудников, в которых считываются возможные перспективы. Это не значит, что круг поиска ограничен только списком уже существующих управленцев. Производится поиск и отбор потенциального руководства среди работников среднего звена. Процесс поиска, разработки ресурса кадров для компании является достаточным непростым процессом. При этом, чтобы успешно развиваться, обойтись без данного процесса компания не может. Только грамотный подход, планирование, разработка правильных задач и их достижение смогут подготовить достойный и профессиональный запас кадров.

Итак, какие же задачи компании позволит решить использование такой технологии, как ассесмент?

• Во-первых, производится объективная оценка профессионального уровня кадров;
• Во-вторых, выявляются сотрудники с высоким потенциалом, с которыми впоследствии будет производиться работа на перспективу;
• В-третьих, осуществляется разработка стратегии, позволяющей подбирать персонал с наивысшим уровнем эффективности;
• В-четвертых, подготавливается резерв кадров;
• В-пятых, особое внимание уделяют развитию и обучению сотрудников компании.

Следует заметить, что данный метод отличается своей надежностью, объективностью, результативностью и высоким уровнем производимых оценок. Почему? Дело в том, что деятельность и профессионализм каждого сотрудника оценивается посредством использования специальных критериев. Это многогранная работа нескольких кадровых экспертов.

Технология ассесмент подразумевает под собой участие трех групп персонажей:

• Это персонал, который подвергается оценке;
• Подборка специальных экспертов по кадрам, которые и производят непосредственную оценку;
• Руководитель данного центра. Возможно приглашение наемного консультанта со стороны или участие ведущего специалиста службы персонала.

Ассесмент-собеседования

Совсем недавно данный тип собеседования являлся редкостным событием на территории нашей страны. Однако со временем требования к качеству нанимаемого персонала все повышаются, и для кандидатов придумываются все новые и новые методы отбора. На сегодняшний день метод ассесмент-собеседования используется все чаще.

Как правило, данный метод используют для найма и руководителей среднего звена. Многим потенциальным работникам зачастую становится страшно от одного только названия. Однако, между тем данный метод отличается высоким уровнем эффективности.

Собеседование в стиле ассесмент на обычный диалог совсем не похоже. Подготовиться к нему тоже не так просто, поскольку задания у каждой компании могут быть свои. Что же потребуется от кандидата? Собранность, умение быстро реагировать на ситуацию, сообразительность. Очень важным фактором будет стрессоустойчивость. Будьте готовы к тому, что на собеседовании будет присутствовать не только , но и Ваш непосредственный потенциальный руководитель, а также другие кандидаты. Вероятней всего, что собеседование будет проходить в групповой форме, когда кандидаты сообща будут участвовать в игровых заданиях. Что дают такие деловые игры? Дело в том, что именно такие ситуации показывают, каковы Вы в реальной жизни.

Также возможно проведение ассесмент-собеседования в виде дискуссии. Данный вид собеседования очень ярко способность кандидата отстаивать свою позицию и грамотно оспаривать точку зрения оппонента.

Проводят данное собеседование и в виде тестов и презентаций. Могут попросить представить как самого себя, так и компанию.

Считается, что собеседование в технике ассесмент имеет высокую достоверность - она составляет примерно семьдесят процентов. Это очень хороший показатель. Применение в ходе собеседования разных методик дает возможность оценить кандидата с разных сторон и аспектов.

Как пройти ассесмент

Процесс подготовки к собеседованию в технике ассесмент по своей сути является достаточно сложным, но вполне реальным. Естественно, до последнего момента суть такого собеседования останется для вас секретом.

В первую очередь, Вы должны быть собраны и морально готовы к самому собеседованию. Внимательно изучите историю компании, в которую желаете трудоустроиться - Вы должны быть готовы к любым вопросам. Мы уже обговорили основные методы, применяемые на собеседовании. К каждому из них Вы также должны быть готовы. Считается, что наибольшие трудности вызывают дискуссии и игры. К подготовке по этим направлениям Вы можете подключить своих близких людей - поиграйте с ними, проведите дискуссии. Будьте уверены - такая практика непременно окажется для Вас полезной. Заранее подготовьтесь к презентации себя - укажите свои важные профессиональные качества, подкрепите фактами из своей трудовой биографии.

Вполне возможно, что ассесмент-собеседование будет проводиться в виде обычной беседы. Но знайте - в ходе такой беседы будет производиться оценка не только того, что Вы скажете. Оценят также умение держать себя, Ваши жесты, мимику. К этому также нужно подготовиться - займитесь «актерской» игрой, побеседуйте перед зеркалом, уделите особое внимание всем вышеперечисленным деталям.

Если Ваше будет иметь форму опроса или тестирование, уделите внимание честности. Не стоит пытаться показать себя максимально правильным и идеальным, выбирая соответствующие ответы. Просто отвечайте честно, лучшего выхода не придумаешь. Дело в том, что во многих тестах существует особая проверка на искренность и чистоту эксперимента. Да и излишняя «правильность» явно вызовет сомнения работодателя. Поэтому не переусердствуйте с ответами.

В случае, если собеседование будет групповым, финальным «аккордом» может стать Ваше высказывание мнения о работе всех присутствующих или команды в целом, общее видение ситуации. В таком случае, от Вас потребуется сдержанность. Тщательно обдумайте свои выводы, не будьте резки и излишне критичны - это не приветствуется.

Будьте честны и естественны, не пытайтесь обмануть и казаться лучше, чем Вы есть на самом деле. Можете не сомневаться - в случае обмана Вас непременно разоблачат.

Ассесмент примеры кейсов

Естественно, каждая компания имеет свой запас кейсов, упражнений и методов для проведения ассесмент-собеседования. Мы приведем Вам пример кейса, используемый на собеседовании в одной из компаний.

Задание 1. Вы - успешный руководитель. Одним из Ваших подчиненных - Алексей, он обладает широким потенциалом и амбициями. Стаж его работы в компании равен трем годам, за эти годы он зарекомендовал себя как профессионал своего дела. Все поставленные задачи он решает быстро и четко, никаких нареканий к его работе не имеется. Но у Вас на столе лежит заявление об уходе. Однако терять такого ценного сотрудника Вы не хотите. За пять минут необходимо подготовить разговор с Алексеем, который убедит его остаться в компании.

Задание 2. Вы - сотрудник компании. Стаж работы в данной компании составляет три года. В момент трудоустройства Вы получали высшее образование. Через год, закончив учебное заведение, Вы мечтали о повышении. Однако, несмотря на это, а также на хорошие результаты в работе, этого не произошло. Так как карьерный рост Вам нужен, Вы занялись поиском новой работы. В ходе данных поисков Вы получили интересное предложение от одной компании, где получаете должность выше текущей. Однако в работе в новой компании имеются свои минусы, в том числе невысокая заработная плата. Ваш руководитель, ознакомившись с заявлением на уход, желает с Вами поговорить. Постройте свой разговор и линию поведения в ходе него.

Итак, перед Вами примеры кейсов, используемых на собеседовании в стиле ассесмент. Разумеется, в реальности Вас могут ожидать совсем другие варианты, но бояться не стоит. Будьте уверены в себе и собраны. Верьте - у Вас обязательно все получится.

Любой бизнес на определенной стадии развития сталкивается с необходимостью дать объективную оценку своим сотрудникам. Это требуется для того, чтобы понимать, каков коэффициент полезного действия, насколько эффективна работа персонала. Чтобы определить уровень своих работников, компании прибегают к разнообразным методам. Ассесмент является одним из наиболее популярных способов.

Центр оценки, или ассесмент-центр, – комплекс мероприятий по оценке компетенций, навыков, знаний и личностных качеств сотрудников компании. Этот метод является наиболее полным и эффективным, но в то же время – крайне затратным и достаточно неоднозначным для участников. Психологически тяжелее всего приходится работникам, впервые подвергающимся подобной оценке. Несмотря на это, ассесмент-центр становится все популярнее в области бизнеса и управления, потому знать об этом методе стоит не только руководителям, но и линейным сотрудникам, чтобы быть готовыми, если предприятие решит провести оценку.

За проведением такой оценки поведения, коммуникации и решений персонала следят специально обученные наблюдатели (ими могут быть как привлеченные со стороны консультанты, так и специалисты по кадрам или прошедшие соответствующую подготовку руководители предприятия). Эти наблюдатели используют особые шкалы для оценки способностей.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Используемые при ассесменте задания могут быть рассчитаны на разное количество участников и выдаваться индивидуально либо группам. Количество наблюдателей вычисляется в зависимости от типа задания и количества проходящих оценку. Например, во время ролевой игры оценщиков может быть по одному на троих игроков, а во время финального собеседования с высшим руководством – по пять наблюдателей на кандидата.

По числу оцениваемых сотрудников можно выделить ассесменты:

• массовые оценки (более 30 человек);
• большие (20–30 кандидатов);
• средние (8–12 участников);
• маленькие (3–5 участников).

Применение ассесмента в компании дает возможность решить несколько значимых для бизнеса задач:

• Определить, какие сотрудники имеют наибольший потенциал и являются самыми перспективными в будущем.
• Выявить средний уровень профессионализма в компании и компетентность каждого работника.
• Получить максимальный эффект от обучающих программ для сотрудников и корпоративных тренингов.
• Ассесмент – это не только оценка персонала, но и данные для разработки индивидуальных развивающих планов для специалистов организации.
• Метод позволяет наиболее точно подбирать кадры и перераспределять их внутри предприятия для максимальной продуктивности каждого сотрудника.
• Применение ассесмент-центров также формирует кадровый резерв.

Мнение эксперта

Для чего создавать ассесмент-центр в компании

Мария Котова ,

генеральный директор, управляющий партнер компании Blackwood, г. Москва

Когда я работал в Knight Frank, мы создали для оценки персонала ассесмент-центр, который позволят тестировать сотрудников, определять наиболее перспективных и выявлять их потребности.

Эта компания разработала основные требования к уровню персонала и к тому, какими навыками должен овладеть каждый специалист. Должностные инструкции и корпоративное обучение работников были получены от главного филиала в Лондоне.

Ассесмент помогал отслеживать соответствие сотрудников данным инструкциям и своевременно сигнализировать специалисту HR о необходимости повысить квалификацию того или иного работника. Кадровик занимался также расписанием работы ассесмент-центра и анализом собранных сведений.

Ко всему персоналу предъявлялось требование владеть необходимыми компетенциями в полном объеме или на базовом уровне, поэтому каждый специалист регулярно участвовал в ассесменте и аттестации для определения того, соответствует ли он своей должности.

Преимущества и недостатки ассесмент-центра

Преимущества метода ассесмент-центра

• Оценка в ассесменте помогает работникам понять, какова корпоративная и бизнес-стратегия организации, в которой они работают или планируют работать.
• Центр оценки дает практически стопроцентную объективность и является единственным способом настолько глубоко и объемно исследовать кадры.
• Благодаря ассесменту выявляются те работники, которые хотят расти и готовы это делать, а значит, компания имеет возможность не тратить свои ресурсы на обучение незаинтересованных.
• Участники программы ассесмент-центра легко относятся к процедуре.
• Процесс анализа уже выступает в роли некоторого этапа роста, а оценка заслуживает доверия работников.
• Получая обратную связь от независимых специалистов, сотрудники получают мотивацию к работе над собой.

Недостатки ассесмента как метода оценки персонала

• Это довольно дорогостоящий способ, особенно в сравнении с внутренними тестами и собеседованиями, доступными на предприятии.
• Метод требует времени. Тестирование и беседы могут происходить вне работы, но оценка персонала через ассесмент-центр возможна лишь в рабочие часы и отнимает около полутора дней.
• На роли наблюдателей понадобятся специалисты из компании, которые должны будут пройти специальную подготовку, длящуюся около трех рабочих дней.

Когда целесообразно применять метод ассесмент-центра

1. При формировании стратегического и оперативного кадрового резерва для замещения в будущем должностей в руководстве. Это делается для того, чтобы в кадровый резерв попадали не все граждане, «имеющие равные возможности», а только кандидаты с подходящим профессиональным уровнем.
2. При принятии решений о назначении на высокие ответственные позиции . Ассесмент помогает из нескольких подходящих специалистов выбрать лучшего сотрудника.
3. При оценке компетенций управленческой команды в целом. Важно отметить, что хотя большая часть специалистов и консультантов занимаются персональным ассесментом, на деле не менее важно оценивать рабочие группы (коллектив и трудовую единицу). Это играет большую роль, так как сумма компетенций всех членов группы не является равной компетенциям группы. Например, в случае, когда отличный специалист в индивидуальном тестировании показывает ряд качеств, значимых для менеджмента, но в группе не демонстрирует их. А команда, занимающаяся управлением на предприятии, должна работать слаженно и эффективно, используя все ресурсы.
4. При кадровом планировании . Ассесмент может своевременно и точно определить, что, например, у большей части трудового коллектива нет каких-либо навыков, знаний или качеств, являющихся очень важными для бизнеса. Это сигнализирует компании о необходимости разработать программы развития, а также отправиться на поиск кандидатов, владеющих этими компетенциями.
5. При планировании бюджета на обучение персонала . Несмотря на стоимость ассесмента как метода оценки персонала, он экономит значительную сумму на обучении сотрудников. После оценки становится очевидно, кого и на какое обучение следует отправлять, вместо того, чтобы оплачивать всем менеджерам один и тот же тренинг раз в квартал, не получая от этого соизмеримых с затратами результатов.

Мнение эксперта

На основе результатов ассесмента принимается решение о продвижении сотрудников по службе

Дарья Горякина ,

директор департамента розничного бизнеса «Лабораторной службы «Хеликс», г. Санкт-Петербург

Раз в полгода наша компания организует для своего персонала центры оценки, или ассесмент-центры. Это помогает оценить результаты работы в прошедшем периоде и соответствие сотрудников базовым требованиям. Полученные в ходе анализа сведения позволяют нам составить целесообразные программы обучения и развития наших специалистов, а также выявить тех, кто должен быть отправлен в резерв, а кто – повышен по службе.

Кроме ассесмента, мы прибегаем еще и к удаленному тестированию для определения уровня профессиональных знаний сотрудников, что также работает на адекватное перераспределение работников внутри организации.

По каким критериям проводится ассесмент персонала

Для каждой позиции и профессии существует свой набор критериев профессионализма, но в основном ассесмент оперирует пятибалльными оценками по следующим критериям:

• самооценка;
• интеллект;
• эмоциональность;
• коммуникация;
• качества лидера.

Каждый из пяти баллов расшифровывается так:

• Участник ассесмента спокоен в критических обстоятельствах и может управлять коллективом любого размера даже в условиях форс-мажора – Лидер.
• Участник надежен и уверен в нестабильных условиях и при стрессе – Высококомпетентный сотрудник.
• Работник стабилен и надежен в стандартных условиях – Средний уровень.
• Навыки и компетенции можно развить – Временно некомпетентный сотрудник.
• Участник не испытывает чувства ответственности за свою работу, не хочет ничего менять и расти – Абсолютно некомпетентный работник.

Оценка персонала через ассесмент-центры выдает результаты в виде отчета о каждом испытуемом.

В отчеты включаются обобщенные оценки профессионализма, детальные описания уровня участника, а также рекомендации к плану обучения и развития сотрудника. Такие результаты дают максимальную точность и объективность при определении потенциала к карьерному росту у каждого из испытуемых.

Комплексный ассесмент на данный момент является наиболее эффективным методом выявления потенциала у коллектива. Итоги проверки – всегда существенное достижение для сотрудников, невзирая на то, как именно окончилось для них испытание, так как всем выдаются объективные сведения об их слабых местах и ошибках и качественные рекомендации для саморазвития.

Какие особенности имеет ассесмент руководителей

Наиболее точным и ответственным является анализ кандидатов на топовые позиции. Такой ассесмент работает примерно с десятью компетенциями, необходимыми менеджеру высшего звена, а длительность ассесмент-центра увеличивается до двух-трех дней. После окончания процедуры наблюдатели тратят еще около суток на обсуждение и согласование. Для оценки руководителей используются не среднеарифметические показатели, а подробные описания всех нюансов по каждому заданию и компетенции.

В случае с руководителями среднего и высшего уровня ассесмент центр как метод оценки персонала оказывается менее затратным при определении профессионализма специалистов, выявлении слабых мест, формировании резерва и выборе сильнейших кандидатов. При необходимости ассесмент для руководителей и кейсы сочетают с психологическими собеседованиями и дополнительными тестами.

Средние и крупные компании решают проблему проведения ассесмент-центра либо наймом сторонних экспертов из консалтинговых организаций, либо созданием собственного центра оценки внутри предприятия. Однако это требует взвешенного решения и четкого понимания того, какой из путей окажется экономически более выгодным. Например, внутренний центр может стать ошибкой, так как хороших специалистов по ассесменту вряд ли удастся переманить, ведь они стоят довольно дорого.

Как организовать ассесмент: основные этапы оценки

Этап 1. Моделирование

В первую очередь важно определиться с тем, какими бизнес-навыками должны обладать сотрудники компании, а далее – сформировать идеальную модель для каждой должности.

Этап 2. Проектирование

На этом шаге выстраивают процедуру тестирования и разрабатывают набор диагностических заданий, кейсов, опросников, дискуссий и т. д., которые затрагивают все необходимые компетенции и профессиональные знания (для этого привлекаются специалисты из самой фирмы). Подготавливается вся процедура ассесмента.

Этап 3. Администрирование

Сама процедура оценки уровня специалистов компании, анализ решений, сравнение личных результатов работников с идеальным профессиональным профилем по их должностным позициям.

Этап 4. Планирование

На финальном этапе проводится анализ собранных данных, делаются выводы о компетентности каждого участника ассесмента в отдельности, формируются рекомендации по повышению профессионализма и обучению всех испытуемых. Эта фаза дает компании представление о том, насколько ей необходимы тренинги повышения квалификации и какие бизнес-компетенции персонала требуют закрепления.

Какие инструменты использовать, применяя ассесмент

Инструмент 1. Бизнес-симуляция

Это основной инструмент, отнимающий наибольшее количество времени в ходе ассесмента. Суть симуляции бизнес-ситуаций заключается в том, чтобы испытуемые столкнулись с некоторым набором событий и условий в гипотетической компании, которая по ряду характеристик совпадает с той, где они работают. Участникам отводится ограниченное время на то, чтобы решить несколько разноуровневых задач: от стратегического планирования бизнеса до диалога с конфликтным сотрудником. Бизнес-симуляция включает комплекс упражнений, предназначенных оценивать одну и более профессиональных компетенций сразу (лидерские качества, решительность, коммуникативные навыки и т. п.).

Бизнес-симуляция в ассесменте включает такие задания, как:

• ролевые деловые игры;
• персональные упражнения;
• командные задачи.

Инструмент 2. Кейсы

Кейсы в ассесменте в основном аналитические и оценочные. Консультанты разрабатывают аналитические кейсы в тандеме со специалистами из компании, в которой будет проводиться тестирование. Они определяют способности испытуемых к системному мышлению, понимание бизнес-логики, умение решать возникающие проблемы быстро, эффективно и на основании имеющихся данных. Оценочные задачи должны быть моделью компании, для которой проводится оценка, и отражать основные деловые процессы в ней. Эти кейсы обычно входят в бизнес-стимуляцию как одно-два персональных задания.

Инструмент 3. Тесты и опросники

Кроме интерактивных кейсов ассесмент применяет в процедуре оценочного центра различные стандартные тесты и анкеты. Как правило, это два-три опросника, нацеленных на то, чтобы определить тип личности сотрудника, его способность обрабатывать информацию и уровень формально-логического мышления. Самыми популярными можно считать тесты Кеттелла и SHL, КОТ, опросник CPI и другие.

Инструмент 4. Интервью

Ассесмент – это задания, тесты и интервью с испытуемыми. В завершение процедуры оценки обычно проводятся индивидуальные собеседования с участниками, выявляющие компетенции, поведенческие модели, личные особенности специалистов и др. Как правило, этот инструмент применяется в формате тет-а-тет и занимает около часа.

Ассесмент: примеры кейсов для оценки сотрудников

Кейс 1. Испытуемым предлагаются следующие исходные условия: старший менеджер отдела продаж Иван Кубиков работает в фирме уже два года. Это крайне ответственный сотрудник, он хорошо знает не только свои обязанности, но и работу предприятия вообще. Иван Кубиков неконфликтный, приятный и дружелюбный человек, у него дружеские отношения со всеми членами команды. В деятельности трудовой семьи он принимает активное участие, берет на себя общественные задачи, организует корпоративные праздники, тренинги, выезды. У Кубикова как сотрудника есть только один недостаток, причем значительный: его продажи все это время находятся на самом низком допустимом в компании уровне, и он не проявляет инициативы, чтобы это как-либо исправить. Испытуемым во время ассесмента предлагается придумать, как мотивировать старшего менеджера Кубикова на повышение показателей его продаж.

Кейс 2. Участникам проверки дают рабочую переписку сотрудников, находящихся на подчиненных позициях, и просят провести ее анализ, чтобы определить самого результативного и перспективного работника в подразделении.

Кейс 3. Другое типичное для ассесмента задание заключается в следующей ситуации: в организации работают трое менеджеров, находящихся на равных условиях, эти специалисты получают регулярные премиальные выплаты одинакового размера. В то же время двое менеджеров довольны премиями, а третий всегда сообщает о своем недовольстве их размером. Задача для проходящих ассесмент: поговорить со всеми менеджерами и разобраться с тем, почему двоих все устраивает, а третьего – нет. Также необходимо найти для последнего.

Как успешно пройти ассесмент: примеры кейсов с решениями для руководителей

Кейс 1. Сложные ситуации

1. В вашем подразделении работает специалист, который прошел через все позиции последовательно и сейчас занимает самую высокую из доступных должностей в отделе. Лучше него никто не разбирается в работе этого подразделения. Но вы как руководитель знаете, что скоро этому сотруднику станет скучно на его позиции. Что можно ему предложить?
2. Далее этот кейс в ассесменте разворачивается так: указанный специалист обсуждает это с вами, а вы предлагаете ему горизонтальный рост и перевод в другое подразделение. Он согласен, но осознает, что рынок труда не сможет предложить замену на его позицию даже в течение нескольких месяцев. Что вы можете предпринять?
3. Вы как руководитель организовали корпоративное обучение, но один из прошедших его сотрудников не сумел применить полученные знания. Как вы скажете ему об этом?
4. Еще один кейс в ассесменте, связанный со сложными ситуациями: у вас в подчинении работает женщина в возрасте, она многие вещи делает медленно, взвешенно и степенно. Вы считаете, что это не соответствует тому ритму, в котором работает предприятие. Что вы скажете сотруднице?

Решение. Этот набор заданий, используемых для оценки персонала через ассесмент-центр, включает распространенные трудности в работе управленца:

• Кейс 1: создание мотивации у работника и формирование его дальнейшей карьеры.
• Кейс 2: способы удержания специалиста в компании в течение длительного периода или во время подбора замены.
• Кейс 3: поиск вариантов сообщения неприятных для сотрудника сведений.
• Кейс 4: определение реальной проблемы и организация обратной связи со стороны руководителя.

Кейс 2. Внешний вид

Сотрудница ходит на работу в вызывающей одежде и с вечерним макияжем. Дресс-код организации не допускает такого внешнего вида. Что вы сделаете?

Решение . В ходе ассесмента желательными являются ответы вроде: сделать замечание устно, порекомендовать перечитать требования предприятия к облику сотрудника. После первых предположений испытуемого иногда задают следующий вопрос: а что будет, если человек так и не изменит своего поведения, не отреагирует на просьбу? Хорошими считаются решения: повторное замечание или дисциплинарное наказание в соответствии с правилами фирмы. При этом эксперт по ассесменту обратит внимание на ответ в стиле «пожалуюсь своему руководству», так как это говорит о недостаточной компетентности.

Кейс 3. Делегирование полномочий

Начальник конструкторского подразделения получила декретный отпуск. На ее позицию была назначена Анна Кружкова. В обязанности начальника включалась проверка всех отчетов и расчетов персонала подразделения. Анна Кружкова также должна была готовить ежемесячные ведомости для начисления премий. Анна оказалась человеком ответственным и крайне внимательным. Все полученные отчеты она проверяла едва ли не побуквенно (даже у тех сотрудников, которые, как Анне было известно, не делали ошибок в расчетах). В этом кейсе для ассесмента подчеркивается, что такая проверка вынуждала Кружкову часто задерживаться допоздна и отнимала большую часть ее рабочего времени. Ведущие специалисты отдела предложили руководителю передать часть отчетов для проверки им, однако Анна отказалась. Результатом стало то, что несколько месяцев подряд Кружкова не успевала подготовить ведомость для начисления премий. Оставшиеся без дополнительных выплат работники явно недовольны.

Проходящих ассесмент спрашивают: нужна ли такая тщательная проверка деятельности сотрудников? Как Анна должна поставить рабочие процессы в подразделении?

Решение . Для этой задачи существует несколько решений:

1. Испытуемый считает, что проверки должны быть скрупулезными и максимально тщательными, при этом делегировать эту функцию нельзя, так как руководитель отвечает за все показатели отдела. А чтобы Кружкова успевала все необходимое, работники должны делать меньше ошибок и как можно раньше передавать ей документы.

Такой ответ на кейс в ассесменте означает, человек правильно понимает, почему важно отслеживать и проверять деятельность сотрудников, но при этом не доверяет своим коллегам и не умеет передать даже часть функций, будучи уверенным, что только он сам в состоянии сделать работу, как надо. Попутно испытуемый демонстрирует непонимание того, что при урезании времени на подготовку отчетов, руководитель получит еще больше ошибок в документации и лишь добавит себе работы на проверке. Специалист по ассесменту отметит, что участник теста думает не о результатах, а о формальном процессе.

1. Участник тестирования считает, что Анну Кружкову необходимо сместить, так как она не только не в состоянии выполнять свою работу в полном объеме, но и подводит всю команду.

Такое решение говорит о том, что человеку не свойственно анализировать причины возникших проблем, он склонен прибегать сразу к крайним мерам. При этом он явно преувеличивает некомпетентность Анны, так как она, по условиям кейса для ассесмента, всего лишь не умеет организовывать свое рабочее время.

1. Испытуемый полагает, что результаты подчиненных проверять необходимо, но не стоит доходить до крайностей. Он советует Анне научиться делегировать некоторые функции и доверять своей команде, особенно тогда, когда ей готовы помочь.

Этот ответ во время ассесмента говорит о том, что кандидат понимает, что такое ответственность руководителя, но при этом склонен искать эффективные решения и оптимизировать работу. Он готов верить своим коллегам и делегировать полномочия.

Кейс 4. Взаимодействие в коллективе

В компанию пришла новая работница – документовед Инна Л. Ее непосредственный начальник провел экскурсию по организации и офису, познакомил со всеми, показал, где она может брать инструкции и образцы документов. Через некоторое время Инна обратилась к более опытной сотруднице – Нине М., которая в деталях рассказала все необходимое и ответила на все вопросы. Несколько часов спустя Инна Л. снова задала те же самые вопросы Нине М., последняя снова терпеливо все объяснила и показала, где есть образцы документов. Прошло несколько дней, Инна снова обратилась к Нине, а дальше стала спрашивать ее обо всем и просить помощи в любом деле. Нина М. не выдержала и резко отказала новой сотруднице, нахамив при этом. Инна Л. обратилась к руководству и пожаловалась на коллегу, сказав, что та не помогает ей разобраться с работой.

Для оценки персонала через ассесмент-центр испытуемые должны ответить, что следует сделать начальнику в сложившейся ситуации, как должна была поступить Нина М., когда новая коллега стала мешать ей своими вопросами.

Решение . В ассесменте для этого задания также возможны разные ответы:

1. Участник проверки считает, что Нина слишком несдержанна и груба, что она обязана была понять, как новичку непросто пройти адаптацию. Руководителю отдела рекомендуется отчитать старшую сотрудницу за ее резкость, потому что она не готова помогать коллегам и выстраивать отношения в команде.

Ответ сигнализирует о том, что участник не склонен к компромиссам и обычно принимает только одну сторону в конфликте, не умея взглянуть на ситуацию с разных сторон.

1. Испытуемый отвечает на этот кейс ассесмента следующим образом: Нина М. не виновата и повела себя так же, как любой человек, которого достают. Виновна в ситуации новая сотрудница, так как Инна не в состоянии усвоить информацию, а значит, стоит проверить, соответствует ли она занимаемой должности.

Участник явно способен к анализу ситуации с разных точек зрения и не рубит с плеча, но все-таки принимает слишком плоские решения, где виноват кто-то один.

1. Тестируемый менеджер считает, что начальник должен поговорить с обеими девушками: у Нины он должен узнать, какие конкретно вопросы и насколько часто ей задавала Инна, а также попросить Нину вести себя менее эмоционально. У Инны руководитель должен выяснить, что именно вызывает затруднения, и предложить назначить конкретного наставника, готового оказать поддержку на время адаптации.

Специалист по ассесменту положительно отметит такое решение задачи, потому что человек склонен к многостороннему анализу, к поиску компромиссов, погашению конфликтов и в состоянии оставаться нейтральным по отношению ко всем членам коллектива.

Кейс 5. Нацеленность на карьерный рост

Екатерина проработала в компании линейным специалистом по маркетингу уже несколько лет. Недавно она поняла, что ее больше не удовлетворяет нынешняя работа, она хочет более сложных задач. Екатерина пришла к своему начальнику с просьбой подумать о возможности повышения. Руководитель предложил сотруднице три месяца фактически работать в статусе ведущего специалиста, взяв на себя все его обязанности. В это время она будет числиться на прежней должности и получать прежнюю зарплату. По результатам испытания ей выдадут премию и рассмотрят возможность повышения.

В этом кейсе в ходе ассесмента нужно дать оценку предложению менеджера и рассказать, какие условия стоит изменить Екатерине.

Решение. Разные уровни вникания в проблему:

1. Проходящий ассесмент кандидат считает, что начальник Екатерины поступает нечестно, а дополнительную нагрузку и ответственность сотрудница должна брать на себя только после официального повышения.

Этот участник явно не готов брать дополнительные задачи, избегает ответственности, не доверяет руководству и интересуется положением и зарплатой больше, чем работой.

1. Испытуемый полагает, что менеджер предлагает хороший план, но Екатерина должна обговорить критерии, по которым будет оцениваться ее работа в эти месяцы, а также показатели, к которым она должна стремиться. Важно обговорить величину премии и все сроки испытания в случае положительных итогов.

Это решение кейса в ассесменте хорошо характеризует испытуемого, так как он очевидно готов к дополнительной ответственности, заинтересован в росте, но при этом готов объективно оценивать задачи и свои возможности. Это самостоятельный специалист.

1. Кандидат считает, что руководитель абсолютно прав, а Екатерина должна хвататься за этот шанс и работать даже без перспективы получить премию.

Специалисты по оценке персонала через ассесмент-центр отмечают, что это решение говорит о том, что человек скрывает свое реальное мнение по вопросу либо не в состоянии поставить себя на место участника ситуации. К таким сотрудникам следует относиться с осторожностью.

Кейс 6. Честность

Еще один стандартный кейс в ассесменте: Наталья руководит секретариатом в большой компании. Руководство обратилось к ней для поиска замены нынешнему поставщику канцелярии. Наталья проанализировала потребности отделов, составила адекватный бюджет, провела опрос, рассмотрела предложения на рынке и выбрала двоих потенциальных поставщиков – фирмы «Один» и «Два». Эти предприятия предлагали примерно одинаковые условия и товары. Однако компания «Один» предложила Наталье персональное вознаграждение за заказ, потому сотрудница выбрала именно их. После первой закупки все были довольны товарами и их качеством, после второй подразделения выразили свое недовольству упавшим качеством. Руководитель узнал об этом и попросил Наталью снова поменять поставщика, но она уже получила деньги от компании «Один» за следующую закупку.

Для прохождения ассесмента нужно дать оценку поступкам Натальи и сказать, что она должна предпринять.

Решение .

1. Испытуемый думает, что Наталья поступила нормально, так как компании стоило назначить ей конкурентную оплату труда, чтобы желания брать откаты не возникало. Наталье он рекомендует отдать третье вознаграждение фирме «Один» и найти другого поставщика.

Участник ассесмента не осуждает Наталью и сам может быть не слишком порядочным в финансовых вопросах и при первой возможности сам поступит как героиня этой истории.

1. Другой кандидат считает, что Наталья должна вернуть все вознаграждения и сознаться в своем проступке, а начальник обязан лучше работать при подборе сотрудников и больше не доверять Наталье такой работы.

Эксперты по ассесменту определяют такие ответы как социально-желаемые, а значит, не слишком откровенные. С другой стороны, это решение может говорить о том, что честность как черта характера преобладает у испытуемого, а значит, он может жаловаться директорату на все поступки, которые кажутся ему сколько-нибудь непорядочными.

1. Не дает категоричных советов, но признает, что в реальности подобные случаи достаточно часты. Испытуемый считает, что Наталья должна была в самом начале подумать о возможных последствиях и том, стоит ли этот откат доверия ее руководства и хорошего положения в компании.

Проходящий ассесмент человек понимает, что реальность не идеальна и допускает, что многие могут так поступить. Однако для него ценно доверие начальства и его место, потому сам он не стал бы рисковать. Ему важны рекомендации и мнение коллег и профессионалов.

Кейс 7. Коммуникативные навыки

Директор небольшого предприятия обратился к начальнику отдела кадров с просьбой трудоустроить к ним дочь крайне важного партнера компании. Девушка не работала нигде довольно много лет и просто хотела вернуться к социальной жизни и труду, карьерных амбиций у нее не было, она просто хотела почувствовать, что еще может быть полезной. Менеджер не стала отправлять девушку в другие отделы и просто устроила ее к себе как специалиста по кадрам. Дочь партнера должна была выполнять самые простые функции, потому после адаптационного периода она наиболее хорошо освоила следующие навыки: прием и регистрация входящей документации, ведение учетных записей, фасовка документов компании по различным папкам. Несколько месяцев все было хорошо, работа продолжалась, все были удовлетворены. Спустя шесть месяцев в компании появилась вакансия ведущего документоведа. Пока не было принято окончательного решения о методике поиска кандидата (сторонний это должен быть специалист или свой), директор снова обратился к начальнику отдела кадров и предложил повысить дочь партнера по просьбе последнего. Начальник прекрасно понимал, что в подразделении есть более достойные и компетентные сотрудники, но не мог не удовлетворить желание такого значимого партнера.

Во время ассесмента нужно ответить на вопросы:

• Что должен сделать в этих условиях начальник отдела кадров?
• Мог ли он предотвратить эту ситуацию?
• Что произойдет в коллективе, если директор будет настаивать и руководителю подразделения придется повысить именно эту девушку?
• Какие вы видите способы решить проблему?

Решение . В ассесменте для этого задания есть следующие стандартные решения:

1. Испытуемый отвечает, что нужно принять предложение директора, потому что в бизнесе никто, кроме него, ничего решить не может, и нужно выполнять приказания начальника. Предотвратить эту проблему невозможно.
2. Проходящий процедуру ассесмента считает, что повысить нужно более опытного члена коллектива, а дочери партнера дать освободившееся место линейного специалиста – это было бы более честным альтернативным вариантом. Предотвратить сложившуюся ситуацию было нельзя, потому что такое развитие событий не предскажешь.
3. Участник процедуры ассесмента полагает, что нужно было отказать с самого начала, обосновав свою позицию тем, что в документах компании прописаны нормы, запрещающие трудоустройство на предприятие родственников руководителей и партнеров, во избежание этических дилемм. Теперь же нужно решать проблему, основываясь на объективных показателях: повышение предложить более компетентному профессионалу, а нанятой дочери партнера найти альтернативный вариант. Решение только в пользу дочери либо в пользу иного сотрудника приведет к конфликту.

Эти решения должны быть интерпретированы специалистами по ассесменту и центром оценки, чтобы вывести представление о том, соответствуют ли тестируемые работники требованиям.

Ошибки, которые не позволят пройти ассесмент

Ошибка 1. Демонстративное поведение

Попытки выделиться из толпы и перетянуть внимание оценщиков на себя обычно приводят к негативному результату, говоря о том, что сотрудника интересует публичное мнение, а не итог работы.

Ошибка 2. Притворство и попытки обмануть наблюдателей

Никогда нельзя имитировать качества, которые, как вам кажется, необходимы организации, но на деле вам не присущие. Во-первых, специалисты по ассесменту отметят неестественное поведение и ложь, а во-вторых, этот обман может помешать настоящим качествам, показывающим вас с лучшей стороны.

Ошибка 3. Попытки придумать или приукрасить примеры из жизненного опыта

Бывают ситуации, когда на интервью испытуемый вспоминает идеально подходящий случай, но не из собственного опыта, а, например, из истории своего коллеги или родственника. Не стоит пытаться рассказать экспертам в области ассесмента о нем, лучше подумать о том, что известно именно вам, иначе можно попасться на лжи, когда начнутся уточняющие вопросы или вопросы с подвохом, на которые ответить не удастся.

Ошибка 4. Враждебное отношение к конкурентам

Не стоит думать, что другие испытуемые во время ассесмента – ваши враги, даже в том случае, если это прямые конкуренты. Лучше обратите внимание на приятных и интересных участников, познакомьтесь с ними, пообщайтесь, обменяйтесь контактами. Отношения и связи могут быть даже более ценными и полезными, чем трудоустройство в конкретной организации.

Ошибка 5. Упрямство и споры внутри команды

Если участников ассесмента разбили на команды, работайте заодно со своей группой, не конфликтуйте и не спорьте агрессивно, даже когда абсолютно уверены в своем решении. Всегда старайтесь говорить аргументировано, структурируйте свои мысли, будьте вежливыми и спокойными. Это оценит не только коллектив, но и те, кто будет наблюдать за вами.

Ошибка 6. Незаметный тихоня

В ходе ассесмента скромным людям может быть непросто. Но важно переступить через замкнутость и показать себя, иначе эксперты могут не обратить на вас внимания. Не стоит пытаться явно выделиться и перекричать других, но и не нужно быть закрытым и тихим. Лучшим решением станет попытка быть инициативным, полезным, желание общаться и высказывать свою позицию по разным вопросам.

Ошибка 7. Недостаточность информации о себе

Некоторые испытуемые попадают на ассесмент с идеей о том, что любое их слово может обернуться против них самих. Однако они не задумываются о том, что сокрытие информации тоже опасно для результатов оценки – наблюдатели всегда могут дополнить все собственными идеями и домыслами. Не следует также пытаться выставить себя идеальным сотрудником, лучше честно сознаваться в ошибках и недостатках. Сейчас есть множество способов рассказать об этом правильно и обернуть подобные признания себе на пользу.

Ошибка 8. Невнимательное отношение к заданию

Часто во время ассесмента кандидаты делают не совсем то, что от них попросили, делают не в срок, не в том виде или не до конца. Важно внимательно читать и слушать задания, отмечать требуемый формат выполнения и стремиться сделать все то и так, как от вас хотят. Ведь это проверка специалиста в рабочих ситуациях, а значит, относиться к требованиям специалиста по ассесменту стоит так же, как к требованиям своего руководства.

Информация об экспертах

Мария Котова , генеральный директор, управляющий партнер компании Blackwood, г. Москва. До прихода в Blackwood Мария являлась партнером-совладельцем компании Knight Frank. Компания Blackwood – консалтинговая компания, один из лидирующих игроков рынка недвижимости. С момента основания в 1991 году компания Blackwood постоянно расширяет перечень услуг, предоставляемых клиентам. Благодаря правильно выбранной стратегии развития, компания завоевала значительную долю рынка брокериджа и консалтинга жилой и коммерческой недвижимости Москвы и Московской области, зарекомендовав себя в качестве надежного и профессионального партнера.

Дарья Горякина , директор департамента розничного бизнеса «Лабораторной службы "Хеликс", г. Санкт-Петербург. Дарья Горякина окончила Российский государственный торгово-экономический университет, получила степень Executive MBA в Санкт-Петербургском государственном университете. Карьеру начала в компании «Мобильные ТелеСистемы», где прошла путь от специалиста по маркетингу до коммерческого директора розничной сети. С 2013 года работает в нынешней должности. «Лабораторная служба "Хеликс" создана в 1998 году в Санкт-Петербурге. Под брендом компании открыто более 170 диагностических центров и лабораторных пунктов в России.

15 марта 2018 hr-эксперт, бизнес- консультант, коуч. ИП Круглова А.В.

Совет соискателю: как решать кейсы и успешно пройти ассессмент

Одним из возможных этапов прохождения собеседования на руководящую должность может быть работа над кейсом или предложение пройти ассессмент. Расскажу, что действительно является важным, а что второстепенным при оценке во время ассессмента и принятии решение о том, стоит ли делать предложение соискателю.

В первую очередь, соискателя на руководящую должность не должна расслаблять лёгкость формулировок заданий кейсов во время ассессмента. Скорость заполнения кейса на позицию руководителя, как правила, не оценивается. А вот оперативные, тактические, стратегические навык управления оцениваются. Вам предлагают решить, на первый взгляд, не сложную управленческую задачу.

1. Покажите понимание причин

При подготовке ответов на вопросы кейса во время ассессмента необходимо продемонстрировать понимание "откуда ноги растут" у данной проблемы. Описать возможные причины создания подобной ситуации.

2. Первая реакция и первые действия

Укажите на свою первую реакцию, что сделаете "здесь и сейчас". Далее распишите тактические действия, что необходимо сделать, чтобы избавиться от подобной проблемы.

3. Обратите внимание на правила

Обратите внимание на существующие, а особенно не существующие регламенты, которые привели к данной проблеме.

• Работают ли они в компании или существуют формально?
• Установлены ли точки контроля по данным регламентам?
• Регулярно ли осуществляется контроль?
• Что происходит, если выявляется ошибка? Плавно вышли к мотивации персонала НЕ совершать ошибок.

Зачем им это надо? Будет неплохо, если Вы упомяните при разборе ситуации познания показателей эффективности как сотрудников, так и самого руководителя. Все что я перечислила - это базовые, академические знания менеджмента. Я их называю необходимым минимумом во время прохождения ассессмента.

Продолжаем анализировать предложенную ситуацию кейса с более высокого уровня: стратегического. Нужно понять, существует ли системный подход в организации, чтобы не только в Вашем отделе, но и в других отделах не возникало подобных ситуаций. Дать кратное описание, как с точки зрения системного подхода работать с проблемой.

4. Демонстрируйте предметный анализ кейса

Возможно проанализировать ситуацию в зависимости от организационной структуры данного предприятия. Например, традиционная линейная система управления отличается от матричной. Если Вы покажете на каких ветках управления что и как должно измениться, чтобы подобные проблемы не встречались на предприятие, будет весьма не плохо.

5. Важно уйти от оценочных суждений

Постарайтесь уйти от оценочных суждений в ответах. Понятно, что проблема есть и она возникла в результате чьей - то ошибки или недоработки. Именно поэтому ситуация и обсуждается в кейсе и выдается на ассессменте. Именно поэтому место руководителя свободно сегодня или собирается освободиться.

Иногда в окончательную оценку работы над кейсом входит обстоятельство: были ли соискателем заданы дополнительные вопросы, потребовалась ли Вам дополнительная информация? Но тут кроется подвох и провокация одновременно. Если Вы задали слишком много вопросов, то Вы не настойчивы, а навязчивы. Вы уконкретили предлагаемые обстоятельства своими вопросами в два раза, это не совсем плюс. В психологии есть блок тестов оценки мышления "принимать решения в ситуации ограниченной информированности". Кейс, как правило, рассчитан, примерно, на это же. Он не рассчитан, что сейчас 100 соискателей решат проблемы фирмы, отвечая на вопросы кейса ассессмента. Когда Вам представится возможность действительно начать решать поставленные задачи, то даже индивидуальные особенности Ваших исполнителей будут иметь значение, о чем, скорее всего, нет упоминания в вопросах кейса. Компании важно в первую очередь оценить уровень Вашего мышления. Поэтому, задавая дополнительные вопросы не сильно углубляйтесь в мелочи и подробности.

6. Подходите неформально

Так же, во время прохождения ассессмента, рекомендую уйти от формального подхода работы над кейсом, а продемонстрировать глубокое и широкое понимание проблемы. "Я делаю так то" - не правильная формулировка. Возможно, у Вас сейчас нет возможности делать по-другому. Пишите как нужно сделать, как правильно сделать.

Кейсы не уникальны и на них есть ответы в интернете, но нет смысла этим пользоваться, тем более бездумно. Нужно быть готовым ответить на вопросы, дать пояснения на собеседовании, без опоры на шпаргалку. Пройти ассессмент поможет ваш опыт и логика принятия решений.

Что нужно знать об ассессменте?

К прохождению ассессмента особенно не подготовишься, ничего не почитаешь. Цель прохождения ассессмента - комплексная оценка: скорости мышления, сообразительности, харизмы, управленческих навыков, лидерских качеств. Все это делается через задания, выполняя которые Вам только и остается, что быть таким какой вы есть на самом деле. А чтобы таким быть, важен настрой. Волнение Вам не в помощь. А вот демонстрация стрессоустойчивости будет к месту. Нередко сама процедура ассессмента предполагает создание стрессовой ситуации. Вы же должны исходить из того, что высокоразвитая личность управляет своим поведением и несет ответственность за свои реакции.

Лайхфак: нужно правильно понимать цели заданий предлагаемых Вам во время прохождения ассессмента и стараться соответствовать, чтобы быть успешным в прохождении собеседований и получить предложение заветной должности.

У Вас все получится!

В данном материале представлены некоторые успешные кейсы по менеджменту и задания для оценки руководителей (кейсы на управленческие навыки). В том числе задания для оценки руководителей отделов продаж.

1. В вашем отделе есть сотрудник, который прошел все этапы карьерного развития. В настоящий момент никто лучше, чем он, не знает специфики деятельности подразделения. Однако вы понимаете, что через некоторое время ему станет скучно работать здесь. Что вы ему предложите?

2. Специалист пришел к вам обсудить ситуацию: ему предложили перейти в другой отдел, ему это интересно, он видит перспективы, но понимает, что ситуация на рынке труда сложная и найти ему замену в течение даже квартала - задача не из легких. Как вы поступите?

3. После обучения, которое вы провели, стало ясно, что один из подчиненных не смог применить на практике материал курса. Найдите способ сказать ему об этом.

4. Ваша подчиненная - дама в возрасте, поэтому многое она предпочитает делать степенно и с расстановкой, что, на ваш взгляд, не всегда соответствует ритму деятельности компании. Как вы ей об этом скажете?

Ответ на первых 4 кейса:

Подобные кейсы позволяют руководителям подробно рассмотреть часто встречающиеся в управленческой практике сложные ситуации:
. связанные с формированием мотивации или управлением карьерой сотрудника (ситуация 1);
. касающиеся решения вопросов удержания специалиста в компании на длительный срок (т. е. работа с контрпредложениями) или на период поиска замены (ситуация 2);
. заключающиеся в поиске способа передачи информации и выбора канала восприятия данных (ситуация 3);
. требующие четкого выделения проблемы и предоставления руководителем обратной связи подчиненным (ситуация 4).

5. Внешний вид.

Секретарь приходит на работу в чересчур короткой юбке и с ярким макияжем. Вы понимаете, что внешний вид подчиненного не соответствует дресс-коду компании. Ваши действия?

Ответ: Желаемые варианты ответов: “Сделаю устное замечание”, “Попрошу перечитать требования к дресс-коду в компании”. После ответа на первый вопрос можно задать следующий: “Что вы будете делать, если подчиненный не отреагирует на ваше замечание?”. Желаемые варианты ответа: “Сделаю повторное замечание”, “Применю дисциплинарное взыскание”. А вот ответ “Пожалуюсь вышестоящему руководству” должен насторожить, он может свидетельствовать об отсутствии управленческих и коммуникативных навыков».

6. Делегирование полномочий.

Предлагаем вам рассмотреть пример кейса, с помощью которого вы оцените умение руководителя делегировать полномочия, навык организации работы и способность рационально использовать рабочее время.

Фабула. Руководитель конструкторского отдела ушла в декрет. На ее место назначили Викторию Д. В ее обязанности, помимо прочих, входила проверка отчетов и расчетов сотрудников отдела. Кроме этого, она каждый месяц должна была подавать ведомость на выплату премий. По характеру Виктория была очень ответственная и скрупулезная. Она тщательно проверяла все отчеты и расчеты сотрудников до точки. И даже зная, что некоторые из них не совершают ошибок, все равно детально изучала все данные. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась допоздна. Ведущий специалист предложил ей отдать часть отчетов на проверку ему, а расчеты и чертежи главному инженеру. Но Виктория не согласилась. В итоге несколько раз подряд она не составила ведомость и сотрудники не получили премию, что ухудшило атмосферу в коллективе.

Задание. Нужны ли такие скрупулезные проверки работы сотрудников? Как правильно организовать Виктории работу в отделе?

Варианты ответов	Интерпретация
Считает, что проверять работу подчиненных надо тщательно и доверять такое никому нельзя, так как начальник несет ответственность за результаты работы отдела. И чтобы Виктория успевала все делать, сотрудникам нужно не допускать ошибок и раньше сдавать отчеты и расчеты	Такой ответ показывает, что, с одной стороны, человек верно определяет необходимость проверять работу подчиненных, а с другой - не умеет доверять коллегам и делегировать полномочия, считает, что только он может лучше всех выполнить задание. Также он не берет в расчет то, что если сократить время подготовки отчетов, сотрудники будут торопиться и начнут делать ошибки, что лишь увеличит время проверки. Таким образом, человек ориентирован на процесс, а не на результат
Предлагает снять с должности Викторию, если она не справляется со своими обязанностями. Это нормально, ведь она подводит целый коллектив, из-за нее люди не получают премии	Ответ показывает, что человек не анализирует ситуацию и сразу предлагает кардинальные меры, хотя решение требует логичных и последовательных действий. Да и в ситуации показано, что у Виктории проблемы только в организации своего рабочего времени, а это не основание для увольнения
Считает, что работу подчиненных так или иначе нужно проверять, но не надо впадать в крайности. Предлагает Виктории все-таки научиться доверять сотрудникам и делегировать свои полномочия, тем более что подчиненные ей готовы помочь	Такой ответ показывает, что человек адекватно оценивает необходимость проверять работу подчиненных. Склонен делегировать полномочия, чтобы оптимизировать рабочий процесс и доверят своим подчиненным

7. Взаимодействие в коллективе.

Пример кейса, который поможет вам оценить навык взаимодействия в коллективе и бесконфликтной коммуникации, а также умение обсудить возникшую проблему.

Кейс «Надоедливый новичок»

Фабула. В отдел персонала пришла новая сотрудница Ирина М. Руководитель отдела познакомила ее с коллегами, провела экскурсию по офису, показала, где можно взять образцы документов, поставила задачи на неделю. Через какое-то время девушка обратилась за помощью к сотруднице отдела Юлии Д., которая подробно объяснила ей все нюансы. Через несколько часов Ирина опять спросила про то, о чем Юлия уже ей подробно рассказывала. Но, несмотря на это, Юлия спокойно повторила все сказанное, еще раз объяснила, где взять нужные документы. Через несколько дней просьбы пояснить что-либо повторились, а потом дошло до того, что Ирина стала дергать Юлию по любому самому незначительному вопросу. Однажды Юлия не выдержала и нагрубила новой сотруднице, а Ирина пожаловалась на нее руководителю, что та не помогает ей адаптироваться.

Задание. Как должен поступить в такой ситуации руководитель? Что нужно было сделать Юлии, когда Ирина стала доставать ее постоянными вопросами?

Интерпретация ответов на кейс «Надоедливый новичок»

Варианты ответов	Интерпретация
Обвиняет Юлию в грубости и отсутствии выдержки. Нужно было войти в положение новичка, помочь ему адаптироваться, а не грубить ему. Предлагает руководителю побеседовать с Юлией и отчитать ее за такой поступок. Так она только нарушает атмосферу и не строит отношения в коллективе	Такой ответ показывает, что человек односторонне анализирует ситуацию, склонен принимать чью-то сторону. Не умеет находить компромисс, категоричен в суждениях
Считает, что вины Юлии нет, любой человек так бы мог поступить. Вся проблема в Ирине, которая не может понять своих обязанностей. Предлагает еще раз изучить ее компетенции, может быть взяли не того человека. И если Ирина не справляется, надо расстаться с ней	По такому ответу можно судить, что человек анализирует поступок с разных сторон, но при этом тоже склонен к принятию одностороннего решения. Не принимает импульсивные решения, сначала пытается разобраться в ситуации
Предлагает руководителю побеседовать с Юлией, чтобы выяснить, что произошло на самом деле, на какие вопросы ей приходилось отвечать и как часто. Попросить ее быть сдержаннее. А также поговорить с Ириной на предмет того, что ей непонятно. Предлагает назначить Ирине наставника, который будет вводить ее в курс дел	Такой ответ показывает, что человек анализирует ситуацию с разных сторон. Пытается найти точки сближения двух сторон, пытается не допустить конфликта и спокойно обсудить ситуацию. Не принимает чью-либо сторону, умеет соблюдать нейтралитет

8. Нацеленность на карьерный рост.

Вариант кейса, с помощью которого вы сможете оценить, нацелен ли сотрудник на карьерный рост, его готовность выполнять более сложную работу, если потребуют обстоятельства, умение брать на себя ответственность и исполнительность.

Кейс «Заслужите повышение»

Фабула. Ольга Ф. уже несколько лет работала в отделе маркетинга. В последнее время она стала чувствовать, что неудовлетворенность трудом усиливается и что она готова выполнять более сложную работу. Она поняла, что вполне может занять должность выше, и обратилась к руководителю с просьбой рассмотреть возможность ее повышения. Начальник предложил ей в течение трех месяцев выполнять работу ведущего специалиста вместе со своими обязанностями. Зарплата останется прежней, но ей начислят премию по результатам работы. По истечении трех месяцев будет принято решение о ее повышении.

Интерпретация ответов на кейс «Заслужите повышение»

Варианты ответов	Интерпретация
	Такой ответ может означать, что человек не готов брать на себя дополнительную ответственность. Его интерес к должности выше, чем к самой работе. Решениям руководителя не доверяет
Согласен с решением руководителя, но считает, что Ольге нужно уточнить критерии оценки результата ее работы, чтобы точно знать, к чему стремиться, а также узнать сроки и размер премии в случае хороших результатов	Такой ответ показывает, что человек готов принять на себя ответственность, интерес к профессиональному развитию выше, чем потребность занять более высокую должность. Умеет оценить свои силы и поставленные перед ним задачи. Сможет работать самостоятельно
Полностью согласен с решением начальника. Считает, что Ольге дан хороший шанс проявить себя. И ради этого можно поработать даже и без премиальных	Такой ответ или очень похож на социально-желательный, то есть человек не раскрывает своего истинного отношения к ситуации, или же он не может представить себя в подобной ситуации. Кроме этого, подобный ответ показывает, что человек готов подчиниться руководителю, но в действительности будет противодействовать

9. Честность.

А этот кейс поможет вам оценить такие личностные качества, как финансовая порядочность, честность, отсутствие склонности к откатам.

Кейс «Личное вознаграждение»

Фабула. Инна - руководитель секретариата крупного холдинга. Помимо других обязанностей она занималась поиском поставщиков для обеспечения жизнедеятельности офиса. Руководитель компании не был доволен прежним поставщиком канцелярских товаров и попросил Инну найти оптимальную замену. Она изучила потребности подразделений, утвердила бюджет. На основании спроса и выделенных средств выбрала две компании - «П…» и «К..». У них был сходный ассортимент и сопоставимые цены. Организация «П…» предложила Инне личное вознаграждение. В итоге она остановила свой выбор на этой компании. После первой поставки она провела опрос, который показал, что все подразделения довольны качеством канцелярских товаров. Через несколько месяцев она сделала опять заказ. Но в этот раз качество было хуже. Недовольство дошло до руководителя. Инне сделали замечание и попросили сменить поставщика. Она попала в сложную ситуацию, так как уже взяла вознаграждение и за третий заказ.

Интерпретация ответов на кейс «Личное вознаграждение»

Варианты ответов	Интерпретация
Считает, что ничего плохого Инна не сделала. Реальность такова, что многие получают откаты от поставок. Это способ получить дополнительный заработок. Надо платить сотрудникам конкурентную зарплату, и тогда таких ситуаций не будет. Предлагает Инне вернуть взятые деньги за третий заказ и сменить поставщика	Такой ответ может говорить о том, что у человека отсутствует финансовая порядочность и при любом удобном случае он может поступить так же, как героиня кейса. Он даже не пытается хоть немного осудить действия Инны, наоборот, поддерживает ее и предлагает, как ей выйти сухой из воды
Осуждает действия Инны, говорит, что ей надо во всем признаться руководителю и вернуть все деньги, которые она взяла у поставщика. А начальнику советует тщательнее подбирать персонал на такие должности и не доверять Инне выбирать поставщиков	Такой ответ больше напоминает социально-желаемый. А может быть и так, что качество «честность» чересчур преобладает у человека и тогда есть опасность, что по любому поводу он будет жаловаться руководителю, как только заметит, что, по его мнению, кто-то поступает непорядочно
Говорит - действительность такова, что такие случаи нередки в компаниях. И если уж Инна решилась брать вознаграждение, она должна была подумать, какие последствия могут быть, если кто-то узнает об этом. Стоит ли рисковать, ведь так можно лишиться хорошей должности, потерять доверие руководителя и впоследствии иметь плохие рекомендации	Такой ответ показывает, что человек признает, что такие ситуации случаются, и вполне возможно, и он мог также поступить. Но в то же время человек ценит доверие руководителя и не будет рисковать, чтобы получить откат. Для него важно иметь хорошие рекомендации, а также он заботится о том, что скажут о нем люди

10. Коммуникативные навыки.

Чтобы выявить коммуникативные навыки в процессе руководства коллективом, оцениваются следующие компетенции:
- уверенность в себе, умение самостоятельно решать рабочие задачи;
- умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;
- умение принимать рациональное решение и действовать в непривычной, стрессовой ситуации.
Кейс (управленческие навыки):
Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Дочь партнера много лет нигде не работала и хотела больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании не проявляла. Основная цель была в том, чтобы девушка почувствовала себя востребованной. Менеджер по персоналу не стала предлагать ее кандидатуру в линейные подразделения и приняла девушку к себе на должность специалиста по кадрам. Ей предложили освоить простейшие функции и выполнять их по мере возможностей. В результате основными, наиболее качественными навыками, которые она приобрела за время адаптации, стали: прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка по папкам корпоративной документации. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Пока решали найти человека со стороны или выбрать из своих, директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую дочь партнера, по его просьбе. Зная, что в отделе есть сотрудницы, которые больше подходят на должность ведущего специалиста, менеджер по персоналу не могла отдать эту должность новой работнице, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.

Вопросы:
Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации?
Можно ли было избежать такой проблемы?
Как повлияет на коллектив повышение дочери партнера, если генеральный директор настоит на этом решении и главе отдела персонала придется выполнить это распоряжение?
Задание к кейсу: Предложите свои варианты решения проблемы.

Варианты ответов

1. Соискатель принимает сторону генерального директора и объясняет это тем, что все равно в компаниях все, кто ниже руководителя компании, ничего не решают. Как скажет руководство, так все и делают. Избежать такой ситуации нельзя было.

2.Соискатель придерживается мнения, что справедливо было бы все - таки подумать о тех, кто давно работает в коллективе и предложить дочери партнера альтернативное решение. Например, предлагает, что можно кого-то из коллектива повысить, а ее (дочь) поставить не на место ведущего специалиста, а на место простого специалиста, которого перевели. Избежать вряд ли можно было, так как невозможно же предугадать, как будут развиваться события.

3.Соискатель предполагает, что основанием для отказа могут быть нормы политики подбора, запрещающие прием на работу родственников учредителей или партнеров компании. Но теперь, когда глава отдела уже столкнулась с этой проблемой, ей нужно принять решение с учетом всех сторон и повысить кого-то из более квалифицированных, а дочери партнера предложить что-то другое. Иначе решение в пользу только одной стороны может испортить взаимоотношения между коллективом и руководителем.

После того как ответы сформулированы, нужно интерпретировать их и сделать выводы, насколько они соответствую ожиданиям.

Наши ключевые преимушества

Отраслевые решения и исполнители

Мы понимаем, насколько в бизнесе важна экспертность подрядчика и готовность предложить успешный отраслевой опыт и модели, а не общепринятые шаблоны. Мы всегда найдем проверенного специалиста с опытом в вашей сфере, который поможет с решением именно вам.

Сильная команда руководителей проекта

Много работая с разными исполнителями, мы отобрали лучших и создали собственную команду руководителей проектов, которые умеют работать и любят свою работу, имеют сильный бизнес-опыт и опыт консультирования. Уровень руководителей проектов – наша визитная карточка.

Приемлемая цена

Мы также работаем с экспертами- практиками, привлекая штатных, удаленных или проектных работников с нужным опытом для решения именно ваших задач. При этом мы не несем лишних постоянных административных затрат, влияющих на цену услуги.

Масштабные проекты

В случае сложных и смежных проектов мы готовы не только выбирать и привлекать, но и контролировать работу команд. Мы знаем опытных исполнителей в каждой сфере, имеем неограниченные возможности для их привлечения и собственные стандарты оценки и контроля их работы.