Маркетинговые стратегии, направленные на увеличение пожизненной ценности клиента: примеры компаний. Пожизненная ценность клиента (Customer Lifetime Value)

Никто не оспаривает значение клиентской лояльности, но часто возникает вопрос, как ее измерить? Измеряется ли лояльность или это идеал, к которому нужно стремиться? Если организация не запускала программу лояльности, можно ли что-то измерить? Как не утонуть в потоке информации по клиентской лояльности и начать измерять результаты своей работы?
В статье ниже приведены основные показатели лояльности, которые можно измерять в каждой организации.

Customer Lifetime Value (CLV) - пожизненная ценность клиента

CLV - один из фундаментальных показателей, применимый к любому бизнесу. В первую очередь, он дает нам понять, стоит ли вообще заниматься управлением лояльностью в организации. Клиент пришел, оплатил покупку и ушел. Ценен ли он для нас? Если мы считаем CLV, то можем дать ответ на этот вопрос, ведь может оказаться, что такой клиент совершает покупки три раза в год и остается с нами в течение трех-пяти лет. Посчитав прибыль, которую мы получаем от таких клиентов на протяжении всего времени взаимодействия с ними, а не за одну покупку, ответ о необходимости управления лояльностью будет «ДА!»
CLV хорошо подходит для измерения лояльности, так как учитывает реальные показатели взаимодействия с клиентом - как много он покупает и как долго продолжается сотрудничество с ним. Ничего лишнего, только измеримый финансовый результат.
Хотя CLV не даст вам ответа, насколько лоялен клиент вашей компании прямо сейчас, но он позволит измерить успешность ваших усилий по созданию долгосрочной лояльности. Если делать расчет CLV не по всей клиентской базе, а по сегментам клиентов, можно добиться еще более заметных результатов, варьируя затраты на программу лояльности для различных сегментов клиентов, ведь зная пожизненную ценность клиентов из различных сегментов, вы сможете принимать решения о способах управления лояльность клиентов на основании четких измеримых данных, не тратить лишнего на поощрение малодоходных клиентов и вкладываться больше в создание долгосрочной лояльности клиентов с высокой пожизненной ценностью!
Для расчета CLV можно использовать несколько формул, мы рекомендуем использовать саму простую:

CLV = t × c × ƒ,

где t - продолжительность взаимодействия с клиентом, c - средняя стоимость покупок клиента за время взаимодействия, ƒ - частота совершения покупок за единицу времени.

Repeat Customer Rate - доля повторных покупателей

В то время, как расчет пожизненной ценности клиента является отличным показателем для отслеживания динамики изменения лояльности с течением времени, доля повторных покупателей позволяет оценить текущее значение состояние дел. Доля повторных покупателей - это процент покупателей, совершающих у вас повторные покупки.
Повторная покупка - это еще не показатель лояльности как таковой, но исследования показывают, что если клиент совершит у вас покупки три раза, вероятность последующих покупок возрастает на 54%!
Доля повторных покупателей считается достаточно просто:

Показатель RCR отражает текущее состояние лояльности клиентов вашему бизнесу, но, в отличие от показателя пожизненной ценности клиентов, он не позволяет оценить финансовые результаты вашей работы с лояльностью. Измерение и анализ обоих показателей, CLV и RCR, позволят вам иметь более точные данные по лояльности ваших клиентов.

Если предыдущие два показателя относились к объективным данным, собираемым из учетных систем, то показатель Net Promoter Score (NPS) измеряется на основе опросов клиентов и показывает субъективную оценку клиентов его опыта взаимодействия с компанией. Показатель NPS является одним из наиболее известных в оценке лояльности и его можно измерять даже в том случае, если ваша учетная система не предусматривает фиксацию других показателей по работе с клиентами, для этого достаточно ввести в компании практику проведения опросов клиентов.
Оценка NPS предусматривает опрос клиентов с одним простым вопросом «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нас вашим друзьям и близким?», в котором клиентов просят выбрать одну из оценок по десятибалльной шкале, где 0 - это минимальная вероятность, 9 - полная уверенность.

Клиентов, ответивших 8-9, мы относим к «промоутерам », выбравших оценки 0-5 - к «недоброжелателям », и между ними остаются «пассивные » - удовлетворенные, но лишенные энтузиазма клиенты, которые могут как стать «промоутерами», так и «недоброжелателями» или уйти к конкурентам.
Показатель NPS отображает действительное состояние лояльности клиентов вашей компании, т.к. предыдущие два показателя не могут отделить истинную лояльность от вынужденной лояльности или лояльности низких цен.

Исследование NPS нужно включить в общую систему коммуникаций с клиентом, т.к. исследование только с одним NPS-вопросом может давать искаженные результаты.
Идеальных оценок 100% достичь практически невозможно. Например, Apple в 2013 году имел NPS = 76% - и это хороший результат сильного бренда.

Redemption Rate (RR) - коэффициент использования вознаграждения

Этот показатель позволяет оценить, насколько ваши клиенты вовлечены в вашу программу лояльности, понимают ее условия и пользуются предоставляемыми вами преимуществами. Redemption Rate измеряется в том случае, если ваша компания уже запустила программу лояльности. По сути, Redemption Rate - это процентная часть начисленных бонусов, которые были использованы для оплаты последующих покупок.

Если участники зарабатывают бонусы, но никогда их не тратят, то они не могут быть классифицированы как лояльные и наша программа лояльности не достигает цели относительно таких клиентов. Redemption Rate ниже 20% показывает, что программа лояльности работает не так, как вам хотелось бы.

Для многих компаний весь их бизнес вращается вокруг попыток понять, каких клиентов стоит удерживать, а каких нет. Это привело к тому, что менеджеры из самых различных сфер бизнеса ищут все более сложные способы измерить CLV (пожизненную ценность клиента), чтобы выделить самых перспективных клиентов с точки зрения будущих покупок.

Комментарий V-RATIO : CLV – концепция, приобретшая популярность в силу своей видимой очевидности и простоты. Действительно, если мы знаем, что, недополучив с данного клиента прибыль сейчас, мы приобретаем его «на всю жизнь», почему бы не дать ему немного «заработать» на нас? К сожалению, не все так просто. Хотя бы потому, что если мы не умеем получить «полной прибыли» с клиента сегодня, кто сказал, что ценность нашей услуги (без скидок за якобы «лояльность») так велика, что мы возьмем «недополученное» завтра? Как говорится, «гладко было на бумаге». О некоторых оврагах – эта статья. Если же взглянуть на идею сбора и анализа данных о наших клиентах с точки зрения нового маркетинга, то можно будет разглядеть и ее действительную пользу. Нужно только думать не о том, кому и за что дать дополнительную скидку, а о том, как, зная своих клиентов глубже конкурентов, улучшить свой продукт так, чтобы никаких скидок не приходилось бы давать вовсе.

Бизнес Роя Кардиффа - продажа по почтовым каталогам, причем, он отслеживает продажи по каждому клиенту. Недавно он решил сократить расходы и не рассылать впредь каталоги тем клиентам, вероятность покупки которыми в будущем минимальна.

Его клиентов можно разделить на три категории: те, кто совершил несколько небольших покупок в прошлом году; тех, кто сделал одну покупку, но на значительную сумму; и тех, отношения с которыми носят долговременный характер, но на непостоянной основе.

Который из сегментов должен быть удален из списка рассылки?

По мнению нескольких профессоров Wharton, подробно изучавших вопрос, легкого ответа нет, несмотря на все новые и все более сложные методы измерения так называемой «пожизненной ценности клиента», “Customer Lifetime Value ” (далее - CLV) – текущей ценности вероятных будущих доходов, полученных от конкретного покупателя.

«Для многих компаний весь их бизнес вращается вокруг попыток понять, каких клиентов стоит удерживать, а каких нет», - говорит профессор по маркетингу из Wharton Питер Фэдер, автор книги . «Это привело к тому, что менеджеры из самых различных сфер бизнеса ищут все более сложные способы измерить CLV, чтобы выделить самых перспективных клиентов с точки зрения будущих покупок».

Цель – не только определить таких клиентов, но и «достать» их через кросс-продажи, многоканальный маркетинг и другие тактики, все из которых привязаны к показателям по привлечению, удержанию и статистическим показателям, известным как RFM – время последней покупки, частота и денежная ценность.

«CLV сегодня популярен», - замечает профессор по маркетингу Wharton Ксавье Дриз, соавтор книги «». Хотя CLV совсем не новое понятие (оно давно используется в банках при работе со счетами), концепция приобрела новую жизнь с широким распространением интернета, «которое позволяет компаниям при небольших затратах напрямую контактировать с людьми». CLV, по мнению Дриза, «рассматривает клиентов, как ресурс, из которого компании стремятся получить максимально возможный объем прибыли».

Однако многие компании вдруг осознают, что CLV, являющийся одним из компонентов CRM, - довольно трудноуловимый показатель. Во-первых, его сложно подсчитать с определенной долей точности, во-вторых, сложно использовать.

«Единственная цифра, в которой менеджер может быть уверен, - это текущая прибыльность клиента», - говорит профессор по маркетингу Wharton Джордж Дэй. «И тогда главным становится вопрос: теперь, когда есть вся информация, что с ней делать? Некоторые компании используют ее для разработки специальных программ для различных по своей ценности сегментов. В финансовой отрасли, например, клиенты получают разный уровень обслуживания, в зависимости от размера их счета. Но всегда есть риск, что, поступая так, вы можете обозлить других клиентов».

Более того, очень трудно предсказать, как долго клиент компании останется таковым или оценить его «потенциал роста», - говорит Дэй, - «Компании не знают, насколько прибыльны их клиенты».

Бросая кости

CLV – привлекательная концепция, но в силу ряда причина она часто трудно применима на практике, замечает профессор маркетинга Wharton Дэвид Белл в своей статье Seven Barriers to Customer Equity Management .

CLV, по словам Белла и других, лучше всего работает в отраслях, где высокие затраты на привлечение и удержание клиентов, таких как финансовые услуги, авиалинии и отели. «Он также полезен в ситуациях, где весь бизнес управляется небольшим количеством персонала, и где фирмы могут предлагать бонусы и скидки, чтобы повлиять на поведение клиентов», - замечает Белл. В качестве примера он приводит авиалинии, которые могут дать «ценному» клиенту свободное место в первом классе, что очень важно и приятно для пассажира, но почти ничего не стоит компании.

Сбор информации для CLV может дать определенным компаниям целый ряд преимуществ. Например, индивидуальные данные, собранные отелем помогут определить лучших клиентов и предложить им кросс-продажи других продуктов. Они позволяют маркетологам компании обратиться к определенной группе за информацией. Используя обратную связь, компания может принимать более обоснованные решения, по поводу более эффективного распределения маркетинговых ресурсов. Предположим, собранная информация показывает, что значительное количество посетителей отеля прибывают из Нью-Йорка, и их средний возраст около 50 лет. Отель может использовать эти данные для более точного выхода на целевую аудиторию.

В качестве успеха CLV Белл приводит историю Казино Harrah’s. На базе информации, собранной по программе лояльности, Harrah’s теперь может точно сказать «кто приезжает в казино, куда направляется, зайдя внутрь, сколько времени сидят у разных столов и т.д. Это позволяет оптимизировать как конфигурацию столов в игровом зале, так и всю деятельность».

Другие приводят в пример здравоохранение и кредитные карты, прямой маркетинг и он-лайн рассылки, как направления, способные получить непосредственную выгоду от CLV, частично, потому что они напрямую контактируют с потребителями и легко могут отследить его обратную реакцию. Например, продавцы в фармацевтической отрасли могут использовать собранную информацию, чтобы решить, как часто обращаться к врачам для продвижения производимых их компанией лекарств.

В основном, говорит Дэй, CLV наиболее применим «когда у вас есть база данных с информацией о клиентах и трансакциях. Но если вы работаете, например, через торговые сети, и у вас нет прямого контакта с клиентами, тогда применить это показатель становится гораздо сложнее».

Теперь, когда маркетологи могут собрать более качественную информацию, чтобы определить жизненную ценность клиентов, как эту информацию использовать?

Ответ, по мнению исследователей, такой – «осторожно».

«Люди - все разные», - говорит Белл. «На индивидуальном уровне очень трудно предсказать поведение отдельного клиента. Легче предсказать поведение рыночных сегментов. Мы можем, например, сказать, что в среднем бизнесмены проведут “x” ночей в Хилтоне. Но если мы попытаемся спрогнозировать, сколько ночей проведет в отеле м-р Джоунс, то проблема значительно усложнится».

Одной из трудностей при внедрении CLV, добавляет Белл, является то, что модели прогноза слишком чувствительны к предположениям. Например, модели часто предполагают, как долго клиент сохранит отношения с компанией, и сколько он потратит. Однако некоторые из предположений могут быть неверны. «Просто потому, что я потратил в прошлом году $100, не означает, что и в этом году я потрачу $100», - говорит Белл. «Или, если клиент никак себя не проявляет, это означает, что он временно прекратил использовать продукт или ушел к конкурентам?»

В частности, проблема с оценкой капитализации интернет-компаний состояла в том, что «многие компании делали необоснованные предположения насчет того, сколько стоили их клиенты, сколько стоило их привлечь, и как долго они останутся клиентами в будущем», - замечает Белл. «Подсчет ценности клиентов в долларах очень чувствителен к этим крайне важным допущениям. Любая ошибка, которую вы допускаете, может оказаться фатальной. Иными словами, ваши оценки будут кардинально расходится с реальностью, если хотя бы одно из допущений было неверно».

«Однако многие компании уже используют тот или иной инструмент определения Вашей стоимости, чтобы понять, как к Вам относиться. Если я - обычный клиент, мой звонок поставят в очередь. Если нет – два гудка, и трубку снимает реальный менеджер. Но такой подход предполагает низкую мобильность людей. Вы распределяете их по разным корзинам, и они там остаются. Однако, может быть, если бы Вы лучше относились ко мне в начале, я бы стал более ценным клиентом».

В дополнение, когда фирмы оценивают своих клиентов, они делают выводы, на основе того, что знают. «Информации здесь всегда не хватает. Я же не знаю, чем Вы занимаетесь в других местах. Может быть, у нас Вы тратите $100 в год, а у наших конкурентов - $500», - говорит Белл. «Это недостаток методологии. Вы пытаетесь определить ценность людей, базируясь на информации, которую накопили в ходе его общения только с вами и ни с кем больше».

Какую бы модель не использовала компания, та может дать только точку отсчета в процессе принятия решений, добавляет Белл. «Интуицию и управленческий опыт никто не отменял».

Дэй привод в пример случай с одним производителем крупного оборудования, который выяснил, что обслуживание одного из клиентов не приносит прибыли. «Что делать? Клиент может быть неприбыльным, но на подобных рынках на одного клиента может приходиться до 15% всех продаж. Требуется определенная смелость, чтобы объявить, что вы не можете больше его обслуживать… А еще сложнее спрогнозировать перспективную ценность, ведь вы не знаете, как клиент поведет себя в будущем. Самый большой риск для компании – нечаянно отказаться от клиента, который мог бы стать прибыльным в будущем».

Фэдер предлагает для отдельных моделей CLV игнорировать «присущую людям непредсказуемость». «Эти модели смотрят на прошлое поведение клиентов… Но прошлые трансакции – не лучший и не единственный индикатор для предсказания будущего».

Водные лыжи и очки

Хотя тактики, такие как кросс-продажи и доп. продажи существуют много лет, сегодня их используют еще чаще и агрессивнее, стремясь искусственно увеличить жизненную ценность клиентов, говорит Фэдер. Однако у подобной практики две стороны.

При кросс-продажах компания, продавшая вам водные лыжи, например, постарается продать еще и водные очки. Для маркетологов причина очевидна. «Легче продать кому-то, кого вы уже знаете», - говорит Дриз. «Это попытка максимизировать ценность отношений, которые у вас уже есть». Фэдер, однако, относится к подобной тактике скептически. «Если чье-то поведение в рамках категории случайно, тогда это значит, что вы берете неопределенность в одной категории и дополняете ее неопределенностью из другой категории. Провести между ними устойчивую связь очень трудно».

Дополнительные продажи также могут быть причиной проблем. Возьмем, например, Amazon, который предоставляет бесплатную доставку, если клиент потратил “x” долларов, или после покупки первой предлагает вторую книгу со скидкой. «В примере с Amazon, клиент, возможно, заплатил бы полную цену и за вторую книгу, и ему не потребовалась бы давать скидку», - говорит Фэдер. «Некоторые компании слишком много усилий направляют на доппродажи. Сложно оценить действительный эффект от них. Просто взгляд на объемы продаж не показывает точный объем потенциальной прибыли, который можно напрямую связать с маркетинговыми усилиями».

Тактика продаж, схожая с кросс-продажами, – мультиканальный маркетинг. «Раньше компании имели только одну точку контакта с клиентом», - говорит Фэдер. «Но сегодня есть много разных видов магазинов, плюс интернет, прямые рассылки, колл-центры и пр. И встает вопрос распределения ресурсов. Если один клиент воспользовался интернетом, а второй – колл-центром, должны ли мы относиться к ним по-разному? Ясно, что Вы можете подтолкнуть людей пользоваться интернетом, потому что тот обходится дешевле, чем содержание колл-центра, но кого именно? Какими поведенческими характеристиками отличаются люди, которых можно к этому подтолкнуть? Должны ли вы рискнуть лояльностью людей, привыкших звонить по телефону, и перенаправить их в интернет, или лучше сосредоточиться на менее лояльных клиентах, от которых вы все равно не можете получить полную выгоду?»

Все это сводится к одному, говорит Фэдер – «отдельные тактики дают результат, другие – нет, но в целом очень трудно оценить возврат на маркетинговые инвестиции и привязать их к измерению/управлению CLV. По мере того, как компании испытывают на своих клиентах различные тактики, они непреднамеренно «загрязняют» данные CLV, делая еще более трудным выбор, на ком сосредоточиться в будущем, а кого игнорировать».

Исследования

В недавней работе, озаглавленной Investigating Recency and Frequency Effects in Customer Base Analysis , Фэдер вместе с Брюсом Харди, Чун-Яо Хуанг и Ка Лок Ли рассматривает, как маркетологи, оперирующие с базами данных, оценивали ценность различных групп клиентов в зависимости от их прошлого поведения до широкого распространения CLV. «Самым популярным было распределять клиентов по RFM: времени последней покупки, частоте покупок и денежной стоимости прошлых трансакций», - говорит Фэдер.

RFM восходит корнями к прямому маркетингу, одной из самых прогрессивных отраслей с точки зрения использования концепции CLV. Фэдер и его коллеги хотели понять, как простое измерение RFM связано с более сложными оценками CLV. Может ли оно выступать «главным индикатором» будущих покупок. «Если у вас есть клиент, который купил большую партию товара, но уже давно, и клиент, который купил немного, но недавно, кто из них лучше с точки зрения CLV, а, значит, на ком стоит сосредоточиться?», - спрашивает Фэдер, возвращаясь к первому примеру. «И как соотносятся время последней покупки и частота покупок?»

В своей работе Фэдер и его коллеги предполагают, что простая статистика, такая как частота и время последней покупки, может дать довольно точную оценку будущей ценности, т.е. «на основе ограниченного объема собранной информации, при правильном ее использовании, можно построить прогноз CLV, почти столь же аккуратный, как и на основе полной и детальной истории взаимоотношений с клиентом. Главное – какую именно информацию использовать, и как использовать ее правильно.

В Biases in Managerial Inferences about Customer Value from Purchase Histories: Intuitive Solutions to the Mailing-List Problem , Фэдер признает, что « в реальном мире определение ключевых клиентов до сих пор во многом зависит от интуиции». Другими словами, несмотря на сложные модели и обширную информацию, «менеджеры принимают субъективные решения, каких именно клиентов считать будущим источником доходов компании».

В работе указывается, что почти никем не проводилась работа по оценке способности самих менеджеров «делать верные выводы о потенциале клиентов на базе их истории покупок». Исследователи организовали учебную ситуацию, где участникам эксперимента показали несколько историй покупок ряда клиентов и попросили оценить их.

Мы выяснили, говорит Фэдер, что менеджеры крайне непоследовательны в использовании информации, такой как время, частота и денежная стоимость покупок. Они используют данные в зависимости от того, какая задача перед ними стоит сейчас (например, кого из клиентов включить в рассылку, а кого исключить).

В A Renewable-Resource Approach to Database Valuation , Дриз и Андре Бонфре предлагают «новый взгляд на клиентов». Традиционный CLV смотрит на чистую прибыль, получаемую от одного клиента. При оценке же жизненной стоимости клиента всегда учитывается предположение, что в какой-то момент он уйдет», - говорит Дриз.

Но если вы делаете такое допущение, добавляет он, «вы серьезно подрываете ценность всей базы данных. Если вы попытаетесь оптимизировать ваши маркетинговые действия на основе этой формулы, вы придете к неверным выводам. Да, каждый год Вы теряете определенный процент клиентов, но ведь вы приобретаете новых. Вы должны учитывать это при оценке базы данных». Другими словами, «необходимо максимизировать ценность базы данных, а не клиентов».

В другом исследовании Ноа Ганс профессор Wharton по управлению информацией рассматривает CLV с точки зрения оптимизации: если у компании ограниченные ресурсы, на каких клиентах сосредоточиться?

Ганс построил теоретические модели, рассматривая, как на время, которое клиент работает со средним провайдером услуги, влияет качество этой услуги. «Можно добиться значительно увлечения времени путем повышения качества услуги», - говорит он. Но модель учитывает и другие факторы: Что делает ваш конкурент? Сколько стоит для клиента сменить провайдера? Как развитие технологии влияет на трансакции?

В какой-то момент компания делает вывод, с каким типом клиента она столкнулась. «Затем следует действие – клиенту предлагается определенный уровень продукта или услуги. Например, при звонке в колл-центр ему предоставляется приоритет. Это операционный контроль, используемый компанией, при определении того, что этот клиент получает, и сколько стоит его обслуживание».

Ганс говорит, что хочет использовать маркетинговые модели для повышения качества операционных решений. «Я жду, что кто-нибудь даст мне модель поведения клиентов, как они реагируют на различные уровни обслуживания, тогда я смогу оценить стоимость предоставления услуги определенного качества».

Он приводит в пример кросс-продажи. «Это очень простая проблема. После предоставления услуги вы решаете, стоит ли попытаться совершить кросс-продажу. Например, в кол-центре кросс-продажи удлиняют время одного звонка и заставляют других звонящих дольше ждать. Вы должны определить, сколько кросс-продаж вы хотели бы совершить, сколько это заняло дополнительных ресурсов и так далее.

«При принятии любого решения необходимо принимать во внимание четыре основных маркетинговых фактора: цену, продвижение, продукт и место дистрибуции, которые все относятся к маркетингу, но имеют прямое влияние на всю деятельность компании».

Ганс затронул некоторые из этих вопросов в своей последней работе Customer Loyalty and Supplier Quality Competition . Там есть математические формулы для определения «доли клиента», как функции определения общего уровня обслуживания нашего гипотетического провайдера услуг и его конкурентов.

Там также показано, что существует «стандартный» уровень услуг, которого приходится придерживаться всем конкурентам. «В реальной жизни, такие вещи часто называют «услуги мирового класса», - говорит он. «Например, в колл-центрах общепринятый стандарт – отвечать на 80% звонков в течении 20 секунд». И чем больше на рынке конкурентов, тем выше отраслевой стандарт.

Если говорить в терминах максимизации CLV, Ганс верит, что для компаний есть смысл отслеживать историю каждого клиента и на ее основе решать, в какую корзину его поместить. «Тогда на основе ваших выводов насчет характеристик данной корзины, вы можете принять решение, как лучше всего относиться к этим клиентам. Но вам следует помнить, что каждый раз, когда клиент к вам приходит, вы на самом деле не знаете, что он за клиент. Так что оптимальным для вас решением будет всегда учитывать вашу неполную осведомленность насчет возможной реакции клиента».

Маркетинг совместного творчества (со créative marketing) - управление взаимодействием фирмы и клиентов, в ходе которого происходит консолидация ресурсов участников для совместного создания дополнительной ценности.

Концепция пожизненной ценности клиента

Клиенты - это главный источник доходов компании. Они представляют как сегодняшнюю ценность, так и ценность в виде источника потока денежных средств в будущем. Компании стремятся сформировать долгосрочные отношения с клиентом, надеясь на увеличение чистого денежного потока в течение всего периода сотрудничества с клиентом.

Пожизненная ценность клиента (CLV, customer lifetime value) представляет собой дисконтированную величину денежных потоков, созданных за время сотрудничества с клиентом. CLV - это широко применяемый, используемый в финансовом менеджменте показатель чистой приведенной стоимости (NPV, net présent value). В отличие от NPV в данном случае текущая стоимость будущих денежных потоков относится на взаимоотношения с клиентом. CLV рассчитывается, как правило, на уровне индивидуального клиента либо сегмента потребителей. Это позволяет выделить различия между клиентами и узнать, кто из них более или менее прибылен, а не только найти общую прибыльность компании в целом. Кроме того, в отличие от NPV CLV допускает, что в течение жизни клиент может уйти к конкурентам (уровень удержания).

Определение подсказывает следующую формулу для количественного нахождения значения CLV :

где р, - цена, заплаченная потребителем в момент времени г; с1 - прямые издержки обслуживания клиента в момент времени г; I - коэффициент дисконтирования; г( - вероятность осуществления потребителем повторных закупок или уровень удержания; АС - затраты на привлечение потребителя; Т - горизонт оценки С1У.

Пример

Предположим, стоимость привлечения в расчете на одного клиента составила 20 руб. (стоимость почтовой рассылки). В течение первого года прибыль от одного клиента составляет 50 руб., 100 руб. - в течение второго года, 125 руб. - в течение третьего года и далее по 100 руб. в течение всех последующих лет. Вероятность совершения потребителем повторных покупок составляет 80%. Коэффициент дисконтирования равен 20%. Мы можем посчитать СьУ* среднего клиента:

СЬУ = 50: 1,2 + (100 х 0,8) : 1,202 + (125 х 0,6) : 1,203 + + (100 х 0,8) : 1,204 + (100 х 0,8) : 1,205 - 20 = 147,96.

Гупта и Леман показали, что применение ожидаемого срока жизни потребителя обычно завышает СЬУ, иногда довольно существенно. Они также показывают, что если маржа т = (р - с) и уровень сохранения клиентов остаются неизменными, а для расчетов используется неограниченный временной горизонт, СЬУ можно упростить и представить в следующем виде:

где т - прибыль от клиента за данный период времени; г-коэффициент удержания клиентов; I - ставка дисконтирования.

Пример

Предположим, средняя выручка от клиента составляет 6 000 руб. в год. Рентабельность клиента - 15%, затраты на привлечение составляют 50 руб. Уровень удержания клиента 80%. Примем коэффициент дисконтирования равный 12%. Тогда СЬУ = (6000 х 0,15) х 0,8: (1,12 - 0,8) - 50 = 2200 руб.

Как видно из рассмотренных формул, пожизненная ценность клиента зависит от трех факторов:

1) уровня удержания;
2) временной стоимости денег;
3) доходности клиента с учетом затрат на привлечение и изменение ее в течение всего периода сотрудничества.

Первые два параметра отражены в множителе ^ +* ~ г > который называется коэффициентом прибыли от клиента. Из формулы видно, что чем выше коэффициент удержания, тем выше коэффициент прибыли. Ставка дисконтирования - это стоимость капитала компании, которая отражает меру риска и среднюю норму доходности капитала. Чем выше ставка дисконтирования, тем ниже коэффициент прибыли. В целом, зависимость коэффициента прибыли от изменения ставки дисконтирования и коэффициента удержания показана в табл. 7.1 .

Таблица 7.1.

Коэффициент прибыли, как правило, находится в диапазоне от 1 до 4,5. Повышение уровня удержания на 30% увеличивает прибыль в 3,2-4,5 раза.

Третий параметр, влияющий на CLV, - доходность клиента с учетом затрат на привлечение и изменение ее в течение всего периода сотрудничества (рис. 7.1).

Рис. 7.1.

Увеличение совокупной доходности клиента обеспечивается тремя группами мероприятий:

1) более эффективным привлечением, т.е. снижением длительности привлечения и величины затрат на привлечение;
2) увеличением доходности клиента (кросс-продажи, частота покупок и размер покупки);
3) увеличением длительности взаимоотношений с клиентом.

Главная ценность концепции СЬУ заключается в том, что она позволяет сместить фокус анализа с текущих результатов к оценке долговременного благополучия за счет доходов, получаемых от клиентов. В отличие от показателя текущей прибыльности клиентов, который оценивает результаты прошлого взаимодействия с клиентом, СЬУ нацелен на будущее. Данный показатель имеет прогнозный характер и направлен на обоснование управленческих решений. По существу, СЬУ - чистая приведенная стоимость всех будущих денежных потоков клиента. Один из путей оценить будущую доходность и стоимость компании - это оценить ее клиентов.

Несмотря на множество достоинств, которыми обладает данная концепция, СЬУ присущи недостатки, в первую очередь связанные с прогностическим характером, - модели прогнозов слишком чувствительны к допущениям. Например, в моделях предполагается продолжительность периода сотрудничества с компанией и средний размер покупок. Но поведение клиентов очень трудно прогнозировать, и если клиент, в особенности на рынке В2С (табл. 7.2), в этом году потратил 100 руб., не означает, что он потратит такую же или большую сумму в будущем году.

Таблица 7.2. Карта оценки степени клиентоориентированности компании на различных стадиях развития взаимоотношений с клиентом для компаний сферы В2С услуг

Характеристики взаимодействия с клиентом	Значение
Привлечение клиента
В компании существует система выделения целевых привлекательных клиентов
В компании существуют понятная процедура взаимодействия с клиентом на всех этапах продажи и предпродажи
В компании существует система сбора предварительной информации о целевом потенциальном клиенте
Предложения клиентам индивидуализируются под нужды клиента и его запросы
В компании практикуется индивидуальный поход к ценообразованию
У компании существует собственная формализованная методика оценки потребностей клиента
В компании оценивается эффективность процесса привлечения клиента
В компании существует определенный и понятный всем департаментам набор маркетинговых действий, позволяющих увеличить эффективность процесса привлечения клиента
В компании существует практика регулярного общения с клиентом и обратной связи
Удержание клиента
В компании существует механизм, позволяющий наладить диалог с клиентом, дающий возможность клиенту высказать свои пожелания и замечания по проектам и работе компании
У компании существуют прозрачные механизмы создания дополнительной ценности для клиента, и они зафиксированы в регламентах
У компании существует формализованная процедура детальной диагностики потребностей клиента на этапе реализации проекта
В компании существует формализованная программа лояльности
В компании регулярно ведется аналитика по клиентам по ряду заданных показателей
В компании при планировании ставятся цели по достижению определенных значений показателей, характеризующих удовлетворенность клиентов
В компании рассчитывается показатель CLV
В компании проводятся регулярные исследования удовлетворенности
В рамках исследований удовлетворенности компании измеряют показатель NPS
В компании существует формализованная процедура обратной связи с клиентом по итогам каждого проекта
В компании существуют прописанные стандарты обслуживания клиента по завершении проекта
В компании существует регламентированная система, определяющая порядок реагирования на различные показатели удовлетворенности клиента
Формирование клиентского капитала
В компании существует планирование по показателям доходности на одного клиента
Компания оценивает и прогнозирует уровень удержания и разрабатывает соответствующие маркетинговые программы
Компания прогнозирует и оценивает величину клиентского капитала
Существует система обратной связи с клиентом, позволяющая получить информацию о его новых потребностях
Существует процедура определения клиентов, обладающих определенным потенциалом развития
Существует программа действий, позволяющая продавать клиенту больший объем услуг
Существует методика подготовки и выведения на рынок новых услуг, ориентированных на потребности клиентов

Для расчета CLV требуется база данных с информацией о всех клиентах и сделках. Если у компании нет прямого контакта с клиентами и она работает через независимых посредников, то получить достоверную информацию и спрогнозировать поведение клиента становится гораздо сложнее.

Модель СЬУ не учитывает конкурентное окружение. Используя информацию о собственных: клиентах, далеко не все компании имеют доступ к информации о действиях конкурентов в отношении их клиентов. Без этой информации практически невозможно оценить влияние маркетинговых акций на CLV.

Дополнительные продажи также могут быть причиной проблем. Например, компания Amazon предоставляет бесплатную доставку клиенту при сумме заказах долларов или после покупки первой предлагает вторую книгу со скидкой. Возможно, клиент заплатил бы полную цену и за вторую книгу, и ему не потребовалось бы давать скидку. Некоторые компании слишком много усилий направляют на дополнительные продажи. Сложно оценить действительный эффект от них. Просто взгляд на объемы продаж не показывает точный объем потенциальной прибыли, который можно напрямую связать с маркетинговыми усилиями.

В целом, наиболее широко концепция CLV используется в прямом маркетинге, в сфере услуг, страховыми компаниями, банками (в особенности для таких продуктов, как кредитные и дебетовые банковские карты), а также в ситуациях повторяющихся покупок - заправочные станции, рестораны быстрого питания, супермаркеты и розничные.

LTV, или LifeTime value – это важный показатель в маркетинговой деятельности. Безусловно, любая компания хочет успешно работать и эффективно продвигать свои услуги на рынке. Для этого ей нужно уделять должное внимание формированию грамотной маркетинговой политики в интернет-среде и отдавать предпочтение эффективным рекламным стратегиям.

Во многих сферах затраты на привлечение клиента оказываются выше стоимости его покупок. Поэтому работать, в первую очередь, нужно над повышением лояльности потребителей и прикладывать максимум усилий к тому, чтобы человек вновь захотел обратиться в компанию. В данном случае доход от клиента фирма начинает получать только при 2-3 сотрудничестве. Показатель LTV помогает понять, какую сумму будет рационально потратить на привлечение каждого нового покупателя в условиях высокой конкуренции.

Американская компания HubSpot выяснила, какие первые предложения не вдохновляют читателя, а, напротив, заставляют удалить письмо.

В нашей статье мы собрали 5 таких фраз, и способы исправить ошибки.

Скачайте пример сценария холодного звонка на основе методики Стивена Шиффмана

LifeTime value – что это такое

LifeTime value (англ. пожизненная ценность) является частью SaaS-сферы. Сегодня именно индекс LTV наиболее интересен маркетологам для исследования. В то же время LTV очень непрост, как в вычислениях, так и в оценке и применении результатов. Как же получить LTV и как его использовать?

LTV, или LifeTime value – это сумма денежных средств, которую конкретный клиент предположительно принесет вам в период сотрудничества. Например, стоимость ваших услуг – $100 в месяц, а взаимодействовать с покупателем вы планируете в течение года. Таким образом, его LTV равен $100 x 12 = $1200.

В облачном маркетинге на основе LTV вы подсчитаете сумму, которую можно направить на привлечение новых клиентов. К примеру, если на привлечение одного покупателя, или САС (customer acquisition cost ) вы потратите $100, а его жизненный цикл будет равен $500, после расчетов ваша прибыль составит $400.

Чем выше LTV и чем ниже САС, тем быстрее вы зарабатываете.

Но не все так однозначно. В целом схема правильная, однако, для продолжительной работы это не лучший вариант. Причин этому немало, и одна из них – существенные различия в клиентах.

В первую очередь, вы должны быть осведомлены, какой LTV у всех сегментов потребителей вашей продукции. Если речь идет о SaaS, сегменты выявляются с учетом стоимости пакета услуг. К примеру, LTV Николая, у которого тарифный план в месяц составляет $30, существенно отличается от LTV Михаила с его $200 в месяц. И разница не только в цене.

Благодаря LTV вы можете

Определять реальный ROI по стоимости привлечения нового клиента. За счет LTV вы выделите наиболее эффективные каналы по привлечению платежеспособной аудитории. Безусловно, разумнее улучшить свои маркетинговые каналы на основе прибыли, получаемой от покупателя в течение всего срока сотрудничества с ним, чем на доход от его первоначальной покупки. Соответственно, у вас появится возможность для максимизации пожизненной ценности клиента относительно затрат на привлечение нового (САС). Если вы осуществите это, стратегия по привлечению аудитории полностью изменится.

Не исключено, что вы увидите со своей стороны лишние затраты на данные цели. При этом вы узнаете не только о том, сколько прибыли приносит одна покупка, но и о том, сколько потребитель позволяет вам зарабатывать за все время взаимодействия с ним. Благодаря данным о клиенте с высоким LTV вы точно будете знать, кого таргетировать. Это позволит обойти конкурентов, не располагающих подобной информацией.

Улучшать стратегию удержания клиента. В основе значения маркетинговой кампании (к примеру, той, что превращает случайного клиента в постоянного) не должен лежать текущий доход. Оценка значения должна производиться во влиянии на средний LTV в потребительском сегменте, таргетируемом вами. Как от этого меняется траектория LifeTime value, который приносит средний клиент? Для расчетов вам понадобятся точные аналитические данные. Только в этом случае удастся изучить, как разные маркетинговые мероприятия меняют LTV.

Создавать более эффективные обмен сообщениями, таргетинг и информирование клиентов. Оценивайте свою аудиторию и распределяйте людей в группы, основываясь на LTV. Вы сможете сделать маркетинговые кампании более эффективными, используя персонифицированные сообщения. Важной переменной, применяемой в данном случае, являются виды продукции, которые вы продаете потребителям из разных сегментов.

Совершенствовать поведенческие триггеры. Благодаря использованию кластерных техник вам удастся найти новые поведенческие триггеры, простимулировавшие вашего клиента впервые купить товар. Появится возможность пользоваться подобным поведенческим фактором с новыми потенциальными потребителями, побуждая их к первой покупке.

Улучшать производительность за счет поддержки клиентов. Обратите внимание на своих лучших клиентов. Существенные различия между жизненными циклами потребителей происходят по одной причине – из-за их оттока. Обычно значительные оттоки происходят в сегменте пользователей с низкими тарифными планами. Помните об этом, рассчитывая LifeTime value для каждой категории.

Как было отмечено выше, благодаря LTV удается понять, какую сумму компания может направить на поиск и привлечение аудитории. К примеру, при затратах на среднего пользователя $220 при ожидаемой прибыли в $100 сотрудничать с таким клиентом бессмысленно. Именно поэтому учет оттока для каждой группы покупателей при расчете LTV так важен.

LTV показатель: 3 формулы расчета пожизненной ценности клиента

5 LTV-шагов по управлению жизненным циклом клиента

Шаг 1. Сегментируем клиентскую базу.

В основе LTV-маркетинга лежит определение групп клиентов, которые ведут себя примерно одинаково. Для сегментирования аудитории компании пользуются рядом методик.

Нередко применяют классическую сегментацию Boston Сonsulting Group, созданную более 50 лет назад. Согласно ей, покупателей разделяют по группам: «бурые медведи», «спящие сурки», «дойные коровы» и т.д.

Но самая рациональная, позволяющая получить наиболее точные данные – это RFM-сегментация. В основу данного метода положены 3 параметра.

LifeTime value подсчитывают за определенный срок. На него прямо влияет цикл использования продукции фирмы. Иными словами, продолжительность данного периода зависит от частоты покупок. Чем чаще совершаются покупки, тем период подсчета должен быть короче. Например, применительно к продукции, которую приобретают каждый день, этот срок составляет полгода. Если речь идет о дорогостоящих товарах, он длиннее. Так, для реализации одежды период равен одному году, так как ее покупают нечасто.

Показатели (RFM) могут сочетаться по-разному. Все зависит от продолжительности охваченного срока. В дальнейшем показатели нужно распределить по 5-6 крупным сегментам, чтобы было удобно работать. В основу классификации клиентов может быть положено сходство показателя перехода в покупки (transformation rate). Основываясь на анализе совершения приобретений клиентами определенной торговой точки в течение года, вы сможете разработать таблицу по примеру таблицы 1. Месяцы, в течение которых потребители ничего не покупали, обозначены 0, месяцы, в которые покупки были – 1. Клиентов распределили по 5 группам.

На основании данных, указанных в таблице, можно угадать, какова вероятность того, что потребитель из каждой группы купит что-либо в течение определенного времени. К примеру, те, что не определились в действиях, могут приобрести товар в следующем месяце, а могут и не приобрести. При этом клиенты, уже не раз совершавшие покупки, вновь приобретут что-либо, так как, по всей видимости, довольны и ассортиментом, и ценой.

Из всего вышеизложенного можно сделать обоснованный вывод. Так как возможность определить, состоится покупка или нет, применительно к тому или иному сегменту потребителей разная, воздействовать на эти сегменты при помощи маркетинговых методов также следует по-разному.

Следующий этап – выяснение способов управления сегментами и выбор маркетинговых инструментов для каждого.

Шаг 2. Определяем ключевые цели LTV-маркетинга.

Итак, клиенты распределены по сегментам. Далее нужно проанализировать показатели каждого сегмента. Хорошим и очень хорошим потребителям в базе отводится достаточно мало места – 6 % и 2 %. Однако именно благодаря им компании удается продавать большую часть товара (33 % и 30 % от общего количества).

Взяв эту информацию за основу, вы зададите новые цели маркетинга. К примеру, если повысить процент очень хороших клиентов на 0,1 %, продажи увеличатся на 3 %. При этом потребители, которые еще не определились, помогут повысить продажи лишь на 0,6 %.

Вывод – инвестировать лучше в увеличение количества очень хороших клиентов.

Эти сведения помогают ответить на основные вопросы LTV-маркетинга:

насколько качественна клиентская база в соотношении активных и пассивных потребителей (информация отражена в графе «Transformation rate»; здесь это 8 % активных потребителей, что в целом неплохо);
на каких клиентов компания направляет основные средства маркетингового бюджета и сколько (об этом можно узнать благодаря показателю «Доля сегмента в базе»); если средства маркетингового бюджета не распределены по группам, расходы на всех потребителей (и «хороших», и «плохих») будут одинаковыми; при этом фирме не следует тратить около половины бюджетных средств на «спящих» клиентов;
каково соотношение маркетинговых расходов и ценности потребителей для предприятия (стимуляция требуется высокодоходным сегментам базы, отраженным в показателях «Доля сегмента в объеме продаж»);
какой из сегментов нуждается в росте и развитии (в качестве ориентира можно взять «Количество покупок», «Среднюю стоимость покупки» и «Валовую прибыль на активного клиента»);
какие цели преследует собственник бизнеса, сотрудничая с этими потребителями, и на какой KPI направлены его маркетинговые действия (прежде всего, увеличивать нужно количество прибыльных клиентов).

Шаг 3. Управляем жизненным циклом клиентов.

Компании следует изучить жизненный цикл потребителей, то есть разобраться, как осуществляется их переход из одного сегмента в другой. Если вы будете владеть этой информацией, то лучше поймете, какие мероприятия по маркетингу более рациональны. Основу той или иной маркетинговой стратегии и должны составлять способности перехода клиента из сегмента в сегмент. Для этого разрабатывается схема переходов за конкретный срок, к примеру, месяц.

Нужно разобраться в особенностях поведения новых покупателей. Лишь 10 % потребителей повторно приобретают товар или услугу в течение изучаемого срока, переходя из категории новых в категорию хороших клиентов.

Если разница по продажам и доходу между категориями очень существенна, даже малейшее увеличение перехода отразится на продажах. Упущенные продажи находятся именно тут: клиенты переходят в категорию неопределившихся с гораздо более плохими характеристиками.

Из сегмента неопределившихся в группы хороших и очень хороших переходят лишь 7 %. При этом отток из сегмента очень хороших равен 36 %. Из категории неопределившихся прекращают покупать товар или услуги компании 13 % клиентов, уходя в сегмент спящих. Количество просыпающихся составляет лишь 3 %. Если дополнить данные сведения информацией об объемах и суммах покупок, становится ясно, что больше всего компания должна ценить клиентов, жизненный цикл которых прошел через категории хороших и очень хороших. То есть основой для формирования стратегии LTV-маркетинга должно стать распределение потребителей по категориям и осознание того, по какому принципу они переходят из одной категории в другую.

Шаг 4. Устанавливаем цели и разрабатываем стратегии LTV-маркетинга.

На этой стадии определяют, каких целей нужно достичь при работе с тем или иным сегментом. Также здесь формируют маркетинговое предложение, оценивают, по какому каналу и в какое время лучше взаимодействовать с клиентами. Кроме того, компания создает бюджет на маркетинговые цели, определяя, какие суммы на каких потребителей она готова потратить.

В основу данной маркетинговой стратегии положен принцип, в соответствии с которым фирма должна стремиться переводить максимальное количество новых клиентов в категорию хороших, повышать численность данной категории и сохранять показатель на одном уровне в течение длительного времени. Должна вестись грамотная работа над тем, чтобы как можно меньше покупателей уходили в категорию неопределившихся. Учитывая все это, компании следует пользоваться соответствующими маркетинговыми инструментами.

Универсальные маркетинговые инструменты пока не созданы. К примеру, кажется, что скидка 50 % работает всегда. Однако, согласно результатам тестирований, клиенты сегмента «очень хорошие» приобретают продукцию и без скидок. То есть дополнительные стимулы им не нужны. Когда компания предоставляет скидку, она лишь теряет средства и создает ситуацию, при которой в дальнейшем без дополнительных стимулов ей будет трудно продавать товар.

Новые клиенты. Хорошим способом повысить лояльность потребителей станет поощрительный презент, или welcome pack. Продавец вместе с первым заказом присылает маленький подарок и NPS-опросник, что мотивирует клиента к новой покупке.
Хорошие клиенты. Им можно бесплатно доставлять заказы и периодически рассылать письма по e-mail вместе с персональными рекомендациями. Начинать рассылку следует через месяц после того, как клиент в последний раз что-либо купил. Именно в этот период особенно велик риск его перехода в сегмент неопределившихся.
Очень хорошие клиенты. Потребителей данного сегмента нужно поощрять подарками в честь дней рождения. Обслуживать их в call-центре лучше вне очереди или в индивидуальном порядке. У клиентов должен быть персональный менеджер. Все заказы при отправке дополняйте вложениями. Общайтесь с потребителями сегмента очень хороших не чаще, чем раз в полтора месяца.

Данные покупатели обходятся компании с точки зрения расходов на маркетинговые мероприятия дороже всех. Эти затраты в 6 раз превышают расходы на новых клиентов и в 2,5 – на «хорошую» аудиторию. Расходы на каждую отдельную категорию зависят от дохода, который предположительно она должна принести.

Шаг 5. Устраняем ошибки в маркетинге на этапах жизненного цикла клиента.

Начиная использовать LifeTime value в маркетинге, вы можете допустить определенные ошибки, из-за которых проводимые мероприятия будут не столь эффективными.

Стимулирование клиентов, которые только что совершили покупку. Не забывайте о так называемом естественном периоде спроса среди потребителей (временном отрезке, по окончании которого человек вновь настраивается на сделку). Если атаковать клиента, не выждав достаточно времени, он поведет себя неестественно, и после того, как вы перестанете подталкивать его к покупке, параметры лишь ухудшатся. Разумнее будет отследить, по истечении какого периода потребитель вновь приобретает товар, и оставить его в покое до завершения данного срока.
Организационный отрыв маркетинга от остальных подразделений компании. Роль клиентского сервиса сложно переоценить, если речь идет об удержании покупателя в лучшем сегменте. Не тратьте средства на скидки хорошим клиентам. Лучше инвестируйте в качественный клиентский сервис и старайтесь находить индивидуальный подход к каждому потребителю. Если будут соблюдены эти условия, проблем с удержанием хороших и очень хороших клиентов не возникнет. Очень удобно в этом смысле использовать CRM-систему, позволяющую на каждом из этапов взаимодействия с покупателем узнавать, в каком сегменте в данный момент он находится. Если компания будет располагать такой информацией, то обеспечит соответствующий клиентский сервис. Если возникнут трудности на одной из стадий общения с потребителем, вы будете знать, кто этот человек и как с ним работать. Такой подход к клиенту на сегодняшний день – вершина LTV-маркетинга.
Игнорирование влияния каналов привлечения клиентов на их жизненный цикл. По показателю «стоимость привлеченного клиента» или в расчете на одну покупку специалисты по маркетингу обычно определяют, насколько эффективно работают каналы привлечения. Однако лучше ориентироваться на жизненный цикл потребителей, поступивших по разным маркетинговым каналам. Результат в этом случае более достоверен. К примеру, количество клиентов, купивших продукцию во второй раз (то есть перешедших из категории новых в хорошие) и пришедших с каналов сравнения цен на товары, равно 15 %. Доля потребителей, пришедших по каналу «call-центр» – 24 %, по партнерским каналам – 38 %. Отметим, что наиболее затратными по части привлечения клиентов являются именно партнерские каналы.
Невовлеченность топ-менеджмента. Если руководство не интересуется LTV-маркетингом и не понимает, что после его освоения удастся значительно повысить эффективность работы компании, не стоит и пытаться внедрять данную систему. LTV-маркетинг не может быть урезанным. При его внедрении нужно точно выверять параметры, тщательно и эффективно взаимодействовать со всеми категориями клиентов, постоянно проводить тестирования, высчитывать результаты, строить с нуля бизнес-процессы для каждого сегмента. Если компания не готова к этим и другим мероприятиям, не нужно и начинать работать с LTV.

По материалам статьи Юлианы Гордон Как с помощью LTV‑маркетинга найти самых прибыльных клиентов

Методы расчета LTV

Конечно, на первоначальных этапах использования LTV компании придется больше тратить, чем зарабатывать. Расходы, связанные с продвижением товаров или услуг, привлечением и удержанием клиентов неизбежны. Однако рано или поздно рассчитывать показатели по доходам и расходам все же придется. Фирма должна оценивать свою прибыль, то есть разницу между доходами и расходами. Применительно к отдельному клиенту это означает, что он должен приносить больше денег, чем компания тратит на его обслуживание.

LTV - CAC = Profit

LTV – «пожизненная ценность клиента», Customer lifetime value – это вероятная прибыль, которую может принести средний клиент вашей компании на протяжении всего срока сотрудничества. Показатель рассчитывается в финансовом эквиваленте (CLV, LCV, CLTV).

CAC – стоимость привлечения одного потребителя (Cost per customer acquisition). Показатель измеряется в долларах (он же CPA).

Рассчитывают Customer lifetime value, прежде всего, для того, чтобы решить главную задачу – оптимизировать расходы на маркетинг. Нужно управлять расходами, основываясь на информации о каналах притока клиентов, стоимости маркетинговых коммуникаций и значении эффективности расходов для всех каналов в отдельности.

27 главных формул для расчета основных показателей финансового анализа вашей компании

Две формулы расчета LTV – пожизненной ценности клиента

Так выглядит самая простая LifeTime value формула:

LTV = S × C × P × t, где

S – средний чек;
C – среднее число покупок в месяц;
P – прибыльность в процентах от суммы чека;
t – среднее «время жизни» клиента (количество месяцев, в течение которых он приобретает товар).

Применяют и другую формулу:

LTV = (S × C × P) / (1 - R).

Она отличается от предыдущей тем, что «время жизни» в данном случае заменяется процентом ушедших потребителей (R).

Рассчитывают LifeTime value и более сложным методом. ARPU (Avg. Revenue Per User) умножают на среднюю продолжительность жизни (Avg. LiveTime). От полученного показателя отнимают расходы на обслуживание за период его жизненного цикла (Cost to Serve):

LTV = Average Revenue Per User x Average LifeTime of a Customer - Cost to Serve them

ARPU означает средний доход на одного клиента за период. Определяют период на основе жизненного цикла вашей продукции. Если для измерения LifeTime используются месяцы, ARPU показывает, сколько клиент заплатит в течение месяца.

Не очень понятен при расчете показатель ALT (Avg. LifeTime) – среднее время жизни. При вычислениях лучше пользоваться другим коэффициентом – «оттоком» (Churn Rate) или процентом отказов потребителей в течение этого периода. Предположим, общая численность клиентов – 200 человек. Ушло 10. Следовательно, текучка составила 5 %. Выходит, срок жизни является своеобразной единицей, поделенной на отток потребителей в процентном соотношении.

Average Lifetime of a Customer = 1 / Churn Rate.

Роль данного показателя очень велика, поскольку если он возрастает вдвое, жизненный цикл клиента также укорачивается вдвое. Это означает, что средняя прибыль, которую приносит данный потребитель, снижается в 2 раза.

В Cost to Serve включены расходы на инфраструктуру и службу поддержки.

Customer Acquisition Cost – показатель стоимости нового клиента.

CAC = Total cost of Sales & Marketing / No of Deals closed.

По разным оценкам, LTV, к примеру, для недавно созданных компаний и проектов должен быть втрое больше САС (в особенности для SaaS).

Как оптимизировать LTV-стратегию

Ниже показан график, на котором отражены методы балансировки модели

Инструменты для снижения САС:

Viral effects – вирусная реклама.
Inbound Marketing – интересный контент и сообщества привлекают без рекламы.
Free or freemium – бесплатная часть привлекает к вам аудиторию по достаточно низкой цене.
Touthless conversion – сокращение расходов посредством снижения степени участия человека в продажах.
Inside Sales – офисные продажники.
Channels – продажи через партнеров.
Strategic partnerships – стратегические партнерства с компаниями, обладающими клиентской базой.

Инструменты для роста LifeTime value:

Recurring Revenue. Цель – повышение дохода в месяц методом наращивания базы постоянных клиентов и заказов, на которых вы ежемесячно зарабатываете.
Scalable Pricing – масштабируемая ценовая модель.
Cross Sell/Upsell – при наличии большой клиентской базы можно вести дополнительную продажу второстепенных услуг и продуктов.
Product line expansion – экспансия продуктовой линейки.
Lead Gen for 3rd parties – генерация лидов для третьих лиц через партнерские компании.

Инструменты для оптимизации «оттока» Churn Rate:

Оценка лояльности возможна при помощи инструмента Net Promoter Score и вопроса «Какова вероятность того, что вы будете рекомендовать наш сервиc другим?». О том, как использовать этот показатель правильно, читайте в статье
Cohort Analysis, или когортный анализ. Когорта – это группа клиентов, пришедших в течение одного месяца. Жизнь данной группы необходимо отслеживать помесячно.

Всю аудиторию нужно распределять по группам, в зависимости от их целей при пользовании сервисом. Благодаря такому подходу удастся сегментировать клиентов на категории по продолжительности их жизненного цикла.
Метод Customer Satisfaction Index (индекс удовлетворенности потребителей).

Бесспорно, удерживать человека, который уже пользуется услугами сервиса, не так затратно, как привлекать нового. Благодаря приведенным ниже рекомендациям вы добьетесь меньшего оттока клиентов:

Общайтесь с аудиторией в открытом формате.
Пользуйтесь доступными каналами обратной связи и e-mail-оповещениями.
Отвечайте на вопросы через формы и виджеты на сайте.
Исследуйте свою аудиторию, изучайте негативные отзывы и работайте с ними.
Объективно оценивайте недостатки и достоинства вашего продукта, сравнивайте его с аналогами конкурентов.
Не пользуйтесь нерациональными решениями (новыми методами в работе) и непонятным PR.

Поскольку ваша продукция предназначается для людей, перед внедрением нелишним будет протестировать ее на небольшой тестовой группе. Отслеживайте решения, принимаемые вашей командой, и при необходимости вносите свои коррективы.

На что лучше опираться в расчетах: конверсия, ROI или LTV

На какие показатели в маркетинге лучше ориентироваться? По мнению одних маркетологов, оценивать нужно конверсии. Другие считают, что лучше ориентироваться на ROI. Третьи уверены – следует смотреть на индекс LTV.

Важны все три показателя. Ниже мы опишем особенности каждого.

В таблице приведен расчет динамики изменения стоимости конверсии с ростом самой конверсии, расчет краткосрочного ROI по истечении первого месяца, расчет LifeTime value, аккумулятивного ROI (за весь жизненный цикл клиентов) и аккумулятивной прибыли.

Отметим, что некоторые показатели могут быть диаметрально противоположными в разных бизнес-сферах. Главное здесь – анализировать возможные соотношения показателей.

Конверсия

Модель, пожалуй, является самой простой. При речи о конверсии нередко понимают или процент конверсии (% conv), или ее стоимость (CPx). По проценту конверсии можно отследить, с какой скоростью клиент передвигается от одного этапа воронки продаж к другому. На основе стоимости конверсии судят о стоимости продвижения для одного покупателя.

Плюсы модели конверсии

Когда специалисты работают над конверсией, они стараются оптимизировать расходы. Когда процент конверсии увеличивается, стоимость вашей конверсии (СРх) снижается. То есть большая отдача при прежних вложениях обеспечена.

Учтите информацию, приведенную ниже:

Модель конверсии очень проста в вычислении.
При повышении конверсии в Х раз, вы во столько же раз сокращаете ее стоимость. К примеру, при конверсии в 1 % СРх = $100. При увеличении конверсии вдвое (с 1 % до 2 %) СРх снижается вдвое, то есть составит $50. Это очень важно, поскольку вы можете получать намного больше клиентов при прежнем бюджете. Для улучшения конверсии существуют бесплатные способы (к примеру, оптимизация UX определенных страниц сайта).
Стоимость конверсии снижается нелинейными темпами, замедляющимися на каждом последующем шаге. К примеру, когда конверсия увеличивается с 1 % до 1,25 %, ваш СРх снижается со $100 до $80.
Стоимость оптимизации на одного потребителя – $20. При этом когда конверсия повышается с 2 % до 2,25 %, CPx понижается с $50 до $44,4. Стоимость оптимизации при этом равна $5,6.

С большой долей вероятности по истечении определенного времени ваш СРх замрет. Чтобы обеспечить себе постоянное увеличение аудитории, вы все-таки должны будете располагать оборотными средствами для достижения маркетинговых целей.

Минусы модели конверсии

В соответствии с моделью конверсии все конверсии одинаковы. При этом далеко не факт, что при покупке клиентов из каналов (кампаний) с минимальным СРх вы совершенствуете качество приобретаемых потребителей.

Вот основные положения, о которых никогда не нужно забывать:

Зачастую (хотя и не во всех случаях) низкий СРх означает и низкий AMPU (Average Margin Per User). Покупатель должен хотеть приобрести товар. Если отсутствует мотивация, специалист по маркетингу создает ее. Благодаря скидкам, бонусам и т.д. конверсия может значительно увеличиться. Но скидки и бонусы при этом существенно снижают прибыль компании от первой покупки клиента.

Прямая корреляция между понижением СРх и увеличением краткосрочного ROI, как правило, отсутствует.

Выше приведен график, показывающий понижение СРх. При этом short ROI то снижается, то увеличивается. Это происходит потому, что по разным каналам (из различных кампаний) приходят разные покупатели, приобретающие продукцию разного вида, качества и цены.

Не забывайте, что порядка 40-60 % всех клиентов – это one-time buyers, а потому рассчитывать ROI лучше после первой покупки (первого месяца).

Модель конверсии может решать первостепенные вопросы, связанные с привлечением. При этом она совершенно не учитывает жизненный цикл покупателя на дальнейших этапах, следующих за привлечением.

Остановимся на модели LifeTime value. Ее концепция достаточно рациональна. Вы сосредотачиваетесь не на расходах, а на доходе, который принесет вам клиент в течение длительного времени. Наверняка, вы уже поняли, что на основании одной покупки нельзя судить об успешности инвестирования в канал (ни на уровне AMPU, ни на уровне краткосрочного ROI).

Плюсы модели LTV

Благодаря LifeTime value вы узнаете о пороговом рациональном значении для оценки максимально вероятной стоимости потребителя при его покупке. Конечно, тратить на покупку клиента больше суммы, которую он может принести вам в течение своего жизненного цикла, нерационально. Кроме убытков вы в данном случае ничего не получите. В связи с этим в SaaS одним из фундаментальных правил является соотношение: LTV > 3 x CAC.

Вы акцентируете внимание на прибыли покупателя, следовательно, думаете об увеличении прибыльности своей компании в ближайшее время и в будущем.

Из графика понятно, что покупатели с конверсией 2,50 %, 2,75 % и 3,00 % в результате приносят клиентов, LifeTime value у которых вдвое-втрое ниже по сравнению с клиентами с конверсией 2,25 %.

Минусы модели LTV

Ее сложно вычислять. LTV-модель предполагает максимально точный прогноз изменения трех параметров – регулярности и сумм повторных покупок, Gross Margin и Churn Rate. Главная сложность заключается в том, что все эти составляющие могут меняться, пока существует компания. То есть они не являются статичными.
Оптимизация по LTV-модели не всегда приносит наибольшую результирующую прибыль (AccProfit).

На диаграмме отражена прибыль различных когорт. При рассмотрении становится ясно, что наиболее высокий доход у двух когорт – у когорты с самым высоким LTV (476 USD) и у более многочисленной когорты лишь с третьим по размеру LifeTime value (208 USD).

Потребителей, способных принести компании наибольший доход, всегда мало. Если вы будете рассчитывать исключительно на эту категорию, ваши доходы однажды перестанут расти. Вы не сможете и дальше находить нужное количество прибыльных клиентов, то есть развиваться с заданной скоростью.

В связи с этим, используя LTV-модель, вы должны понимать, что по достижении максимального количества прибыльных клиентов придется обратить внимание на кампании (каналы) не с максимальным LTV. Но возможностей для привлечения новых покупателей в них будет больше.

Множество стартапов сегодня предпочитают пользоваться метрикой LTV / CAC, так как в ней учитываются и доходная, и расходная части. Рациональнее использовать ее аналог AccROI = LTV / CAC - 1. Формула демонстрирует взаимозаменяемость показателей. Однако для конверсии 1,50 % мы получаем AccROI = -42 %, при этом LTV / CAC = 0,58. То есть AccROI четко фокусируется на убыточных когортах и сокращает доходы, стимулируя вас к еще более плодотворной работе.

Модель ROI может быть чем-то средним между моделями конверсии и LifeTime value. Однако ROI все же более близка к модели LTV. В ROI всегда учтены и ра?

LTV (пожизненная ценность клиента) - это общая сумма всех предполагаемых доходов, которые можно получить с него в будущем: от покупок товаров или услуг. Данный расчет крайне важен для бизнеса, так как позволяет принять правильное решение об инвестировании средств в приобретение новых клиентов и удержание имеющихся.

Например, пожизненная ценность покупателя Хонды может равняться 6 млн. рублей, так как счастливый покупатель способен приобрести несколько моделей в течение долгого времени. LTV постоянного клиента кофейни может быть даже выше первой цифры: все зависит от того, сколько чашек кофе он выпивает каждый день и где именно их покупает. В то же время, пожизненная ценность клиента купившего дом с учетом возможной второй покупки в течении жизни может быть лишь 500 тысяч рублей. В данном случае расcматривается вариант для прибыли агентства: несмотря на большую стоимость дома, комиссия составляет всего несколько процентов. Итого выходит, что покупатель дома может иметь LTV в 5-10 раз меньше, чем постоянный посетитель кофейни.

В целом, показатель LTV является ключевым моментом для понимания сколько именно средств стоит вложить в ту или иную группу покупателей и конкретных лиц. Понятно, что общий расход на привлечение не может быть равным или выше пожизненной ценности покупателя, ведь тогда теряется целесообразность всего маркетинга в целом.

Формула расчета LTV

LTV = средний чек покупки * сколько раз за год будет произведена покупка * срок отношений покупателя и вашей компании (с момента вовлечения)

Возьмем для примера профессионального бегуна, который постоянно покупает обувь в одной и той же компании:

5 тысяч рублей за пару обуви * 4 пары в год * 8 лет = 5000*4*8= 160 тысяч рублей

LTV мамы ребенка 8-10 лет:

800 рублей за пару обуви * 5 пар в год * 3 года = 800*5*3 = 12 тысяч рублей

Итак, к кому же следует выделить особое внимание? Данные примеры делают решение очевидным и помогают с определением бюджета на сохранение постоянного покупателя.

Зачем нужно знать LTV (пожизненную ценность покупателя) в маркетинге?

Расчет LTV в основном необходим для принятия решений в отделе маркетинга по взаимодействию с новыми и постоянными покупателями. Однако, данный показатель может помочь определить и следующие моменты:

Сколько вы можете потратить на определенного покупателя и при этом остаться в плюсе;
Какие продукты или услуги нужны покупателям с наивысшим показателем;
Какие товары имеют наивысшую ценность для компании;
К какой группе покупателей стоит уделить больше внимания.

Все эти решения вместе способны значительно увеличить прибыль компании и создать прочный пласт постоянных профитных клиентов.

Увеличиваем значение LTV в компании

Согласно статистике вероятность повторной покупки уже купившего у вас продукцию или услугу покупателя составляет около 60-70%. В то же время, вероятность покупки нового посетителя около 5-20% в зависимости от отрасли бизнеса. Очевидно, что гораздо проще уделить внимание и поработать с первым типом клиентов для увеличения продаж. Но какие способы помогут увеличить вероятность покупки? Вот несколько советов для работы с постоянными покупателями:

Проработайте простую и быструю возможность вернуть товар. Это сделает ваши отношения с покупателем более прочными и наверняка превратит его в постоянного;
Установите сроки доставки про запас. Например, если ориентировочный срок доставки назначен на конец августа, установите дату 1 сентября. Клиенту будет приятно, если он получит товар 20 августа и не расстроится, если товар придет в самый последний момент;
Создайте систему наград для покупателей: главное, чтобы они были приятными и достижимыми;
Распространяйте пробники для возможности почти бесплатно заполучить постоянных покупателей;
Поработайте над своей стратегией перекрестных продаж. Они способны увеличить средний чек и общую прибыль с клиента;
Поддерживайте с ними связь постоянно: пусть покупатели знают, что о них помнят.

Вы сможете построить прибыльный бизнес, сосредоточив свое внимание на привлечении и удержании постоянных покупателей, которые будут регулярно приносить большую часть выручки в будущем.