Основные качества руководителя библиотечной системы. Подписаться на акции и бонусы

Как и что читают сегодня сибиряки? На этот и другие вопросы ГодуЛитературы.РФ ответила директор Новосибирской государственной библиотеки (НГОНБ) Светлана Тарасова

Интервью: Наталья Решетникова/РГ, Новосибирск
Фото: Татьяна Кравченко/РГ, Новосибирск

Светлана Антоновна, к своему стыду, я как читатель много лет не была в библиотеке. А в воспоминаниях осталось, что я всегда в ней засыпала…

Светлана Тарасова: Так это же классно! Германии, Голландии гордятся тем, что читатели могут уснуть у них. Это высшая степень доверия человека к тому месту, куда он пришел. И только в нашем обществе считается чем-то неправильным. Мне иногда коллеги говорят: «Позвольте, они же спят!» Так это замечательно. Человек работал, пришел к нам, читал и, наконец, расслабился, уснул. Пусть отдохнет.

В век смартфонов, планшетов, когда у тебя тексты все время под рукой, для чего нужна библиотека в том понимании, к которому мы все привыкли?

Светлана Тарасова: Аналогичный вопрос можно задать относительно кинотеатров, театров, музеев. Когда любое до выхода его в официальный прокат можно скачать себе на айпед и посмотреть, то зачем идти в кинотеатр? У человека, к счастью, сохраняется потребность в подлинном, истинном, в том, что является настоящим. Один наш читатель сказал: «Я хотел бы получить в вашей библиотеке доступ ко всем книгам мира, в том числе в цифровом виде. Например, на языке суахили». А почему бы и нет? И почему люди должны искать в интернете непонятно что? Библиотека продолжает оставаться тем местом, которому доверяют. Где не будет обмана, а будет точная информация, которую хотел бы получить человек.

Сама технология - интернет - не дает возможности реализовать право человека на максимально свободный доступ к информации. Чем дальше граждане живут от мегаполиса, тем больше трудностей в получении информации, книг, документов. В некоторых случаях доступа нет вообще. В нашей области в пятидесяти процентах небольших и маленьких населенных пунктах нет библиотек. Мы приезжаем туда на машине, которая называется «Комплекс информационно-библиотечного обслуживания» (). Его область получила по федеральной программе. Он оснащен всем необходимым. Так, мы приближаем электронные услуги, выдаем книги, ищем информацию. И вот в книге отзывов появилась запись: «Когда к нам стала приезжать библиотека, мы поняли, что мы не богом забытые и никому не нужные, а теперь знаем, как нам обустроить Россию». Видимо, была прочитана книга «Как обустроить Россию». Библиотека нужна людям во многих смыслах.

Какой вы видите современную библиотеку?

Светлана Тарасова: На этот вопрос должны отвечать наши читатели. Мы часто спрашиваем у них, проводим опросы. В одном получили ответ: «Библиотека должна быть легкой и радостной. Чтобы проснувшись с утра, ты знал, что интереснее места в городе нет». Понимаете: люди желают проснуться и пойти в библиотеку. Потому что это самое лучшее место, в котором комфортно, свободно и безопасно. Это тоже очень важно.

Как руководитель я считаю, что библиотека должна быть синтезом и культуры. Как вы правильно заметили, мы живем в такой век, что было бы глупо отвергать все новое. Сегодня технологии определяют все, и библиотека не должна оставаться только с традиционной бумажной книгой, должна уметь пользоваться и предлагать те технологии, которыми владеют наши читатели. Если есть , значит, мы должны осуществлять электронную книговыдачу. НГОНБ на протяжении нескольких лет сотрудничает с электронной библиотекой , которая содержит в себе более 140 тысяч наименований книг, в том числе художественную литературу, периодику, литературу по праву, экономике. Мы платим деньги за пользование этого ресурса, взамен получаем доступ, своим читателям выдаем пароль. То есть обладатель нашего абонемента не платит за то, чтобы скачать книгу с ЛитРеса. Это удобно.

Последние три года деньги, которые областная библиотека получала из регионального бюджета на комплектование фонда, делились на три части: приобретение периодических изданий, книг и электронных ресурсов. Нам удалось приобрести базы данных пятнадцати электронных ресурсов. Мы открыли читальные залы в районных библиотеках. Договорились с держателями электронных баз данных, чтобы они разрешили пользоваться ими не только жителям областного центра, но и районов. Средства, вложенные в электронные ресурсы, работали эффективно. С этого года нам не стали давать деньги на эти цели. Это плохо для читателей, которые вдруг получили отказ. Например, в начале года я получила электронное письмо, в котором читательница спрашивает: «Мы у вас на протяжении пяти лет пользовались электронной библиотекой издательского дома Гребенникова, брали информацию по экономике предприятий. А сейчас где нам ее брать?» Я задала этот вопрос в министерстве культуры Новосибирской области, мне ответили, что пока бюджет ограничен. В 2014 году произошло частичное бюджета, в 2015-м мы смогли оплатить пользование только Библиотекой диссертаций Российской государственной библиотеки. А читателям надо больше.

Библиотеки формируют фонд, как мы говорим, гибридный. Он состоит из тех книг, которые мы покупаем (они стоят у нас на стеллажах), а также из электронных ресурсов. И каждая библиотека - в зависимости от того, каких читателей она обслуживает, - подбирает ресурсы и подписывается на них. Для самой библиотеки это платная услуга. Но для читателей - бесплатно. Потому что Конституцией РФ гарантировано, что доступ к информации бесплатен на всей территории страны.

Есть замечательный проект Русского музея. В Новосибирской области он будет реализован?

Светлана Тарасова: Это наша гордость. Статус виртуального филиала Русского музея получила Искитимская городская библиотека. Уже приобретено оборудование, благодаря которому ресурсы музея будут доступны жителям Искитима. Это восхитительно! Вы приходите в библиотеку и знакомитесь с экспозициями. И это не только открытые ресурсы, которые есть и на сайте музея, а максимальный объем произведений искусства, который хранится в Русском музее. И он будет доступен через специально подобранные программы.

Сейчас есть возможности смотреть виртуальные московских театров. Так почему бы не сделать так, чтобы местом просмотра на селе стала библиотека? Для этого нужен качественный интернет и оборудование. И делать это надо повсеместно.

Библиотеки должны быть максимально полезными для людей и органов власти. Например, в областной библиотеке и еще в двенадцати районах ведется обучение пенсионеров компьютерной грамотности. Мы помогаем муниципальным библиотекам оснащать компьютерные классы. Поддержку оказывают общественные организации и бизнес. Государство это направление работы библиотек не поддерживает, так как у нас нет лицензии на эту деятельность. Скажите, а зачем пенсионерам свидетельство государственного образца о том, что они научились пользоваться компьютером? Пожилым людям нужны практические знания.

Светлана Антоновна, знаю, что вы в свое время много ездили по разным странам и знакомились с библиотеками. Составили для себя мнение, какой должна быть библиотека в наше время?

Светлана Тарасова: Когда мы говорим о новой библиотеке, то отталкиваемся от мирового опыта. Удивительное дело, но ведь в Германии, Франции, США и интернет доступен, и уровень жизни высок, но люди продолжает читать бумажные книги. А газеты как читают! Два года назад вместе с другими библиотекарями я была в Германии. На пять минут произошел сбой в станциях возврата книг (у нас тоже такая есть). Выстроилась очередь. Но мне сегодня не стыдно сказать, что мы - библиотекари - деньги получаем не зря. И у нас стало больше читателей. Еще три года назад в летний период даже страшно было от пустоты в залах, а сегодня нет такого.

Мне очень жаль, что в нашей области остановилась работа по проектированию новой библиотеки. Была проведена большая подготовительная работа. Мы опросили читателей, они высказывались на этот счет. Нарисовали безумно интересную картину. Кто-то сказал, что «должно быть мое личное пространство», место для общения и групповой работы. Один читатель написал: «Я представляю, как прихожу в библиотеку с семьей. У нас есть знакомая пара с ребятишками. И вот мы все приходим, общаемся, играем, читаем с детьми». Кто-то пожелал, чтобы был зимний сад, так как нас, сибиряков, погода не очень балует. А так можно было бы брать книгу и уходить читать «на природе». Молодые люди высказались, чтобы здание библиотеки было высоким: «Хочу читать и созерцать город с высоты». Кто-то хочет прийти и поиграть на музыкальном инструменте. Кстати, сегодня у нас есть такая возможность в зале искусств. Тот, кто много работает, мог бы отдохнуть или позаниматься на тренажерах или даже . А почему нет?! Это правильные мысли. Сегодня можно сделать библиотеку, интегрированную с театром, выставочным пространством, музеем, книжным магазином. Все эти примеры уже есть в мировой практике.

Нужно не отталкивать людей, а создавать для них условия. К сожалению, качественных библиотек, уровня современного понимания, в российских регионах не построено. Я все же надеюсь, что разум возобладает, и наше областное правительство вернется к вопросу строительства новой библиотеки. Региону, претендующему на статус научного и образовательного центра, нужно пространство, которое будет удивлять, восхищать, радовать, манить.

В Италии меня поразили библиотеки при железнодорожных вокзалах. Люди вкатывают туда свои чемоданы, берут кофе, пиццу, книги с полок и усаживаются на диванах. А нас воспитывали так, что книга и еда несовместимы в библиотеке. Вы как к этому относитесь?

Светлана Тарасова: Я - за. В библиотеке должно быть много всего. И к библиотеке должны вести множество дорог (дорога как интерес) широких, и тропиночек узких, по которым к нам будут приходить люди. Важно быть в диалоге с читателями. Например, по их желанию мы стали выдавать книги на дом, раньше такого не было. Увеличили время работы, отменили вход по читательскому билету (он нужен только, чтобы взять книгу на дом). Оборудовали места, где можно попить кофе. Библиотека должна стать третьим местом - после дома и работы, — куда приходит человек.

За какими книгами приходят в библиотеку новосибирцы?

Светлана Тарасова: Всероссийский срез указывает на «Пятьдесят оттенков серого», произведения , . У нас всегда востребованы премиальные произведения — книги, авторы которых получили литературные премии. Всплеск интереса к той или иной книге возникает после творческой встречи с писателем, поэтом. Так, невероятной популярностью продолжает пользоваться автобиография . После того как у нас побывал Владимир Владимирович, нам пришлось докупать его книгу, так как все на руках.

Этому способствует и литературный фестиваль «Белое пятно», который несколько лет назад вышел за рамки одного жанра - . Кого у нас благодаря этому событию не было! Я невероятно благодарна судьбе и фестивалю за то, что к нам несколько раз приезжала выдающийся филолог, библиотечный, культурный и общественный деятель, руководитель Всероссийской библиотеки иностранной литературы . Ее интереснейшие профессиональные семинары запомнятся всем надолго. Ее недавний уход — невосполнимая для нас всех утрата.

А вообще, разные интересы и потребности у людей. Наверное, не надо ориентироваться на читаемых книг. На мой взгляд, лучше прислушиваться к рекомендациям людей, которых вы уважаете и цените. Вот наш региональный министр культуры Василий Кузин пользуется невероятным авторитетом. Стоит ему упомянуть какого-нибудь автора, как у меня разрывается телефон с просьбой найти эту книгу.

Читатели не забывают произведения - Михаила Щукина, Петра Дедова, Геннадия Прашкевича, Евгения Мартышева, Вячеслава Шалыгина и других замечательных писателей. В сентябре мы представим новосибирцам трехдневную программу межрегиональной выставки-фестиваля

Введение 3 ГЛАВА 1. Требования к профессии и личности руководителя библиотеки 6 1.1. Требования к профессии руководителя библиотеки 6 1.1.1. Профессия и библиотеки России в XXI веке 6 1.1.2. Управление библиотекой. Функции менеджера. Управление коллективом 9 1.1.3.Менеджер – профессиональный руководитель 13 1.1.4.Руководитель, как лидер инновационных процессов 16 1.2. Требования к личности библиотечного руководителя 20 1.2.1. Личностные характеристики руководителя библиотеки 21 1.2.2.Руководитель и лидерство 22 ГЛАВА 2. Деятельность менеджера на примере библиотек ______ 24 2.1. Анализ ситуации на примере библиотек_____ 24 2.2. Результаты исследования 25 2.3. Практические рекомендации 34 Заключение 36 Список использованной литературы 39 Приложения 41

Введение

Актуальность исследования. Сегодня перед библиотеками России стоит много задач: это и качественное и доступное обслуживание читателей, выживание в непростых условиях рынка, применение новых методов и форм работы. И все эти задачи невозможно решить без решения проблем управления библиотекой. Управление библиотекой предполагает эффективное и планомерное использование всех технических, экономических, организационных, технологических и социальных возможностей для достижения целей деятельности библиотеки. Сложные условия современного мира, приводит к возрастанию роли управления. Действия руководителя не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Мы отказываемся от командно-бюрократических принципов управления и ищем новые пути решения проблемы. Сегодня библиотека – это открытая система, которая не только научилась конкурировать с различными учреждениями образования и культуры, но и сотрудничает с ними, достигая при этом свои конкретные цели – более полное удовлетворение читательских интересов. Современная библиотека – это не только книжное хранилище и пропагандист книги, но и проводник в мире информационных ресурсов. Формируется новый имидж библиотеки и формируется новый корпус управленческих кадров. Руководители с одной стороны должны решать задачи сохранения традиций, а с другой - обеспечивать высокий уровень обслуживания, разнообразие этих услуг, знание читательских потребностей и их удовлетворение в современных рамках управленческих моделей. А это невозможно без данных моделей, разработанных менеджментом. Объект исследования: управленческая деятельность менеджера. Предмет исследования: требования, предъявляемые к профессии и личности библиотечного менеджера. Цель работы: выявление проблем управления библиотекой и определение путей их решения. Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач: 1) проанализировать состояние и основные направления управления библиотечным персоналом в наше время 2) определить сущность и значение руководителя в новых условиях; 3) изучить опыт работы в управлении библиотек на примере библиотеки г. Братска, Иркутской области; 4) разработать практические рекомендации по совершенствованию управления. Методы, применяемые к решению данных задач: анкетирование руководящего состава библиотек; анкетирование сотрудников библиотек; изучение и обобщение опыта работы в России; изучение работ российских библиотековедов по данному вопросу. Базой выявления источников явились документы, каталоги и картотеки библиотек г. Братска, Иркутской области. В курсовой работе использовались также материалы из специальных периодических изданий: «Научно-технические библиотеки», «Библиотековедение», «Библиотека», «Библиополе», «Вестник ДВГНБ», «Управление персоналом». В специальной литературе уделяется внимание положению, в котором приходится работать современным руководителям и библиотекам. Публикуется много работ, учебно-практических пособий по управлению библиотекой таких авторов, как: Джерелиевская И.К., Жданько Н.В., Фенелонов Е.А., Ванеев А.Н. Структура курсовой работы: работа состоит из введения, двух глав теоретического и практического характера, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Заключение

В результате исследования можно сделать выводы, что «успешная библиотечная карьера зависит от трех вещей – характера, специальных знаний и опыта». Эти слова принадлежат знаменитому американскому библиотекарю Мелвилю Дьюи. И поэтому библиотечный менеджер в наше время полностью должен подходить под данный критерий. Руководитель может поддерживать сложившиеся в организации ценности профессиональной деятельности (принципы функционирования) или способствовать их изменению. Его личностные качества, его поведение не должно пугать работников. Руководитель должен располагать к открытости, с уважением относиться к сотрудникам и способствовать их профессиональному росту. Библиотечное дело, как и любая другая система, столкнулась с кризисом систем управления, который выражается в разрыве классической теории с реальной практикой. Поэтому в рамках концепции библиотечного менеджмента разработаны принципы стратегического управления, позволяющего библиотеке справляться с проблемами, реагировать на изменения во внешней среде, достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Пришла новая парадигма управления, ориентированная на предвидение изменений, гибкость, экстренность управленческих решений на основе инициативы, творчества В наше время экономических и социальных изменений во многом от руководителя зависит, будет ли библиотека успешно выживать среди огромной конкуренции на рынке предоставления информационных услуг. От его позитивного мышления зависит, насколько успешно будут происходить инновационные процессы в библиотеке. На основе проведенного исследования выявлено, что успешная деятельность руководителя – это творческий процесс, где важны не только знания общих основ теории управления, специальные знания, но и социально-психологические качества руководителя, помогающие более эффективно управлять библиотекой. Талант руководителя заключается в сочетании своих способностей, приоритетными из которых являются дар общения, умение создавать условия для раскрытия потенциала работников библиотеки. Подводя итог, можно сказать, что менеджер – «это яркая личность, с четко определенным кругом задач, носитель инновационного типа организационной культуры, способный позитивно мыслить и управлять, настроенный на достижение результата и знающий, как это сделать. (клюев) В рамках данной курсовой работы было проведено исследование, которое позволило выявить следующие закономерности современного библиотечного руководителя: это человек, облеченный властью, руководящий определенным количеством людей; это лидер, ведущий за собой коллектив, используя при этом свой профессионализм; это дипломат, который устанавливает контакты с различными организациями, сообществами, предприятиями; это педагог, обладающими высокими нравственными качествами, умеющий преодолевать конфликты; это инноватор, умеющий внедрить в производство новые методы и технологии; это человек, умеющий с пользой организовать свое рабочее время; это человек, обладающий высокими знаниями, способностями, уровнем культуры, решительностью, рассудительностью, быть образцом для окружающих его людей. На основе данных исследования курсовой работы, руководителю конкретной библиотеки даны практические рекомендации по организации своей управленческой деятельности. Для обеспечения скоординированной деятельности библиотекой нужны компетентные, умные профессионалы, настойчивые и смелые руководители. Они мыслят глобально, действуют в соответствии со спецификой работы, ориентируются на международные стандарты эффективного управления.

Список литературы

1. Авраева, Ю. Как стать хорошим руководителем. / Ю. Авраева // Библиотека. – 2001. - № 7. – С. 8 – 10. 2. Алтухова, Г.А. Профессиональная этика библиотекаря. / Г.А Алтухова. – М.: МГУКИ, 2002. – 104 с. 3. Андреева, Н. Е. Персонал-стратегия. Эффективное кадровое планирование в библиотеке. / Н. Е. Андреева // Справочник руководителя учреждения культуры. – 2005. - № 4. – С. 70 – 89. 4. Басовский, Л.Е. Маркетинг: курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 219 с. – (Серия «Высшее образование»). 5. Библиотеки России на пороге XXI века: цифры и факты: сб. статист. И аналитич. материалов о состоянии библиотечной сферы. – М.: Либерея, 2002. – 224 с. 6. Библиотечный коллектив: формирование и управление: учеб. Пособие / Сост. А.Н. Ванеев, Н.И. Мошкина и др. – СПб, 1996. – 58 с. 7. Ванеев, А.Н. Проблемы управления в библиотеках / А.Н. Ванеев. – Проблемы управления в библиотеках // Библиотека. – 2006. - № 6. – С. 24 – 28. 8. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский. – М.: Гардарика, 2003. – 416 с. 9. Гениева, Е.Ю. Что значит быть хорошим менеджером или теория геоцентрических кругов / Е.Ю. Гениева // Библиотека. – 1995. - № 9. – С. 16 – 19. 10. Жданько, Н.В. Информационная культура библиотечного менеджера / Н.В. Жданько // Науч. и техн. б-ки. – 2003. - № 12. – С.3 – 11. 11. Качанова, Е.Ю. Особенности подготовки специалистов библиотечно-информационной деятельности в ХГИИК: оценка современной ситуации // Проблемы кадрового обеспечения сферы культуры и искусства ДВ. – Хабаровск: ХГИИК, 2006. – С. 67 – 74. 12. Качанова, Е.Ю. Руководитель библиотеки и библиотечный менеджер: изменение слов или представлений / Е.Ю. Качанова Непрерывное библиотечное образование. – 2001. - № 3-4. – С. 35 – 48. 13. Толканюк, Н.А. Инновационные процессы в библиотечном деле. Теория и методика: автореф. дис. / Н.А. Толканюк. – М.: МГУК, 2009. – 16 с. 14. Управление библиотекой: учеб. пособ. – СПб.: Профессия, 2002. – 302 с. – (Библиотека). 15. Управление персоналом в современных условиях: учеб. пособ. / Под ред. А.К. Казанцева. – М.: ИНФРА-М, 2000. – С. 199 – 214.

« Профессиональная культура руководителя ДОУ »

Содержание:

Введение.

Современный руководитель ДОУ. Кто он?

Руководитель ДОУ – личность, способная влиять на педагогический коллектив.

Проверяйте свои поступки сознанием: не причиняете ли вы зла, неприятностей, неудобств людям своими поступками. Делайте так, чтобы людям, которые окружают вас, было хорошо.

В.А. Сухомлинский

Введение.

Современный руководитель. Кто он?

Руководитель ДОУ, кто он сегодня? Начальник ремонтно-строительного управления, конторы материально-технического обеспечения? Конечно, среди руководителей ДОУ есть сильные хозяйственники. Именно их влияние в значительной степени определяет сегодняшнее положение, дальнейшую судьбу детских садов. Они выстояли, выдержали первые удары реального сурового рынка. И все же не допущена ли здесь ошибка? Не переносятся ли на руководителя ДОУ обязанности директора небольшого завода? Ведь в детском саду своя специфика, и не учитывать ее нельзя. Нужно освободить заведующую от сугубо хозяйственных проблем. Ее главная задача – организация воспитательной работы с детьми. Вокруг же детского сада достаточно подотчетных ведомств, которые надо поставить в такие условия, чтобы они считали за честь выполнять заказы детских садов (ремонт зданий, оборудования помещений и т.д.), нужно всемерно поощрять благотворительность в отношении детских садов. По Далю «благотворить» - делать добро. И дай Бог детским садам, детям постоянно чувствовать добро взрослых: руководителей предприятий, бизнесменов, просто граждан России.

Чтобы руководить педагогическими коллективами, перед которыми в настоящее время поставлены такие задачи, необходима новая категория руководителей образовательных учреждений. Это «руководители-лидеры» или «руководители - менеджеры».

Компетентность, широкий кругозор, инициативность, общая культура – эти качества помогают заведующему оперативно решать педагогические и административные задачи, рационально расставлять кадры и определять их обязанности, стимулировать деятельность каждого сотрудника.

Современный руководитель дошкольного образовательного учреждения - это руководитель, обладающий высокой культурой управленческой деятельности. Большинство специалистов определяют управление как вид деятельности и способ перевода педагогической системы в новое качество и состояние путем воздействия на объекты и субъекты.

Структура управленческого цикла состоит из объектов (цели, содержание, средства, методы, приемы, среда, результат) и субъектов (ребенок, педагог, специалисты, родители) управления; прямых и обратных связей (педагогический совет, тренинги, указания, убеждения, общение, взаимодействие, конференции, родительские собрания и т.п.); а также механизмов воздействия субъекта управления на объект - проектирование, сбор информации, сравнение, диагностика, контроль, самооценка, аттестация, самоанализ и т. п.

Показателями культуры управленческой деятельности руководителя выступают сущностные критерии. К ним относятся, во-первых, целесообразность и целеполагание при выполнении государственных образовательных стандартов; во-вторых, системность, системное «видение» объектов и субъектов педагогического процесса, представленных "в проектируемых моделях (планах, программах, концепциях); в-третьих, статистические подходы в управлении (например, методы диагностики и статистического контроля); в-четвертых, вариативность программ, обеспечивающая субъекту управления «необходимое разнообразие»; в-пятых, альтернативность технологий, гарантирующая оптимальность, качество и эффективность принятого решения.

Если управленческая деятельность приводит педагогический процесс к целостности, целесообразности, системности, вариативности и альтернативности, то это является показателем управленческой культуры руководителя, содержание которой может быть раскрыто и понято лишь через диалектику взаимоотношений педагогической системы и модели управления.

Целостность педагогической системы, по мнению доктора педагогических наук Р.М. Чумичевой, обеспечивается:

«деревом целей», пронизывающих концепцию, программу развития ДОУ, комплексную образовательную программу ДОУ, годовой план руководителя, календарно-тематические планы воспитателей и специалистов;

Индивидуальными педагогическими технологиями, которые используются в педагогическом процессе, - методами, приемами, способами деятельности, формами организации деятельности, принципами создания среды;

контролем за статичными и изменяющимися качественными характеристиками объектов педагогической системы относительно стандартов образования и субъектов на основе диагностических методик;

знанием и учетом специфических и педагогических закономерностей, отражающихся на качестве педагогического процесса и развитии личности ребенка и профессионала.

Нормы деловых отношений руководителя и педагогов ДОУ

Чтобы достичь высоких результатов в своей управленческой деятельности, руководителю ДОУ необходимо знать и учитывать основные факторы, влияющие на эффективность работы. Одним из них является сложившаяся в коллективе система взаимоотношений руководителя с подчиненными.

Характер этих отношений, микроклимат в коллективе и его преобладающий настрой имеют решающее значение для достижения успеха в работе всего учреждения.

Этика и этикет играют большую роль в жизни современного общества и являются частью поведенческой культуры. В настоящее время руководители все большее внимание обращают на соблюдение правил этики и этикета, помогающие им продемонстрировать сотрудникам высокий уровень своих деловых, профессиональных и коммуникативных качеств.

Создание делового сотрудничества в коллективе – процесс длительный и сложный. Он зависит в первую очередь от руководителя этого учреждения, его умение организовать совместную деятельность всех сотрудников, тактично оказывать помощь воспитателям в работе с детьми и родителями, в их общественной деятельности, находить индивидуальный подход к каждому сотруднику.

Нравственное качество руководителя, его поведение задают тон взаимоотношениям во всем коллективе. Деятельность руководителя ДОУ сложная и многоплановая. В сплочении педагогического коллектива на основе общих целей, задач, содержания работы учреждения – его основная задача. От современного руководителя требуется умение:

Находить лучшие стороны в работе коллег на основе учета их личностных стремлений.

Влиять на установление доброжелательных взаимоотношений в коллективе.

Общаться с сотрудниками (педагогическая этика, деликатность, тактичность, доверительный тон общения и др.).

Все указанные качества являются необходимыми для создания атмосферы доверительного сотрудничества в ДОУ.

«Лицо» дошкольного учреждения определяет его педагогический коллектив. А создают этот коллектив, сплачивают, превращают в работоспособную творческую силу – заведующий и старший воспитатель. Заведующий и старший воспитатель отвечают за организацию целостного педагогического процесса в учреждении. Именно поэтому манера поведения руководителя, настойчивость, целеустремленность и последовательность – важнейшее качество, которое необходимо для его профессиональной деятельности, в процессе которой возникают деловые отношения.

Педагоги – это, как правило, люди с обостренной потребностью в уважении и самоуважении. Для них очень значимы различные формы морального поощрения, атмосфера добрых взаимоотношений в коллективе. Следовательно, руководителю необходимо учитывать эти особенности, проявлять больше такта, отзывчивости, доброжелательности в общении с педагогами.

Поведение руководителя дошкольного учреждения – своего рода нравственный ориентир, на который должны равняться педагоги. Это обязывает его быть ответственным, безупречно исполнять свой профессиональный долг.

Часто говорят, что коллектив таков, каков его руководитель. В определенной степени это так, ведь тот, кто стоит во главе рабочей группы не редко создает трудовую атмосферу. Его служебные права умножаются на его ответственность. Руководителю необходимо видеть, какие качества и особенности его поведения члены коллектива ценят в нем больше всего, а какие – меньше. Знание современного этикета расширяет внутренний мир человека, создает возможность для успешного общения с окружающими, позволяет не только избежать собственных ошибок в отношениях с людьми, но и исключить проблему непонимания со стороны других участников делового и личностного общения. Успех деятельности руководителя определяется не только непосредственно профессиональными знаниями, но и его личностными качествами, способностью наладить контакт и взаимопонимание с подчиненными.

Нравственные качества руководителя.

Рассмотрим личностные (нравственные) качества руководителя, способствующие этичным взаимоотношениям в ходе организации педагогического процесса.

По мнению Э.А. Уткина, ведущей характеристикой личного лика руководителя дошкольного учреждения является нравственная характеристика, которую можно представить в трех измерениях:

Общие нравственные качества:

патриотизм - преданность Отечеству, приоритет общественных интересов, соблюдение и развитие лучших традиций своего народа;

гуманизм - уважительное отношение к каждому человеку, ориентация на его личное достоинство, вера в его способность к совершенствованию;

справедливость - объективная оценка личностно-деловых качеств людей и их деятельности, признание их индивидуальности, открытость для критики, самокритичность.

Конкретные нравственные качества:

гражданская совесть - обостренное чувство личной ответственности перед обществом и людьми;

нравственная воля - умение добиваться цели, завоевывать уважение у людей, самоконтроль;

профессиональная честность - деловая требовательность, самоотдача в работе, умение говорить правду в глаза;

коллективизм - организованность, дисциплинированность, общительность;

мужество - смелость, умение переносить личные неприятности и служебные неудачи;

принципиальность - уважение мнения других, поддержка тех, кто оказался в беде.

Специфические нравственные качества:

трудолюбие - личный пример отношения к служебным правам и обязанностям;

скромность - разумное использование власти, критическое отношение к своим заслугам и недостаткам;

ответственность - единство слова и дела;

щедрость - бескорыстность, оказание помощи людям.

оптимизм - вера в свой моральный выбор;

великодушие - терпимость к недостаткам людей, умение прощать обиды.

В исследованиях Р.Х. Шакурова показано, что педагоги на первое место среди качеств руководителя выдвигают отзывчивость, доброжелательность, принципиальность и тактичность. Столь высокая оценка этих качеств объясняется вероятно тем, что они играют особую роль в удовлетворении морально-психологических потребностей педагогического коллектива.

Отсутствие у руководителя дошкольного учреждения тех либо иных нравственных качеств может приводить к нарушениям во взаимоотношениях с коллегами. Отрицательно действуют на моральный климат в коллективе такие черты руководителя, как высокомерие, обидчивость, тщеславие, грубость, резкость, вспыльчивость, неуравновешенность, черствость и т. д.

Важно отметить, что специфика дошкольного образовательного учреждения состоит в том, что взаимоотношения, которые в нем культивируются, переносятся на детей. Атмосфера в педагогическом коллективе ДОУ, отношения между воспитателями, педагогами и руководителем имеют большое воспитательное значение. Ведь дети, глядя на окружающих их взрослых, осваивают определенные этические нормы и ценности, образцы социальных взаимоотношений. Именно в дошкольном возрасте закладываются все черты личности ребенка, в том числе и его нравственные характеристики. Поэтому, осуществляя функцию руководства педагогическим коллективом, руководитель дошкольного учреждения и педагоги должны иметь в виду, что они создают ту среду, в которой дети познают социальную действительность.

Руководитель ДОУ глазами педагогов.

Вопросам взаимоотношений в коллективе в нашем ДОУ уделяется особое внимание. Так, с целью выявления уровней этичных взаимоотношений руководителя с подчиненными в нашем детском саду проводилось анкетирование "Руководитель ДОУ глазами педагогов: оценка личностных качеств". Педагогам для оценки предлагались только те качества, которые, по нашему мнению, оказывают влияние на характер взаимоотношений руководителя с подчиненными. В этой анкете содержатся различные вопросы служебного этикета, которые позволят проанализировать собственное поведение с позиций влияния этикетных норм на служебные отношения.

Анкета для педагогов ДОУ

«Руководитель ДОУ глазами педагогов: оценка личностных качеств»

Уважаемые педагоги!

С целью определения уровня развития качеств, необходимых руководителю ДОУ для формирования благоприятных отношений с подчиненными, просим вас оценить по 3-бальной шкале, насколько то или иное качество свойственно вашему руководителю:

3 балла – проявляет данные качества;

2 балла – проявляет иногда;

1 балл – не проявляет данные качества.

Благодарим за помощь!

Руководителям ДОУ можно предложить использовать тест, направленный на определение своей поведенческой стратегии «Как вы ведете себя в коллективе».

Тест для руководителей ДОУ

"Как Вы ведете себя в коллективе"

Приведенные ниже пословицы и афоризмы можно рассматривать как краткие описания различных стратегий, используемых людьми для разрешения конфликтов.

По 5-балльной шкале определите, в какой степени каждое из них типично для вашего поведения:

5 - весьма типично;

4 - часто;

3 - иногда;

2 - редко;

1 - совсем не типично.

Внесите свои оценки в таблицу и подсчитайте общую сумму баллов:

Итого:

Итого:

Итого:

Итого:

1. Худой мир лучше доброй ссоры.

2. Если не можете другого заставить думать так, как Вы хотите, заставьте его делать так, как Вы думаете.

3. Мягко стелет, да жестко спать.

4. Ум хорошо, а два лучше.

5. Рука руку моет.

6. Из двух спорщиков умнее тот, кто первым замолчит.

7. Кто сильнее, тот и правее.

8. Не подмажешь - не поедешь.

9. С паршивой овцы - хоть шерсти клок.

10. Правда то, что мудрый знает, а не то, о чем в свете болтают.

11. Кто ударит и убежит, тот сможет драться и на следующий день.

12. Слово "победа" четко написано только на списках врагов.

13. Убивай врагов своей добротой.

14. Честная сделка не вызывает ссоры.

15. Ни У кого нет полного ответа, но у каждого есть что добавить.

17. Сражение выигрывает тот, кто верит в победу.

18. Доброе слово не требует затрат, а ценится дорого.

19. Ты - мне, я - тебе.

20. Только тот, кто откажется от своей монополии на истину, сможет извлечь пользу из истин, которыми обладают другие.

21. Кто спорит - ни гроша не стоит.

22. Кто не отступает, тот обращается в бегство.

23. Ласковое телятко двух маток сосет, а упрямое - ни одной.

24. Кто дарит - друзей наживает.

25. Выноси заботы на свет и держи с другими совет.

26. Лучший способ решать конфликты - избегать их.

27. Семь раз отмерь - один раз отрежь.

28. Кротость торжествует над гневом.

29. Лучше синица в руках, чем журавль в облаках.

30. Чистосердечие, честность и доверие сдвигают горы.

31. В этом мире есть только две породы людей: победители и побежденные.

32. На свете нет ничего, что заслуживало бы спора.

33. Если в тебя кинули камень, брось в ответ кусок ваты.

34. Взаимные уступки прекрасно решают.

35. Копай и копай без устали, и докопаешься до истины.

Комментарии

У каждого человека есть две жизненные задачи: достижение личных целей и сохранение хороших взаимоотношений с другими людьми.

Их соотношение и составляет основу поведенческих стратегий.

Тип 1 "Черепаха" - стратегия ухода "под панцирь", т.е. отказ от личных целей и от участия во взаимоотношениях с окружающими.

Тип 2 "Акула" - силовая стратегия: цели очень важны, взаимоотношения - нет. Таким людям не важно, любят ли их. Они считают, что конфликты решаются выигрышем одной из сторон и проигрышем второй.

Тип 3 "Медвежонок" - стратегия сглаживания острых углов. Взаимоотношения важны, цели нет. Хотят, чтобы их принимали и любили, ради чего жертвуют целями.

Тип 4 "Лиса" - стратегия компромисса. Умеренно важны цели и взаимоотношения. Готовы отказаться от некоторых целей, чтобы сохранить взаимоотношения.

Тип 5 "Сова" - стратегия открытой и честной конфронтации, ценят и цели, и взаимоотношения. Открыто определяют позиции и ищут выход в совместной работе по достижению целей, стремятся найти решения, удовлетворяющие всех участников.

Нормативно-правовое обеспечение управленческой деятельности руководителя ДОУ.

Управленческая деятельность – цепь постоянно принимаемых решений, которые должны быть нравственно обоснованными. Значительное место в ней занимает создание нормативных документов, описывающих взаимоотношения членов коллектива.

НОРМАТИВНО-ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ДОШКОЛЬНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

Локальные акты образовательного учреждения

С учетом важности укрепления законности в сфере образования, обеспечения конституционного права граждан на образование руководитель образовательного учреждения должен:

1. Постоянно осуществлять контроль соблюдения законодательства Российской Федерации в области образования.

2. Вести строгий контроль и учет необходимой документации финансовой деятельности образовательного учреждения в связи с новой редакцией Закона «Об образовании и нового финансового механизма системы образования.

3. Принять меры по обеспечению организационно-правового механизма контроля за соблюдением норм законодательства Российской Федерации в области образования и защиты прав потребителей, предусмотрев меры ответственности за их нарушения, в том числе применения строгих мер дисциплинарной ответственности, вплоть до увольнения.

4. Все случаи нарушения законодательства рассматривать гласно с участием коллективов образовательных учреждения, профсоюзных организаций. Создавать атмосферу гласности и нетерпимости к проявлениям противоправных действий, приводящих к нарушению права граждан. на образование.

5. Обеспечить работу с обучающимися, воспитанниками, с их родителями (законными представителями) в части гарантий их прав в области образования (при приеме в образовательные учреждения, переводе, отчислении, предоставлении платных дополнительных образовательных услуг и др.).

6. Иметь примерную форму договора образовательных учреждений на предоставление платных дополнительных образовательных услуг, предусмотрев в них конкретные права и обязанности сторон, условия и объемы реализации образовательных программ, стоимость осуществляемых услуг с полным возмещением затрат, определение условий расторжения договора. Условия договора должны определяться в полном соответствии с законодательством Российской Федерации, с учредительными документами образовательного учреждения.

7. Не допускать взимания платы с родителей (законных представителей) обучающихся, воспитанников за прием их детей в государственные и муниципальные образовательные учреждения, сумм на содержание образовательных учреждений и организацию образовательного процесса.

8. Своевременно доводить до педагогических работников, родителей и обучающихся нормативные право вые акты, затрагивающие их права и интересы, а также о всех изменениях в данных законодательных документах.

Министерство образования Российской Федерации обращает внимание всех руководителей образовательных учреждений на необходимость строгого исполнения законодательства Российской Федерации об образовании.

В целях совершенствования нормативно-правового обеспечения деятельности образовательного учреждения в условиях новой редакции Закона «Об образовании» и Трудового кодекса Российской Федерации (2004 г.) руководитель любого образовательного учреждения может воспользоваться следующими документами, изданными Минобразованием России:

письмо от 25.01.2000 № 22-06-85 «Об усилении контроля за соблюдением требований к уставам общеобразовательных учреждений, предусмотренных законодательством Российской Федерации»;

письмо от 14.05.2001 № 22-06-648 «Об усилении контроля за исполнением законодательства об образовании Российской Федерации в общеобразовательных учреждениях;

письмо от 27.01.97 № 30-05-26 «О неудовлетворительном исполнении законодательства об охране здоровья обучающихся»;

письмо от 20.04.2000 № 22-06-477 «О предупреждении (недопущении) чрезвычайных происшествий среди обучающихся»;

приказ от 29.10.97 № 2177 «О нарушениях законодательства при организации питания обучающихся».

Несмотря на различия в темпах и характере изменений образовательной ситуации в различных регионах страны перед руководителями образовательных учреждений возникают общие проблемы. Прежде всего, это связано с установленным Законом РФ «Об образовании» самоопределением в форме образовательных учреждений и необходимостью формирования правового поля их деятельности. Демократизация образования определяет государственно-общественный характер управления, благодаря которому объединяются и взаимодействуют, координируют свои действия государственные и общественные объединения, структуры управления, организации.

Минобразование России, проанализировав итоги проведенных проверок, отмечает, что при разработке правового поля деятельности образовательных учреждений обозначались следующие проблемы:

Определение необходимого перечня локальных актов образовательного учреждения в соответствии с утвержденным уставом.

Разработка локальных актов образовательного учреждения как юридического документа в соответствии с установленной формой.

Определение задач и функций государственно-общественных форм самоуправления образовательного учреждения.

Соответствие разработанной нормативной правовой основы, регулирующей деятельность образовательного учреждения, действующему законодательству РФ в области образования.

Если две первые из перечисленных проблем носят организационный характер, то две последние указывают на то, что на современном этапе все большее значение уделяется качеству сформированного правового поля.

Предлагаем некоторые локальные акты образовательного учреждения - примерные образцы Положений о некоторых общественных объединениях современного образовательного учреждения.

Положение - это организационно-юридический документ, регламентирующий деятельность управлений, учреждений и их структурных подразделений.

Как правило, положения состоят из следующих разделов:

Общая часть (общие положения).

Взаимосвязи с другими органами самоуправления.

Основные задачи.

Функции (обязанности).

Права.

Ответственность.

Организация управления.

Делопроизводство.

Раздел «Общая часть (общие положения)» включает в себя:

определение статуса органа самоуправления в системе управления;

указания о том, кем оно возглавляется и кому подчиняется;

степень самостоятельности;

участие в реализации целевой программы или выполнении целевых функций управления.

Раздел «Основные задачи» определяет:

направление деятельности органов самоуправления;

задачи, за выполнение которых несет ответственность данный орган самоуправления.

Раздел «Функции (обязанности)» содержит перечень функций, выполнение которых обеспечивает решение задач, поставленных перед органом самоуправления с определенной конкретизацией работ по каждой функции.

Раздел «Права» определяет права органа самоуправления, обеспечивающие выполнение этим подразделением своих функций.

Раздел «Организация управления» содержит описание организационной структуры органа самоуправления, указания о месте руководителей внутри самого органа (например при наличии групп, комиссий и т.д.), определяет периодичность, время и вид проводимых организационных мероприятий (планерки, совещания и т.п.).

Раздел «Взаимосвязи с другими подразделениями» разрабатывается на основе входящей и исходящей документации с определением основных взаимосвязей. В этом разделе могут устанавливаться взаимосвязи данного органа самоуправления с общественными подразделениями (организациями) - всевозможными общественными советами и комиссиями, профсоюзом и т. д.

Раздел «Ответственность» предусматривает установление ответственности органа самоуправления и его руководителя за выполнение задач и реализацию функций. Этот раздел- отличается наибольшей сложностью разработки, так как здесь нужно указать применение санкций за невыполнение или некачественное выполнение задач, функций, а также определить условия, при которых наступает та или иная ответственность. Но, как правило, в этом разделе делается такая запись: «орган самоуправления несет ответственность за выполнение закрепленных за ним задач и функций».

Раздел «Делопроизводство» - это ведение протоколов заседаний, планирование деятельности, составление отчетов.

Развитие личности педагога неразрывно связано с его стремлением к самостоятельному обогащению своих знаний. Более того, сегодня самообразование - одна из важных форм системы непрерывного повышения квалификации педагогов ДОУ.

Формы повышения квалификации руководителя и педагогов ДОУ.

Что заставляет людей постоянно работать над собой, пополнять свои знания, занимаясь самообразованием? Наука, техника, производство развиваются и совершенствуются непрерывно. Ученые утверждают, что знания, которыми располагает человечество, удваиваются каждые 10 лет. Следовательно, знания, полученные ранее, могут устаревать. В современном мире отмечается заметное повышение социальной роли образования, которое становится главным ресурсом общества. Усиление интеллектуального потенциала, в основе которого заложен приоритет самоценности человека, способного к саморазвитию, одна из важных задач образования.

Чтобы не отстать от времени, руководитель должен постоянно совершенствовать свои знания, овладевать прогрессивными педагогическими технологиями воспитания и обучения и тем самым обеспечить возможность для своего развития. Система непрерывного повышения квалификации руководителя ДОУ предполагает разные формы:

обучение на курсах (один раз в пять лет); самообразование;

участие в методической работе города, района, детского сада.

Самообразование - это самостоятельное приобретение знаний из различных источников с учетом интересов и склонностей каждого конкретного человека. Как процесс овладения знаниями, оно тесно связано с самовоспитанием и считается его составной частью. Самообразование помогает адаптироваться в меняющейся социальной и политической среде и вписаться в контекст происходящего.

В период между обучением на курсах необходимо заниматься самообразованием, которое расширяет и углубляет знания, полученные на курсах, способствует осмыслению опыта на более высоком теоретическом уровне.

Руководителю необходимо так организовать работу, чтобы самообразование стало потребностью педагогов и воспитателей. Следует создать в коллективе условия, при которых у работников формируется ответственное отношение к своему профессиональному росту и занятиям самообразованием. Это возможно, когда они знают, что от них обязательно потребуют результат. Правило персональной ответственности делает сам процесс самообразования качественным и результативным.

Руководитель - стратег развития своего учреждения. Он создает целый комплекс с условий для профессионального роста каждого педагога, первое из которых - это мотивационное условие постепенного вхождения и приучения педагогического коллектива к постоянной работе в плане самообразования.

Ежегодно к годовому плану составляется план самообразования педагогов, который может быть представлен в форме таблицы:

В этом списке обязательно должны быть руководитель и старший воспитатель детского сада. В плане четко определяется, кто, над какой темой работает и в какой форме отчитывается. Отчеты по самообразованию могут заслушиваться на педагогических советах, а также быть частью любого методического мероприятия. Формой отчета руководителей могут быть консультации или семинары для педагогов ДОУ. Отчет на рабочем месте предполагает включение в оперативный контроль данной тематики и последующее наблюдение педагогического процесса, с целью оценки применения на практике полученных знаний путем самообразования. Это наиболее демократичная форма отчета. Чтобы работа была успешной, в методическом кабинете для этого создаются необходимые условия. Организуются выставки "В помощь занимающимся самообразованием", "Это интересно знать", "Новинки" и др. Постоянно обновляется и пополняется фонд справочной и методической литературы. Очень важно, чтобы организация самообразования не свелась к формальному ведению дополнительной отчетной документации (планы, выписки, конспекты).

Подводя итог, еще раз подчеркну, что формы самообразования многообразны:

работа в библиотеках с книгами, периодическими изданиями;

участие в работе научно-практических конференций, семинаров;

ведение собственной картотеки по исследуемой проблеме.

Результатом усилий руководителя являются совершенствование работы с детьми, рост его профессионального мастерства.

Несколько советов занимающимся самообразованием

ВАЖНО, чтобы знание по какому-либо вопросу, приобретаемые из одного источника, дополнялись сведениями из другого документа. Это заставляет занимающегося сравнивать, анализировать, делать выводы и формировать свое собственное мнение по данному вопросу.

ВАЖНО научиться пользоваться библиотечными каталогами. Это сократит время поиска нужной литературы, так как многие карточки содержат краткую аннотацию или перечисление основных вопросов, раскрываемых в книге.

ВАЖНО уметь собирать, накапливать и хранить сведения, факты, выводы. Они пригодятся для выступления на семинарах, педагогических советах, участия в дискуссиях и т. д.

Руководитель ДОУ – личность, способная влиять на коллектив.

Руководитель учит воспитателей понимать ребенка. С этого начинается формирование педагога. Если он не стремиться познать духовный мир ребенка, он никогда не сможет быть настоящим мастером своего дела. С этого начинается и любовь к своей профессии.

Глубокое знание педагогики, умение применять эти знания на практике – необходимое качество для руководителя педколлектива. Быть хорошим педагогом, способным влиять на коллектив – это первостепенное достоинство руководителя ДОУ, и оно не может и не должно подменяться административно-хозяйственными умениями. Если заведующая, окунувшись с головой в хозяйственные и административные нужды, перестает быть педагогом, то и вверенное ей детское учреждение постепенно начинает превращаться из воспитательного в учреждение присмотра за детьми. В таком детском саду на первый взгляд царит благополучие и порядок, соблюдается режим, дети выглядят ухоженными и спокойными. Но за этим внешним благополучием часто скрываются отсутствие единства во взглядах на воспитание и, как следствие этого, педагогические ошибки и промахи.

«Видеть хорошее в человеке всегда трудно, - писал выдающийся советский педагог А.С. Макаренко. – В живых будничных движениях людей… это хорошее видеть почти невозможно, оно слишком прикрыто… повседневной борьбой, оно теряется в текущих конфликтах. Хорошее в человеке приходится всегда проектировать, и педагог это обязан делать, он обязан подходить к человеку с оптимистической гипотезой, пусть даже с некоторым риском ошибиться».

Профессиональная культура руководителя ДОУ, умение руководить приходит с годами. Однако полагаться на время, на то, что путем проб и ошибок в конечном итоге можно стать хорошим руководителем, - непростительная ошибка. Надо стремиться скорее усвоить «технологию» руководства детским садом, основываясь на лучших традициях воспитания.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Белая К.Ю. Справочник старшего воспитателя ДУ № 2/2007 стр. 37-39

Белая К.Ю. 200 ответов на вопросы заведующей детским садом АСТ, 1996.

Бондаренко А.К., Поздняк Л.В., Шкатулла В.И. Заведующий дошкольным учреждением Москва «Просвещение» 1984

Демурова Е.Ю., Островская Л.Ф. О руководстве детским садом Москва «Просвещение» 1973

Дик Н.Ф., Иванова Н.Б. Настольная книга руководителя дошкольного образовательного учреждения «Феникс», 2005 стр. 4-5; стр. 82-86

Иванцова И.А. Справочник старшего воспитателя ДУ № 2/2009 стр.24-31

Содержание труда руководителя библиотеки можно представить через выполнение общих функций управления (прогнозирование, планирование, организация, регулирование, координирование, стимулирование, учет и контроль), каждая из которых представляет комплекс конкретных работ, делящихся, в свою очередь, на операции. Операции состоят из отдельных элементов, а элементы - из микроэлементов.

Функция - это специализированный вид деятельности, требующий определенных знаний, умений, навыков (опыта). Это система мер воздействия руководителя на подчиненных.

Управленческие функции определяются характером деятельности руководителей, обусловленных особенностями стоящих перед коллективами задач и сложившимися условиями (обстановкой). А поскольку вариантность задач практически безгранична и условия весьма разнообразны, то перечень управленческих функций (действий), в сущности, не имеет предела.

Однако есть функции, содержание которых является общим и непременным в деятельности любого руководителя.

Руководитель как должностное лицо обладает соответствующими правами, действует на основе принципа единоначалии и коллегиальности, несет персональную ответственность в пределах своей компетенции за работу вверенного ему коллектива, выполняет функции управления, подготавливает и принимает решения.

Организационно-административная деятельность руководителя состоит в том, чтобы организовать подчиненных на выполнение поставленных задач, создать для этого необходимые условия и побудить сотрудников к достижение цели наиболее эффективно, с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Выполняя функции организатора, руководитель создает условия, необходимые для плодотворного совместного труда, целенаправленных и скоординированных действий подчиненных. Такая работа предполагает четкое понимание целей своей деятельности, умение выделить наиболее существенные в заданном периоде задачи, определять предпосылки, методы и ресурсы, требуемые для их решения.

Согласно Анри Файолю, управленческими функциями руководителя являются: планирование и прогнозирование, организация, руководство, координация, контроль. Такая классификация в достаточно полной мере охватывает все основные аспекты управления.

1. Планирование.

Целевое планирование представляет собой планирование, направленное на достижение определенных, заранее известных целей. Целью в планировании является повышение эффективности труда организации при минимуме затрат. В целом весь процесс планирования можно представить в виде следующей схемы:

Формулирование цели - Анализ текущего состояния - Выявление слабых сторон - Проведение наблюдения - Проведение мероприятий по улучшению труда - Сравнение результатов до и после проведения мероприятий. Следующий этап - проведение наблюдений - требует тщательной проработки и организации. Сначала необходимо решить, какие наблюдения необходимо провести. Например, при организации рабочего места необходимо провести замеры объема рабочего кабинета, уровня шума, освещения и другие. Для улучшения документооборота необходимо проанализировать документы по различным признакам - степень важности, возможность решения некоторых вопросов другими служащими и другое.

Затем необходимо решить, кто будет проводить наблюдения. Это может быть либо сам руководитель, либо исследователь. В любом случае, руководитель должен помогать в проведении исследования и быть заинтересованным в результатах.

После проведения наблюдений необходимо решить вопрос о необходимости проведения мероприятий по улучшению организации труда. Если затраты по проведению этих мероприятий окупятся, то необходимость их проведения очевидна.

Затем проводятся непосредственно мероприятия по улучшению труда. И в заключении необходимо сравнить полученные результаты с предшествующими. Если труд руководителя улучшился и затраты были незначительны, то мероприятия были проведены правильно.

В заключении хотелось бы отметить, что в настоящее время окружающий мир настолько быстро меняется, что необходимо постоянно анализировать труд руководителя и пытаться его улучшать.

2. Организация.

Основные направления являются важными составляющими в организации труда руководителя. Необходимо отметить также, что все рекомендации носят рекомендательный характер и важно учитывать реальные условия, в которых работает руководитель. Труд руководителя очень специфичен и неповторим. При организации работы необходимо учитывать все нюансы во всем объеме и тесной взаимосвязи.

1) Работа с документами и корреспонденцией.

Документы и корреспонденция, в зависимости от источника делятся на: входящие и исходящие.

Исходящий документ является своеобразной визитной карточкой организации. Вследствие этого все документы и вся корреспонденция должна быть составлена и написана грамотно. В основном печать исходящих документов находится в ведении секретаря. Задача руководителя составить документ (руководитель должен составлять только те документы, которые не могут быть составлены кем-либо другим). В процессе составления документа, делового письма и другого документа, большую помощь может оказать компьютер. Для этого достаточно вложить в память компьютера образцы деловых писем, документов и только вносить не большие исправления.

Сложнее дело обстоит с входящими документами. В зависимости от размера библиотеки растет количество корреспонденции и самому руководителю просто немыслимо просматривать всю корреспонденцию. На помощь должен прийти секретарь или специальное подразделение, в обязанности которых входит:

1. Регистрация поступающей корреспонденции;

2. Сортировка в зависимости от предназначения;

3. Отбор документов, которые адресованы руководителю или находятся в его прямой компетенции;

4. Сортировка корреспонденции по степени важности. Наиболее рациональным и приемлемым является сортировка, позволяющая руководителю сразу оценить степень важности. Для этого можно, например, раскладывать корреспонденцию в специальные цветные папки. На столе у руководителя должен стоять специальный лоток для бумаг с несколькими отделениями, в которые он сможет класть корреспонденцию в зависимости от важности, исполнителей и другого.

Руководитель, просматривая корреспонденцию в порядке важности, должен поставить резолюцию.

Хранить документы в кабинете руководителя нет ни какой необходимости и поэтому в обязанности секретаря или специального отдела вменяется ведение архива. Хранимые документы должны быть классифицированы по определенным признакам, по которым их легко было бы найти. С повсеместным внедрением компьютеров задачу хранения документов можно переложить на них. Это сэкономит время на их поиск и место.

2) Ведение телефонных разговоров.

Телефон - важное средство эффективности управленческого труда, оперативного делового общения. Но при неправильном пользовании им именно телефон становится источником потерь рабочего времени. На телефонные переговоры тратится от 4 до 27% рабочего времени (28, с. 210).

Искусство в пользовании телефоном состоит в максимальной экономии времени на телефонные беседы при максимальной реализации предоставленных телефоном возможностей.

Длительность деловых телефонных переговоров должна быть предельно минимальной при максимальной информативности.

Для того чтобы телефонный разговор продолжался минимальное количество времени, руководителю необходимо его тщательно спланировать, предварительно составить короткую наметку и подобрать необходимые материалы, продумать разговор и записать основные вопросы, которые он собирается выяснить, а также вопросы, которые могут возникнуть в ходе беседы.

Недостающую зрительную связь люди обычно стремятся восполнить излишним многословием или привлечением к разговору посторонних, что удлиняет беседу. Большинство телефонных разговоров можно уложить в три минуты, максимальная продолжительность их пять-шесть минут. Необходимо отметить, что все телефонные звонки должны проходить через секретаря, который перенаправляет звонки в то или иное подразделение и переключает на руководителя, если звонки предназначены для него. Это позволит сэкономить время руководителя.

3) Проведение совещаний, конференций.

Каждый день, утром руководитель проводит планерки, конференции. Они, как правило, носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость. На них докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается, что делать на сегодняшний день. Основными требованиями здесь являются краткость изложения и максимальная информативность.

Совещания, в противоположность планеркам, более долговременны и не носят, как правило, столь повторяющегося характера. На совещаниях обсуждаются важные вопросы и принимаются коллективные решения. Совещание является эффективной формой выработки групповых решений. От того, насколько эффективно они проводятся, зависит качество принятых решений. Спланированные и организованные определенным образом совещания помогают уменьшить потери времени и повысить качество вырабатываемых решений. При подготовке к совещанию руководителю необходимо:

а. Четко и однозначно определить тему совещания и ее цель;

б. Постараться за одно совещание решить несколько вопросов;

в. Тщательно разработать повестку дня, выбрать наиболее целесообразную последовательность вопросов;

г. Заранее познакомить участников с теми фактами, которые могут обсуждаться в ходе дискуссии;

д. Как можно раньше послать приглашение участникам;

е. Выбрать помещение для заседаний (кабинет руководителя или специальная комната) с хорошей вентиляцией и нормальной температурой;

ж. Участникам совещания выработать возможные решения по предлагаемым вопросам.

Четкое планирование, подготовка и проведение беседы займут меньше времени, чем случайная беседа.

Последовательность вопросов, рассматриваемых на совещании, необходимо спланировать, учитывая, что в ходе совещания, в зависимости от его продолжительности, снижается работоспособность участников.

Для эффективности деловой беседы необходимо приглашать только тех, кто непосредственно нужен при обсуждении вопросов. При проведении совещаний необходимо учитывать, что слишком большое количество участников скажется отрицательно на ходе совещания. Оптимальное количество от 5 до 12 человек, в зависимости от решаемых вопросов. Любое совещание руководителю необходимо заканчивать протоколом совещания, где отражаются исполнители, их действия и другая информация.

4) Составление графика работы.

Руководитель располагает определенным фондом рабочего времени в течение дня. Продолжительность рабочего дня руководителя строго не лимитирована, но все же ограничена и необходимо спланировать свою работу таким образом, чтобы рабочий день не растянулся на 14-15 часов.

Прежде всего, необходимо отметить, что производительность руководителя в течении рабочего дня различна. Так, пик производительности приходится на период между 10 и 11 часами. Затем производительность падает. После обеда (между 12 и 13 часами) производительность несколько возрастает, но после 14 часов заметно идет на спад. В соответствии с этим необходимо важные решения принимать в период максимальной работоспособности.

Руководитель должен тщательным образом планировать свой рабочий день. Для этого лучше всего подходят графики работы. В таких графиках сразу отводится определенное время в течение дня на выполнение каких-либо повторяющихся действий. Например: проведение совещаний в 9:00 продолжительностью 15 минут, прием посетителей с 13:00 до 14:00 и т.д. Оставляется резерв времени на непредвиденные ситуации. Соблюдение графика не является строго обязательным, но помогает рационально спланировать рабочее время. Руководитель должен постоянно контролировать, выполнение запланированных задач, а также делать анализ использования рабочего времени и узнать, не теряется ли оно по одним и тем же причинам. В результате руководитель лучше узнает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.

5) Подготовка и проведение выступлений.

Выступая, руководитель воздействует на мысли слушателей, склоняет их к своей точке зрения. Для этого он должен владеть деловым красноречием. Хорошо выступить это не просто выложить все имеющиеся данные, а максимально увлечь внимание слушателей и склонить их в свою сторону. Для того, чтобы выступление прошло эффективно, к нему надо основательно подготовиться. Основные рекомендации призванные помочь оратору:

а. Прежде всего, важно ответить на вопросы, какая общественная потребность лежит в основе предстоящего выступления и каким образом оратор может удовлетворить эту потребность;

б. В соответствии с этим определите цель своей речи: чего вы хотите достичь своим высказыванием?;

в. Спросите себя, что вы уже знаете о предмете изложения. Изложите на бумаге в форме тезисов сведения о предмете, которыми располагаете. Убедитесь, что уже на этом этапе у вас есть материал для выступления и вам есть что сказать;

г. Четко определите, на какие вопросы вы должны дать ответы слушателям;

д. Соберите недостающие материалы для выступления, выберите самое важное, пользуйтесь при этом специальной литературой по теме выступления, справочными словарями, журналами и другими источниками справочного характера;

е. Продумайте сложнейшие моменты аргументации;

ж. Попытайтесь разбить приготовленный для выступления материал на части;

з. Составьте тезисы речи с включением в них ключевой информации, цитат, определений.

и. Если нет опыта публичных выступлений необходимо потренироваться;

к. Концентрация внимания на основных вопросах содержания речи.

Замечено, что на современную публику особенно благоприятно действует импровизированная речь. Чтение "по бумажке" не эффективно. При подготовке к выступлению нужно выяснить, какой круг слушателей (половозрастной состав, интересы), а также какой тип выступления предстоит (научный доклад, лекция, выступление на собрании и т.д.). Для эффективности выступления необходимо составить план выступления, который должен включать:

1. Вступление: цитаты, пословицы и поговорки, интересные примеры, случаи и примеры, взятые из личного опыта, ссылка на исторические примеры и факты, определения. То есть, в начале необходимо заинтересовать слушателя;

2. Основная часть: анализ проблемы, о которой хотим сказать; ясность построения, идейное содержание; логически четкое изложение основных и второстепенных вопросов; непротиворечивость речи; эмоциональный накал и др.

3. Заключение: изложение основной мысли выступления в виде тезисов; заключительные выводы из своих высказываний; указание на нерешенные проблемы и пути их решения; апеллирование к слушателям (призыв к действиям, предостережение и др.)

Выступление должно быть ни слишком коротким, ни слишком длинным. Основная функция выступления - привлечь внимание слушателей к предмету изложения и наладить контакт с аудиторией.

В заключение необходимо отметить, что успех речи зависит во многом и от того как говоришь. Монотонно выложенные факты не произведут должного эффекта. В противоположность этому эмоциональная с расстановкой речь (перед и после ключевой фразы необходимо делать 1-2 секундную паузу) будет более убедительна.

6) Прием по личным вопросам.

Для проведения приема лучше выделить определенное время в течение рабочего дня. Оптимальным представляется время между 14:00 и 16:00. Если это возможно, то необходимо пользоваться предварительной записью у секретаря. Посетитель, по возможности, должен заранее изложить тему предстоящей беседы. Это позволит во-первых сократить время на изложение темы разговора, во-вторых позволит руководителю подготовиться к предстоящей беседе и в-третьих, если это возможно, направить посетителя к другим исполнителям. Посетителю необходимо заранее сообщить временные рамки разговора.

Все приемы посетителей можно разделить на: официальные и не официальные.

Официальные приемы можно проводить:

а. За столом для конференций, совещаний. Это поставит руководителя и посетителя в одинаковые условия, то есть психологически собеседнику будет легче. К такому способу лучше всего прибегать, когда прием посетителя официальный, но руководитель хочет лучше наладить межличностный контакт;

б. За рабочим столом. За рабочим столом лучше всего вообще не принимать посетителей, т.к. на нем могут находиться важные документы, которые может увидеть посетитель и по ряду другим причин. За ним лучше принимать провинившихся работников. Когда руководитель сидит за рабочим столом, а работник находится спереди, то психологически работнику намного сложнее и подчас одного этого хватает, чтобы не критикуя работник понял свою вину.

Не официальные приемы лучше проводить в "зоне отдыха". Удобно расположившись на диване или в кресле, руководителю и собеседнику будет легче раскрепоститься и хорошо наладить межличностный контакт. Посетитель, пришедший с личной и интимной беседой к руководителю, будет чувствовать себя гораздо более уверенно в такой обстановке, чем в официальной.

Для того, чтобы ограничить время, затрачиваемое на беседу (а значит сэкономить время руководителя), необходимо, как уже отмечалось ранее, сообщить посетителю допустимую продолжительность беседы. Если собеседник не прекращает разговора, то тактично сказать ему, что время разговора вышло.

В заключение необходимо отметить, что для оптимального ведения беседы руководитель должен:

1. Уметь активно слушать. То есть в процессе рассказа собеседника не просто слушать молча, а показывать, что вы следите заходом мысли. Это, например, можно сделать путем высказываний типа: да-да, конечно, безусловно и других;

2. Уметь понять собеседника. Причем "понять не значит принять". Если руководитель может правильно понять собеседника, то это поможет ему принять правильное решение;

3. Уметь направить разговор в нужное русло;

4. Стараться говорить на уровне собеседника и другое.

7) Посещение рабочих мест.

Посещение рабочих мест (в большинстве случаев) позволяет: наладить с коллективом хорошие отношения, быть в курсе дел организации. Также, при посещении рабочих мест, сотрудники могут высказать руководителю свои пожелания или возможные варианты решения проблем.

При подготовке к посещению руководитель должен собрать необходимый материал по тому или иному цеху, подразделению, чтобы быть в курсе дел происходящих в них.

Для хорошего контакта с сотрудниками, руководителю необходимо учитывать психологические моменты. При встрече с рабочими необходимо поощрять их стремление, высказаться по актуальным проблемам. Чтобы не забыть внесенные предложения их лучше кратко записывать и после анализа внедрять не забывая поощрять работников, внесших рационализаторские предложения.

Для посещения рабочих мест лучше выбирать время ближе к концу рабочего дня, когда производительность низкая и отвлечение работников не нанесет большого вреда.

Необходимо отметить также, что необходимо встречаться с рабочими не только в рабочее время, но и в не рабочее. На таких встречах можно обсудить общее положение дел на предприятии, послушать выступления работников.

3. Руководство.

Данная функция включает в основном работу с людьми. Спектр деятельности руководителя очень широк: создание здорового морально-психологического климата, разрешение конфликтных ситуаций, воспитание у подчиненных важности и необходимости выполнения работы и т. д. Наиболее типичные задачи, выполняемые руководителем библиотеки в пределах данной функции, - организация системы повышения квалификации, материальное и моральное поощрение работников, применение мер наказания за недобросовестное отношение к делу. При решении всех этих задач необходимо одно обязательное условие - хорошее знание персонала, которое достигается путем периодических бесед с сотрудниками на рабочих местах, общения во время совещаний и в перерывах и т. п. Менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Личность - это главное в человеке, важнейший его социальный признак. Если человек - носитель самых разных свойств, то личность - это основное его свойство, в котором проявляется его общественная сущность. Личность выражает отнесенность человека к определенному обществу, определенной исторической эпохе, культуре и т. п.

Каждый человек - это уникальный и сложный мир, обладающий множеством особенностей включения его в трудовой процесс. Главная цель - содействие деловой активности подчиненных, инициативе и сотрудничеству. Для того чтобы подключить человека к решении той или иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию. По Мескону, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Библиотекарь мотивирован - следовательно, мотивирован к работе, создана ситуация, при которой, решая общебиблиотечные цели, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения (59, с. 214).

Современное библиотечное управление базируется на глубоком изучении потребностей работающего человека, отраженных в мотивации, понимаемой, как желание людей проявить усилия для достижения целей организации, что позволяет удовлетворить их собственные потребности.

В процессе руководства менеджер постоянно сталкивается с необходимостью принимать решения. Их можно классифицировать как стандартные и нестандартные. Стандартные решения связаны с ситуациями, которые возникают регулярно. Например, предоставление отпусков библиотечным работникам, установление гибких графиков работы и т. д. Решения этих вопросов можно передать заместителям, либо заведующим отделами, секторами. Нестандартные же решения, как правило, принимает сам руководитель. Например, возник конфликт между читателем и библиотекарем по вине последнего. Руководитель формулирует и уточняет проблему, затем определяет цели: погасить конфликт, создать доброжелательные отношения между конфликтующими сторонами. Следующий этап - выработка возможных решений: замена работника на абонементе (в читальном зале), беседа с читателем, обсуждение поведения нерадивого библиотекаря на собрании коллектива, беседа с ним наедине и т. д. Завершающий шаг - выбор оптимального решения.

Особенностью функции руководства является то, что она охватывает множество вопросов оперативного характера и направлена главным образом на формирование у сотрудников понимания значимости выполняемой работы.

4. Функция координации предусматривает установление взаимосвязи и взаимодействия между библиотекой и сторонними организациями, либо между внутрибиблиотечными подразделениями.

Это касается перераспределения трудовых и материальных ресурсов (например, изменение числа работников на абонементе, выделение дополнительных ассигнований на проведение массовых мероприятий, приобретение литературы и т. д.). Одним из самых эффективных средств согласования различных вопросов являются периодически проводимые совещания руководителей подразделений, которые способствую урегулированию не решенных на данный момент проблем.

Не менее важными видами взаимодействия являются связи с другими библиотеками, культурно-просветительными, научно-информационными учреждениями. В этих случаях руководитель, как правило, сам устанавливает направления и рамки координационных отношений. Менеджер библиотеки координирует различные аспекты работы и с вышестоящими органами (дирекцией предприятия, НИИ, отделом культуры). Изменения взаимоотношений дают возможность руководителю быть в настоящее время более самостоятельным, а следовательно, и налагают не него и большую ответственность. Все виды координации целесообразно отражать в различных документах, определять уровни руководящих звеньев и сущность координационных отношений, которые они осуществляют.

5. Деятельность любой организации невозможна без контроля. Руководитель осуществляет контролирующую функцию для устранения диспропорции между запланированным и фактическим выполнением заданий. Контролю подлежат все аспекты деятельности библиотеки: программа действий (планы), задания, корректирующие программу, материально-техническое обеспечение, соответствие кадрового состава занимаемым должностям, состояние морально-психологического климата в коллективе и т. д. Формы контроля разнообразны и хорошо разработаны в библиотечных учреждениях: отчеты, статистические формы и таблицы, графики, решения собраний и совещаний

В роли администратора руководитель использует свои полномочия для обеспечения жизнедеятельности системы в соответствии с действующими нормативными актами, распоряжениями, инструкциями и т. д. Совместно с сотрудниками разрабатывает и реализует кадровую политику - комплектует штаты, осуществляет подбор, расстановку и перемещение кадров, а также обучение и повышение квалификации сотрудников.

Но не следует полагать, что только руководитель выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники. Цель работы руководителя - выработать направление развития и правильно организовать работу.

Для эффективной организации труда необходимо выяснить, чем занимается руководитель в течение рабочего дня. Как уже было отмечено выше, рабочий день руководителя не лимитирован и разнообразен. Если представить в общем виде, то можно сказать, что руководитель в течение своего рабочего дня выполняет следующие виды работ (по данным разных источников):

1. Запланированные заседания, встречи 60 - 65%;

2. Разговоры по телефону 3 - 6%;

3. Работа с документами 17 - 22%;

4. Поездки, осмотры 3 - 7%;

5. Незапланированные встречи 7%;

6. Отдых 2%;

7. Потери времени 2% (59, с. 220).

Приведенные выше данные характеризуют общую ситуацию и варьируют в зависимости от особенности труда. Руководитель или исследователь, занимаясь анализом трудового процесса, должен учитывать особенности своей организации. Для всестороннего и полного анализа затрат рабочего времени необходимо проводить постоянную работу по учету затрат.

К современному руководителю библиотеки предъявляется в первую очередь требования высокого профессионализма и компетентности в профессиональной сфере и в области управления. Деятельность руководителя осуществляется в психологическом, соц.-орг., правовом и экономическом направлении.

Умение управлять людьми, уровень влиятельности руководителя сегодня составляет основу руководства.

Он должен в совершенстве владеть соц.-псих. методикой управления, которая базируется на знании основ формирования социально-культурных отношений, традиций и обычаев.

Организационная работа – постановка целей и задач, обеспечение ресурсами организации труда, деловых контактов, контроля и прогнозирования новых направлений деятельности.

Правовое направление (гос.регулирование, налоговая политика).

Экономическое направление деятельности современного руководителя включает в себя координацию материальных и трудовых ресурсов, управление маркетингом. Принятие решений о соотношении платных услуг в общем объеме библиотечного обслуживания.

Одним из главных требований к современному руководителю – наличие личностных ценностей. Основой для этого служат вверенные и активные жизненные позиции, положительное и открытое отношение к окружающим.

Способность ставить четкие цели;

Высокая способность к самообразованию;

Должен уметь решать проблемы, для этого выбирать методы подходящие к данной системе; использовать комплексный подход; определять ответственных за проблему и цели; уметь анализировать, координировать).

В характеристике руководителя должно присутствовать умение влиять на окружающих.

Уверен в себе, ясно излагает мысли, стремиться быть настойчивым, прислушивающимся к себе, имеет убедительный внешний вид.

Руководитель (руководство) – процесс управления и контроля деятельности организации (предприятия и т.д.).

Лидерство – способность принимать решения за целую группу людей и умение убеждать их в правильности этого выбора.

Типы лидерства:

1. Инструментальный (деловой) лидер – инициатор в решении проблемной ситуации, обладающий соответствующими знаниями, информацией, навыками;
2. Эмоциональный лидер – человек, берущий на себя функции регулирования группового настроения (экспрессивные функции). Эпицентр эмоциональных контактов. В позитивном смысле стремится предупредить и уладить конфликты, сгладить эмоциональное напряжение. В негативном плане может стать источником паники, недовольства, истерических реакций, асоциального поведения группы.

Стили руководства – способ. систем и методов возд. руководителя на подчиненных.

1)Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства: директивный стиль управления (авторитарный), характеризуется высокой централизацией руководства, доминирует единоначалие, руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему. Единолично принимает решения или отменяет их, все решает за коллектив сам.

Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры и лишение различных льгот. Контроль строгий, авторитарный.

В общении преобладает резкость и грубость.

2)Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий и ответственности между руководителем и заместителем, между руководителем и подчиненным. Выясняется мнение коллектива по важным производственным вопросам, проводится инф. членов коллектива по важным для них вопросам.

Общение с подчиненными в форме просьб, пожеланий, рекомендаций.

3)Либеральный стиль руководства – отсутствие активного участия в управлении коллективом, треб. указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, не высовываться, стремиться уменьшить свою персональную ответственность.

Не существует плохих или хороших стилей, конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и другие факторы определяют оптимизм соотношения каждого стиля. В работе эффективного в той или иной степени присутствует каждый из стилей руководства.

Традиционный стиль руководства:

• решения принимаются наверху;
• каждое лицо ответственно только за свою собственную работу;
• общение медленно и исходит от руководства;
• минимальная связь между подразделениями;
• внимание служащего сфокусировано на вершину (начальник);
• руководство определяет, кто выполняет задание;
• руководство не ожидает, что его персонал будет в достаточной степени мотивирован.

Степени мотивации:

Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни.

Планирование рабочего времени, ежедневный анализ рабочего дня, его структурирование и другие методы научной организации управления труда составляющего основу самоменеджмента.

Тайм-менеджмент- технология организации времени и повышения эффективности его использования.