Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы в которых необходим для успеха в целевой должности.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

• - потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
• - более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
• - возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• - повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

• - мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
• - возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;
• - планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
• - группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций создать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела профессионального развития (кадровой службы). Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры, или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.

Главная задача планирования и реализации заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнения ряда задач, а именно:

• - достижение взаимосвязи целепологания организации и отдельного сотрудника;
• - обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;
• - обеспечение открытости процесса управления карьерой;
• - устранение “карьерных тупиков”, в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;
• - повышение качества процесса планирования карьеры;
• - формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
• - изучение карьерного потенциала сотрудников;
• - обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
• - определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Кадровая служба играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.

Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным:

• - результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки;
• - профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт;
• - эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;
• - заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом профессионального развития, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры.

Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел профессиональной подготовки. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события), в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом профессионального развития. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.

Внутриорганизационная карьера формируется в рамках одной системы управления (министерства, ведомства, организации). В системе МВД России (как и в любой другой социальной системе) внутриорганизационная карьера может складываться тремя способами в полном соответствии с социальным ожиданием сотрудника. Такими способами являются:

«Вертикальное» продвижение соответствует последовательному подъёму на более высокую должностную ступень в границах одной структуры. Например: следователь - старший следователь - заместитель начальника следственного отделения и т.д.

«Горизонтальное» продвижение соответствует перемещению на равную должность в смежной области деятельности. Например: старший участковый-уполномоченный - старший инспектор подразделения по делам несовершеннолетних - старший инспектор дознания и т.п.

3. «Центростремительное» продвижение соответствует последовательному прохождению службы от периферийных к центральным органам управления. Это направление связано, как правило, с поэтапным ростом навыков организаторской деятельности, например от должности в отделении милиции до должности в Главном управлении внутренних дел и МВД.

Тот или иной способ формирования деловой карьеры сотрудника органа внутренних дел подразумевает установление определённого соответствия между индивидуальными целями сотрудника (целями-ориентирами) и целями кадровой политики в системе органов внутренних дел.

Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, повышенную текучесть кадров, а также ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности.

Практическое задание:

• 1. Дать общую характеристику системы управления персоналом конкретной организации.
• 2. Оценить эффективность деятельности персонала конкретной организации.

Ответ №1:

1 Система управления персоналом ЗАО "Муром" включает в себя широкий спектр функций руководства от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.

ЗАО "Муром" имеет организационную и производственную структуру линейно-функционального типа (Приложение 1), соответствующую потребностям технологического цикла производства. Все отделы (подразделения) предприятия функционально взаимосвязаны.

Высший уровень организационной структуры управления ЗАО "Муром" занимают руководители (Генеральный директор, заместитель гендиректора по качеству и подготовке производства, заместитель гендиректора по продажам, заместитель гендиректора по режиму и экономической безопасности, заместитель гендиректора по управлению персоналом, финансовый директор, директор по качеству, начальник фанерного производства, начальник производства ДСП, главный инженер), выполняющие функции стратегического анализа и планирования деятельности предприятия. Они наделены максимальными полномочиями и наибольшей ответственностью. Содержание их труда включает: аудит, диагностику и оптимизацию финансовых процессов; оперативную подготовку решений по управлению производством и обязательствами предприятия, затратами и прибылью, производительностью и эффективностью; выявление тенденций развития финансовых процессов и обеспечение безопасности.

Средний уровень занимают специалисты среднего звена (главный энергетик, главный бухгалтер, ОТК, служба качества, отдел кадров, юридический отдел, начальник ГО и ЧС). Их основная роль сводится к координации и соблюдении установленных процедур по обеспечению достижения показателей производственно-хозяйственной деятельности ЗАО "Муром". Для них обязательны профессиональные знания в своей сфере деятельности, владение компьютерными технологиями, теоретическая подготовка по основам экономики предприятия, менеджмента и права. Вместе с тем многие производственные ситуации ставят принципиально новые задачи, в решении которых требуются навыки творческого подхода к ситуации и предпринимательской интуиции.

Низший уровень занимает персонал, трудовые функции которого строго регламентированы, свобода выбора максимально ограничена нормативными документами. Это технический персонал и рабочие фанерного производства. Они обязаны четко исполнять нормы и правила, следовать требованиям должностных инструкций. Их труд в основном не требует проявления индивидуальности, ограничивает творчество и побуждает исполнителя к добросовестности, организованности, собранности и методичности, готовности к регламентированной деятельности. Однако даже в условиях четко организованной иерархически построенной системы жестких организационных технологий всегда есть место инициативе исполнителей. карьера служебный должностной профессиональный

Планирование персонала в организации фактически отсутствует. Штатное расписание и фонды оплаты труда утверждаются ежегодно исходя из производственной программы ЗАО "Муром", которая формируется по данным портфеля заказов.

Отбор кадров осуществляется как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники - это кадровые агентства, центры занятости, объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Кроме того, руководство предлагает людям, уже работающим в компании порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем предприятия. При отборе персонала большое внимание уделяется наличию у работников специальной подготовки и стажа работы в сфере деревообрабатывающего производства. Отбор производится по данным трудовой книжки кандидата. Требование рекомендаций, характеристик с предыдущего места работы, сбор информации о кандидатах не практикуется. Каждая должность (профессия) штатного расписания имеет соответствующую должностную инструкцию, соответствующую ЕТКС.

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном системы управления ЗАО "Муром". После ознакомления с предприятием работники, поступающие на должность рабочих фанерного производства, проходят предпроизводственное обучение, после которого работники, не имеющие подобного опыта работы, вступают в должность ученика, в то время как более опытные сотрудники непосредственно приступают к своим должностным обязанностям. Этот этап длится в течение всего испытательного срока, когда работник обучается необходимым для дальнейшей работы навыкам, которое осуществляется под руководством закрепленного за ним наставника.

По его завершении в "Контрольном листе испытательного срока" отмечаются соответственно задачи, обязанности, выполняемые работником в течение испытательного срока, а также достижения работника, которые он выполнил помимо запланированных ранее задач. На основании оценки этих документов принимается решение о продолжении сотрудничества с работником. Как правило, все претенденты на должность проходят испытательный срок, после которого они заключают с ЗАО "Муром" договор о постоянной занятости и приступают к непосредственному выполнению своих должностных обязанностей.

Руководство ЗАО "Муром" целенаправленно проводит мероприятия по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации труда работников - материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения. Согласно динамике средней заработной платы прирост средней заработной платы в 2006 г. к 2005 г. составил 8,4%, в 2007 г. к 2006 г. - 31%, в 2008 г. к 2007 г. - 16,5%, в 2009 г. к 2008 г. - 7,4%. В октябре 2010 года средняя заработная плата по предприятию составила 13751 рублей. Уровень средней заработной платы промышленно-производственного персонала в 2009 г. по сравнению с 2008 г. вырос на 7,2%. Плановые и фактические показатели на 2009 г.

Количество нарушений трудовой дисциплины в 2008-2009 гг.

Анализируя состояние трудовой дисциплины на предприятии можно сделать вывод, что количество нарушений в 2009 году составило 548 случаев или 44,0%, что на 115 случаев меньше, чем в 2008 году. Основные нарушения в 2008 году были следующие:

нетрезвый вид - 243 случая или 36,7%;

опоздания или ранний уход - 57 случаев или 8,6%;

прогулы - 270 случаев или 40,7%.

Динамика нарушений трудовой дисциплины в разрезе структурных подразделений ЗАО "Муром" в 2008-2009 г. г. представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Динамика нарушений трудовой дисциплины в структурных подразделениях предприятия в 2008-2009 г. г. (в%)

В 2009 году было уволено за прогулы - 19 человек, за нетрезвый вид - 1 человек. Лишения премиальной оплаты на 100% за нетрезвый вид составили 153 случая. Опоздания составили 100 случаев, 6 нарушений составили - курение на рабочем месте.

Руководство предприятия ЗАО "Муром" обеспечивает создание и эффективное функционирование системы развития персонал при помощи непрерывного обучения всех категорий работников предприятия. Заместитель директора по управлению персоналом разрабатывает стратегию развития персонала предприятия, программы профессионального развития.

Процент работников, имеющих высшее образование, составляет 11,1%, имеющих среднее специальное образование - 14%. По состоянию на 01.01.2010 г. число работников обучающихся в высших и средних специальных учреждениях составило 63 чел., в том числе:

Московский государственный институт леса - 1 чел.;

Муромский институт ГОУ ВПО - 24 чел.;

Муромский психолого-социальной институт - 14 чел.;

Муромский лесхоз техникум - 24 чел.

В 2009 году на предприятие были приняты молодые рабочие для прохождения практики - учащиеся Лицея № 37 - 11 чел.:

ученик токаря - 3 чел.;

ученик фрезеровщика - 2 чел.;

ученик электросварщика - 1 чел.;

ученик слесаря по ремонту автомашин - 5 чел.

В сфере профессионального обучения персонала руководство ЗАО "Муром" обеспечивает постоянное повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков специалистов и работников предприятия в соответствии с ее целями и стратегией, направлениями и уровнем развития техники, современных технологий, освоением новых видов изделий в соответствии с имеющимися ресурсами и интересами персонала для достижения и поддержания высокой эффективности труда по производству конкурентоспособной продукции. В 2009 году на предприятии прошли обучение 409 человек из них:

вновь принятые работники - 122 чел.;

повышение квалификации - 276 чел.;

вторая (смежная) профессия - 11 чел.

Обеспечением правильного расходования средств на обучение персонала в соответствии с утвержденными сметами и финансовыми планами предприятия, а также составлением установленной отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров занимаются заместитель директора по управлению персонала и главный бухгалтер ЗАО "Муром".

Таким образом, анализ системы управления персоналом ЗАО "Муром" показал, что основном условием, обеспечивающем поступательное развитие предприятия является эффективное использование человеческих ресурсов, раскрепощение творческой энергии сотрудников предприятия. При отборе персонала наибольшее внимание уделяется квалификации, функциональным обязанностям, дисциплине труда, т.е. тому, что позволяет эффективно включить работника в деятельность компании. При приеме на работу предпочтение отдается специалистам в возрасте до 35 лет имеющим высшее или средне-специальное образование. В течение испытательного срока работник проходит предпроизводственное обучение, которое осуществляется под руководством закрепленного за ним наставника.

Основной проблемой при наборе кандидатов в ЗАО "Муром" является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Руководству следует приложить все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить нового сотрудника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у сотрудников. Направлениями совершенствования подбора и найма работников могут являться развитие индивидуального подхода к кандидату, проведение тестирования при приеме на работу, индивидуализация трудового договора в части предоставления гарантий и компенсаций, оплаты труда наиболее ценных сотрудников.

На предприятии проводится мероприятия по повышению удовлетворенности персонала работой, используются методы трудовой мотивации работников - материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения. Руководство предприятия контролирует соблюдение социальных гарантий для персонала ЗАО "Муром" (сохранение стажа, предоставление сокращенного рабочего дня, оплачиваемых отпусков и т.д.), а также создает необходимые условия для развития персонала без отрыва от производства.

В качестве недостатков можно отметить состояние трудовой дисциплины на предприятии. В условиях рыночной экономики предприятие не может добиться успеха в конкуренции с другими товаропроизводителями, если в трудовом коллективе нет высокой дисциплины труда, опирающейся на общую и личную материальную заинтересованность его работников в высоких конечных результатах производства. Это значит, что работа по укреплению дисциплины труда в настоящее время требует глубокой перестройки системы трудовой мотивации.

Ответ №2:

Анализ практики управления показывает, что организации в большинстве случаев одновременно используют оба вида оценки: оценку труда и оценку качеств персонала, влияющих на достижение ожидаемых результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых руководитель наряду с балльной оценкой дает ее развернутые обоснования.

В большинстве организаций оценка и аттестация проводятся ежегодно, в отдельных организациях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) - каждые полгода. Кроме того, в интервале между ежегодными формальными оценками практикуются неформальные собеседования, в ходе которых обсуждаются результаты труда работников и текущего наблюдения за их деятельностью. Если процедуры оценки хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Эти мероприятия не относятся к числу аттестационных, но могут стать источником информации о динамике эффективности труда работников и подразделений /41, с.223/.

В ряде организаций особенно жесткий контроль осуществляется за вновь принятыми на работу сотрудниками, а также за получившими новое назначение. Такой контроль призван ускорить процесс вхождения работника в должность. Организация, приобретая дорогостоящие человеческие ресурсы или пробуя применить их в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую поддержку, помочь в кратчайшие сроки исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении на ту или иную должность. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена подтверждение должно быть получено в течение нескольких месяцев после начала работы, а руководителей среднего и высшего звеньев - не позднее года. Работника, не справляющегося со своими обязанностями, переводят на менее ответственную работу или увольняют.

Нередко в этот период работнику "навязывают" высокие стандарты трудовой деятельности, поскольку именно в первые месяцы социальной адаптации закладываются нормы трудового поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем эти стандарты стремятся закрепить и поддерживать, используя регулярную процедуру ежегодной оценки.

Исходя из практики российских организаций целесообразно не ограничиваться одной аттестацией в три-пять лет, а проводить ее систематически. Более частые оценки (один-два раза в год) позволят использовать аттестацию в качестве инструмента управления, обеспечивать более тесную связь ее результатов с должностным и квалификационным продвижением, а также оплатой труда.

Введение

Специалисты полагают, что умение устраиваться на работу - своего рода искусство. Им обладает не всякий. Есть люди, которые делают стремительную карьеру, успешно продвигаясь по служебной лестнице. Для других поиск и смена работы - это болезненный процесс.

Успешная карьера сама по себе не делает человека счастливым. Но еще меньше шансов чувствовать себя счастливым у неудачников. Поэтому успех всегда желателен, но при этом важно, какой ценой он достигается. Ошибки в выборе карьеры и планировании ее рубежей могут привести к отрицательным последствиям. Овладение методами планирования карьеры уменьшает вероятность ошибок.

Кроме того, лучше подготовившись к действиям на рынке труда, Вы добиваетесь более значительных результатов с меньшими затратами времени, сил и средств. А это очень важно, поскольку кроме карьеры в жизни есть и другие интересные аспекты, которым стоит уделять внимание.

Только в последние несколько лет тема карьеры приобрела широкую популярность в среде российских ученых и практиков. Это вызвано реформированием всех основных сфер нашего общества, становлением рыночной экономики, повлекшими за собой изменение отношения ко многим процессам и явлениям, до сих пор остававшимися вне поля зрения в силу их негативного восприятия или низкого уровня актуальности. То, что раньше считалось отклонением от нормы, порождением буржуазного общества, капитализма, отождествлялось с карьеризмом, являющим собой лишь незначительное и девиантное проявления карьеры, сегодня возводится в ранг важного показателя развития человека в системе социальной структуры, существенного фактора и условия улучшения социально-психологического климата, повышения производительности труда в организации ее конкурентоспособности.

Таким образом, думаю актуальность темы доказана вполне.

1. КАРЬЕРА КАК ОБЪЕКТ ИССЛЕДОВАНИЯ

1.1 СУЩНОСТЬ КАРЬЕРЫ

Процессная сущность карьеры отражена в большинстве определений этого понятия о чем красноречиво свидетельствуют используемые в них термины “движение” , “продвижение”, “рост”, а также подтверждается этимологией слова “карьера” (что в переводе с итальянского означает “бег”) .

Так под карьерой понимают “активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни” карьеру трактуют как движение человека в пространстве организационных позиций, предполагающие последовательную смену функций статуса, социально-экономического положения. То есть карьера это процесс движения по пути овладения некими ценностями, благами признанными в обществе или организации. Таковыми являются:

Должностные ступени, уровни иерархии;

Ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей по уровню мастерства;

Статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, уникальные рациональные предложения, судьбоносные для организации) его положение в коллективе;

Ступени власти как степени влиятельности в организации (участие в принятии важных решений, близость к руководству);

Уровни материального вознаграждения, дохода (уровень заработной платы и разнообразие социальных льгот).При этом следует подчеркнуть, что перечисленные блага могут быть рассмотрены как через призму субъективности человека, так и сточки зрения его среды (организации профессиональной сферы, общества), оценены как чисто субъективно в форме самоощущений, самооценки достижений, так и подкреплены признанием их в среде в виде повышения в должности, уровня оплаты и т.д. Например, человек может ощущать изменения своих навыков, знаний, но окружающие воспримут, “увидят” его профессиональный рост только после того, как ему повысят квалификационный разряд.

Таким образом, карьера - это процесс профессионального роста человека, роста его влияния власти авторитета, статуса в среде, выражений в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.

1.2 Понятие карьеры

Карьера - это достижение успеха, видного положения в обществе, продвижение в какой-то деятельности. Это означает, что карьера -это успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности, достижение известности, славы и т.д. Меры, предпринятые заблаговременно, не смогут изменить естественные процессы, но могут иногда их предотвратить и сделать их менее ощутимыми.

Говоря о планировании карьеры, можно считать, что речь идет о возможных наиболее целесообразных перемещениях. К оценке карьеры того или иного человека можно подходить по-разному: во-первых, с позиций окружения работника - людей, которые судят о его карьере исходя из собственных представлений; во-вторых, с позиций самого работника к своему положению в профессиональном плане, к своему статусу, достигнутому положению на иерархической служебной лестнице. Причем выбор приоритетов осуществляется работником исходя из своих жизненных целей, ценностной ориентации. Однако свою карьеру работник сравнивает не только со служебным продвижением, но и с жизненными целями.

В частности, цели карьеры состоят в том, чтобы:

Профессия (вид деятельности) или занимаемая должность соответствовали самооценке и поэтому доставляли моральное удовлетворение;

Условия работы усиливали возможности человека и развивали их;

Работа носила творческий характер и позволяла достичь определенной степени независимости;

Труд хорошо оплачивался или была бы возможность получать большие побочные доходы;

Работа позволяла продолжать активное обучение, заниматься воспитанием детей и домашним хозяйством и др.;

Работа находилась в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых.

Потребности человека, его жизненные цели, а следовательно, и цели карьеры различаются по периодам времени. Каждый человек в той или иной мере планирует свою карьеру, свое будущее, ориентируясь на потребности, способности, реальную оценку имеющихся социально-экономических условий реализации своих ожиданий (желаний) и т.п.

Пределы и скорость продвижения индивидов зависят от социальных возможностей развития способностей работника, его ценностных ориентаций на трудовую карьеру. Существенное влияние оказывает и возраст, хотя это влияние противоречиво (с одной стороны, биолого-психологические особенности организма, а с другой - опыт, образование, квалификация).

Важнейшим этапом планирования карьеры являются начальные шаги в трудовой жизни человека - от профориентации, оценки личностных качеств и потенциальных возможностей, уровня образования, мотивации и т.п. Многообразие факторов, их комбинации применительно к отдельным индивидам обусловливают и многообразие видов трудовой карьеры.

Карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других (многие исследования показывают, что таких большинство) - это набор случайностей. Очевидно, что для успешной карьеры недостаточно одних пожеланий человека, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Чтобы свести все эти элементы воедино, человеку часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал. В современном мире важнейшим источником поддержки личности в планировании и развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.

Первый шаг в планировании карьеры - это выяснение интересов, склонностей, возможностей и навыков личности.

Карьера каждого человека проходит определенные стадии, и важно понять характер и природу каждого цикла карьеры .

1. 3 ВИДЫ КАРЬЕРЫ

Многообразность и сложность явления карьеры отражается и в многообразии ее видов, разнообразии подходов к ее типологизации. Для классификации видов карьеры можно выделить множество различных оснований, признаков, критериев

КРИТЕРИИ КЛАССИФИКАЦИИ	ВИДЫ КАРЬЕРЫ
1. СРЕДА РАССМОТРЕНИЯ 2. НАПРАВЛЕНИЕ ДВИЖЕНИЯ РАБОТНИКА В СТРКУТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ 3. ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ К ОПРЕДЕЛЕННОЙ СФЕРЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 4. ХАРАКТЕР ПРОИСХОДЯЩИХ ИЗМЕНЕНИЙ.	-ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ - ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННАЯ -ВЕРТИКАЛЬНАЯ -ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ -ЦЕНТРОСТРЕМИТЕЛЬНАЯ -КАРЬЕРА МЕНЕДЖЕРА -КАРЬЕРА ЮРИСТА -КАРЬЕРА ВРАЧА -ВЛАСТНАЯ -КВАЛИФИКАЦИОННАЯ -СТАТУСНАЯ -МОНЕТАРНАЯ

По среде рассмотрения карьеру традиционно делят на профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных способностей, наконец уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

• Введение. 2
• 1. Карьера 5
• 1.1 Понятие карьеры. 5
• 1.2 Виды карьеры. 5
• 1.3 Этапы карьеры 8
• 1.4 Модели развития карьеры 13
• 2. Планирование и развитие карьеры 22
• 3. Планирование и развитие карьеры на пример ОАО "Жировой комбинат". 35
• 3.1. Общая характеристика деятельности ОАО "Жировой комбинат" 35
• 3.2. Анализ стимулирования персонала на ОАО "Жировой комбинат" 36
• 3.3. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала 40
• Заключение 51
• Список литературы 53
• Введение
• Актуальность данной курсовой работы обусловлена необходимостью любого человека планировать свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях.
• Объектом исследования является карьера. Целью является описание умений человека планировать и развивать карьеру. Предметом исследования является планирование, организация, этапы и методы развития карьеры.
• При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.
• Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы.
• Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своего труда и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, в результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.
• Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.
• В качестве примера назовем некоторые цели карьеры: заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение:
• - получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
• - занимать должность, усиливающую Ваши возможности и развивающую их;
• - иметь работу или должность, которые носят творческий характер;
• - работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;
• - иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;
• - иметь работу или должность, дающие возможность продолжать активное обучение;
• - иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.
• Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный.
• Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. Принимая на работу, Вам задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие Вашим целям, формирующие Ваши требования.
• В качестве примера назовем некоторые вопросы, задаваемые поступающим на работу работодателю:
• * какова философия организации в отношении молодых специалистов?
• * каковы шансы получения жилья?
• * сколько дней в году уйдет на командировки (в том числе зарубежные)?
• * каковы перспективы развития организации?
• * имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией?
• * практикуются ли в организации сверхурочные работы?

* какие системы оплаты труда в организации?

* кто является конкурентом организации?

*имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные учреждения?

* каковы шансы получения более высокой должности?

* будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации

или переподготовки?

* возможно ли сокращение должности и в связи с чем?

* в случае сокращения можно ли рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?

* каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии?

1. Карьера

1. 1 Понятие карьеры

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является частью карьеры. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

1 .2 Виды карьеры

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадии развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

1. вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

2. горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

3. центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

1. достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

2. обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

3. обеспечение открытости процесса управления карьерой;

4. устранение "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

5. изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

6. определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный: момент времени и в нужном месте.

Практика показала, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют причины:

Страх быть уволенным создает нервную обстановку снижают производительность труда;

Страх, что применение нового оборудования приведет к сокращению рабочих мест, приводит к торможению технического развития производства;

Большая текучесть кадров обходится организации дорого, особенно в тех случаях, когда речь идет о высококвалифицированном персонале.

Обеспечение гарантий занятости является одной из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить.

Однако если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

Одним из видов контроля деловой карьеры является неспециализированная карьера.

Например. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.

1.3 Этапы карьеры

Карьера - это длительный процесс. Она проходит ряд последовательных этапов, на которых человек удовлетворяет свои потребности (таблица 1). Чтобы человек мог адекватно распределять свои силы на весь период карьеры, прогнозировать возможные подъёмы и спады и не пугаться последних, важно знать характеристику этапов её развития:

Таблица 1. Этапы карьеры менеджера и потребности

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности достижения целей	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный		Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становления		Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижения		Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранения		Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Завершения		Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода
Пенсионный		Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступаетэтап становления , который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем - пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

В табл. 1 показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание происходящего с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях, заинтересованных в эффективном управлении карьерой, проводятся специальные исследования. Отдельные результаты исследований оформляют в виде карьерограмм, которые позволяют наглядно проследить путь, пройденный по карьерной лестнице, и квалификационные характеристики, предъявляющие требования к отдельным должностям.

Однако этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры (временной период развития личности) и фазы развития профессионала (периоды овладения деятельностью). В соответствии с фазами развития профессионала различают:

оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных технологических границ здесь, как и в отношении других фраз, быть не может, т.к. возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и условиями культуры:

адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);

адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит "как ключ к замку" производственной работе;

интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справлять с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие показатели квалификации;

наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии "обрастает" единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Итак, во второй главе курсовой работы я рассмотрел характеристики этапов карьеры. Можно подвести следующие итоги:

1. Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации.

2. Важно разделять этап карьеры (временной период развития личности) и фазы развития профессионала (периоды овладения деятельностью).

3.Этапы и границы трудовой активности, творческих проявлений очень подвижны и в каждом конкретном случае определяются спецификой профессии и особыми, неповторимыми условиями жизнедеятельности человека, его индивидуальностью.

1.4 Модели развития карьеры

Егоршин Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород, 2001 отмечает, что практические исследования служебной карьеры многих действующих менеджеров показывают, что все многообразия видов карьеры получаются за счет сочетания четырех ее основных моделей: "трамплин"; "лестница"; "змея"; "перепутье".

Карьера "трамплин" широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры "трамплин" для линейного руководителя показана на рис. 2.

Карьера "трамплин" наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации - работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера "трамплин" может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.

Модель карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рис. 3). Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с "первых ролей". Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.

Модель карьеры "змея" пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Модель карьеры "змея" для линейного руководителя показана на рис. 4.

Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Профессор У. Оучи говорит о расстановке кадров в Японии: "Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей - перемещать по всем отраслям бизнеса... Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы" Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород, 2001 .

При несоблюдении ротации кадров карьера "змея" теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

Модель карьеры "перепутье" предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

Рассмотрим карьеру «перепутье» для линейного руководителя (рис. 5).

По истечении определенного периода, допустим 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха. «Новая метла по-новому метет», - гласит народная мудрость.

В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.

Я хочу привести ещё одну классификацию моделей развития карьеры Е. Комарова Комаров Е. Управление карьерой. Часть 1, 2//Управление персоналом, №1, 2003:

Ситуационная карьера . Особенность этого вида карьеры состоит в том, что поворотами в судьбе конкретного человека распоряжается его Величество Случай, при котором не нужно заранее учитывать какие-то «факторы планирования карьеры», они «сами придут» в своё время и заставят принимать решения о кадровых перемещениях и назначениях. По этому есть люди, сделавшие карьеру «на ситуации».

Карьера «от начальника». По сути дела, это модификация предыдущего варианта с той лишь разницей, что здесь акцентируется внимание на ЛПР (лицо, принимающее решение), от которого зависит карьера. Те, кто заинтересован в ней, поневоле формируют систему работы «под начальника», систему влияния на угодные для себя и отрицательные для соперников оценки и решения. Угодничество, подхалимство, «чего-с изволите-с», с одной стороны, и подсиживание, доносительство, очернение, с другой, играют весьма важную роль в такой системе. Деликатно этот вид карьеры называют «зависимой», а на более точном и образном языке «лакейской», «подхалимской», «лизальной», «угоднической».

Карьера «от развития объекта». Бывают условия и ситуации, когда карьера работника находится как бы в его собственных руках. Например, возглавляя какое-то небольшое подразделение, её руководитель добивается развития его или превращения в более крупное, а затем - в еще более крупное с соответствующим изменением названия занимаемой должности. В данном случае ведущую роль сыграли способности работника по развитию объекта и поддержка со стороны руководства. Он как бы сам «сделал себе» карьеру.

Собственноручная карьера. Комаров пишет, что уму приходилось встречать людей, которые не ждут «карьерной милости», а буквально подталкивают «руководящие умы» к принятию необходимых «карьерных решений». Некоторые люди работают настолько профессионально, что этот профессионализм сам по себе «прокладывает» себе дорогу в «должностных джунглях», кишащих завистниками, недоброжелателями и лицемерами.

Далее, всякая удачная попытка хэдхантера (охотника за головами), сманившего классного специалиста или руководителя, - это своеобразный метод делания карьеры «своими руками». Для руководства данного предприятия или организации такой уход, если подходить к нему по-деловому, следует рассматривать как «звонок» о неблагополучном состоянии в системе мотивации персонала и управления карьерой.

Карьера «по трупам». Здесь «ведущая роль» принадлежит карьеристу в резко отрицательном смысле слова. Карьерные интересы настолько превалируют в его жизни, что он не останавливается ни перед чем в желании пройти наиболее короткий путь к нужной должности. «Трупный карьерист» использует различные методы и приёмы уничтожения тех, кто мешает ему на «карьерной дороге». Следует особо подчеркнуть, что отечественная наука, в частности психология управления, пока не проводила исследований «человека карьеры» как в позитивном, так и негативном значениях этого термина. Каковы его потребности и интересы? Каков его профессиональный облик? Как влияют на поведение и психологию человека карьерные и некарьерные устремления? Какова мотивация карьеры? Что, в принципе, даёт карьера «карьерному человеку» и от чего уберегает «некарьерного»? Без соответствующего научного подкрепления довольно сложно на практике заниматься решением карьерных проблем.

Системная карьера. Данный вид считается важнейшим признаком современного уровня кадрового менеджмента. Её главные идеи заключаются в том, чтобы:

Взаимоувязать в единое целое различные составные части карьеры;

Создать организационный фундамент для планирования карьеры;

Не поддаваться влиянию случайных факторов, противопоставив им системный подход и системные средства;

Обучить работников кадровых служб для квалифицированной разработки системной карьеры, использования современных форм и методов управления карьерой, «карьерных технологий».

Несложно заметить, что применение системной карьеры (в первом приближении) свидетельствует о стремлении управлять карьерой и свести на нет противоположную систему, в которой «стихия карьеры» управляет людьми, их поведением. При этом системная карьера требует более качественных информационных, организационных, социальных, социально-психологических и психологических технологий. Самое большое заблуждение в этом отношении состоит в том, что можно создать и управлять системной карьерой на предприятии, в организации, учреждении с помощью прежних форм и методов, без специальной подготовки персонала кадровых подразделений, руководителей всех уровней управления. То есть переход к системной карьере и её освоение следует рассматривать как разновидность нововведений со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Завершая данную главу можно подвести следующие итоги:

Действующие модели карьеры показывают, что она может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста. Она может развиваться как вертикальная, предполагающая должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы, а может быть и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, но со сменой вида занятий, а подчас и профессии.

2. Планирование и развитие карьеры

Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя в стенах своей организации.

На первый взгляд может показаться, что управление карьерой требует больших затрат времени и денег и явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере.

С одно стороны, сотрудник, который прошел все этапы профессионального роста в одной организации, лучше знает ее специфику, сильные и слабые стороны. Именно это и делает его работу более продуктивной. В отличие от того, кто придет в организацию «с улицы», ему не потребуется время на усвоение корпоративной культуры: он уже является ее частью. С другой стороны, поведение такого сотрудника, легче предугадать.

Можно с уверенностью сказать, что управление деловой карьерой сотрудника - это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.

Руководитель формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника в процессе управления его карьерой. На самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие собственной карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь свой план. А служба управления персоналом координирует весь процесс управления карьерой.

Сначала я рассмотрю, как может управлять своей деловой карьерой каждый отдельный работник.

Одним из основных условий успешной карьеры является правильный выбор профессии, который во многом определяет судьбу каждого человека. Социологические исследования показывают, что приблизительно 50% удовлетворенности или неудовлетворенности в жизни связано с любимой или нелюбимой работой, а остальные 50% - с благополучием или неблагополучием в семейных отношениях. Причем для большинства мужчин важнее первое, женщин - второе Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. .

Американский психолог Д. Л. Голланд предложил свою теорию выбора карьеры. По его мнению, выбор карьеры есть выражение личности, а не случайное событие, где играет роль «шанс». Выбор профессии по Голланду сводится к поиску наиболее подходящего для себя окружения, т.е. профессиональной группы, в которой находятся люди такой же ориентации, обладающие специфическими личностными особенностями. Он считает, что достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от соответствия между личностью и обстановкой.

Голланд выделяет шесть типов людей:

1. Реалистический - люди, имеющие атлетические или механические способности, любят работать с предметами, машинами;

2. Исследовательский - люди, любящие наблюдать, учиться, исследовать, анализировать, решать;

3. Артистический - люди, любящие работать в неформализованных ситуациях, используя свои богатые способности интуиции, творчества, воображения;

4. Социальный - люди искусные в речах, любящие работать с людьми, целенаправленно избегают систематическую деятельность, включая механическую;

5. Предпринимательский - люди, которые любят оказывать влияние, управлять людьми ради организационных или экономических выгод;

6. Стандартный - люди, любящие работать с фактами, данными, обладающие способностью к вычислениям и расчетам, следующие инструкциям.

Предложенная им классификация является одной из наиболее популярных типологий, используемых на практике профконсультаций на Западе.

Специально разработанный опросник выявляет наличие, выраженность тех или иных качеств и дает Голланду основание отнести человека к определенному типу и тем самым рекомендовать наиболее подходящий круг профессий. Хотя один из типов всегда доминирует, человек, тем не менее, может приспособиться к условиям обстановки в рамках двух и более типов.

Кроме того, можно выделить основные ситуации, в каких человек делает выбор профессии:

1) Традиция: вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев.

2) Случай: выбор произошел случайно в силу некоего события.

3) Долг: выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми.

4) Целевой выбор: выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности). Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор.

Особое место в управлении карьерой занимает её планирование. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Управляя карьерой в процессе работы, каждому работнику необходимо помнить следующие правила:

Не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, станьте нужным инициативному, оперативному руководителю; расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или станет) вакантной; познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);

Составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий; помните, что все в жизни меняется (вы, ваши занятия и навыки, рынок, организация, окружающая среда), оценить эти изменения - важное для карьеры качество;

Ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации; никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь;

Не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрей, чем у других;

Увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;

Думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда;

Не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь, прежде всего, на себя.

Средством реализации плана карьеры является успешная работа в занимаемой должности; профессиональное и индивидуальное развитие; обучение; эффективное сотрудничество с руководителем; создание положения и имиджа в организации. Сегодня считается, что успех карьеры зависит от способностей работать на стыке разных сфер деятельности.

К сожалению, для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения. Чтобы свести все эти компоненты воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Такое положение вещей легко объяснимо - современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.

Е. Комаров Комаров Е. Управление карьерой. Часть 1, 2//Управление персоналом, №1, 2003 пишет, что Любая организация, в том числе и карьеры, находит отражение, прежде всего, в определенных документах, к которым относятся: Положение о карьере; Фактические модели карьеры; Плановые модели карьеры.

Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии, в организации. В настоящее время еще рано говорить о какой-то устоявшейся структуре этого положения, но, в принципе, можно выделить наиболее характерные его разделы:

1. Общая часть.

2. Цели и задачи карьеры.

3. Организация управления карьерой.

4. Оценки персонала в процессе карьеры.

5. Порядок подготовки и принятия решений по карьере.

6. Система используемой документации.

Фактические модели карьеры - это или накопленные «фотографии» карьеры конкретных людей на данном предприятии, или созданные «сегодня и сейчас» для каких-то целей. «Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность (как по горизонтали, так и вертикали), времени работы в каждой должности, изменении возраста человека, повышении квалификации, изменениях (динамике) в знаниях, навыках, умениях и др. Фактические модели карьеры полезны тем, что они могут дать представление о реальной карьере, её механизме, который необходимо знать для последующего совершенствования. «Инвентарные вопросы» по фактическим моделям карьеры: Какие фактические модели карьеры могут быть составлены в организации? В какой форме они могут быть представлены или изображены? Что характерно для этих моделей? Что находилось в основе решений, принимаемых относительно кадровых перемещений? Какие результаты работы кандидата положены в основу оценки при этих перемещениях? Как увязана карьера с изменением компетентности? Как оценивалась компетенция, т.е. уровень знаний, навыков и умений? Какие формы и методы повышения квалификации использовались в процессе карьеры?

Плановые модели карьеры представляют собой разработки по возможной карьере работников. Они включают определения должностных перемещений, описания требований к кандидатам, временные интервалы, формы и методы оценки знаний, навыков и умений, результатов работы и прочее.

«Инвентарные вопросы» по плановым моделям карьеры: Имеется ли в организации опыт разработки плановых моделей карьеры? Если да, то каковы формы этих моделей? Если нет, то кого из кадровой службы необходимо обучить разработке этих моделей? Где этому можно научиться? Следует ли знакомить вновь принятых на работу с этими моделями? Изучаются ли «карьерные потребности» персонала в организации? Если да, то кто этим занимается? Какие средства используются для этого? Если нет, то кого и где следует обучить этому? Какие системы используются для оценки уровня и содержания знаний, навыков и умений работников-кандидатов для «карьерной лестницы»?

Управление карьерой состоит в организации планомерного горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия его в организацию и кончая предполагаемым увольнением. Таким образом, карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает работник и организация для реализации плана карьеры и профессионального продвижения сотрудника. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий. Многие западные организации стали создавать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Работнику предлагаются различные программы (обучение, консультации). Общая цель этих программ заключается в сочетании потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения в организации. Подобные программы должны:

* предлагаться регулярно;

* быть открытыми для всех работников организации;

* модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения;

* давать полную информацию о вакансиях и о квалификации, которая необходима, чтобы их занять;

* указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти вакантные места;

* помочь работникам установить цели карьеры.

Наиболее распространенной моделью управления карьерой сотрудников является модель партнёрства по планированию и развитию карьеры.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.

Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.

После приема на работу специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение нового сотрудника основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон.

Обучение преследует две основные цели: 1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и 2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которые бы он хотел занять в будущем. После этого ему нужно сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов и собственного руководителя, прежде всего, для определения своих возможностей и недостатков, а также методов развития. Многие организации проводят специальное тестирование для выявления сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным:

* результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки;

* профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт;

* эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами необходимыми для развития сотрудника.

* заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры.

Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел человеческих ресурсов. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом человеческих ресурсов. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.

Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, прежде всего, на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации являются:

1. текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

Подобные документы

Понятие, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации. Роль карьеры в формировании профессиональной успешности. Управление деловой карьерой. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления деловой карьерой сотрудников.

курсовая работа , добавлен 07.06.2017


Сущность и понятие деловой карьеры. Цели деловой карьеры. Основные этапы карьеры и ее планирование на предприятии. Способы рационализации персонала предприятия. Организационная структура управления на предприятии, основные конкуренты ОАО "Газпром".

курсовая работа , добавлен 05.12.2014


Необходимость формирования системы управления деловой карьерой в организации, показатели оценки ее эффективности. Развитие персонала, планирование карьеры и деловой активности сотрудников. Этапы карьерного роста. Профессиональный статус женщины.

реферат , добавлен 04.12.2009


Понятие деловой карьеры, основа концепции управления персоналом. Виды карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, вертикальная. Анализ кадровой политики организации. Характеристика системы управления деловой карьерой в ОАО "Газпромрегионгаз".

дипломная работа , добавлен 03.06.2012


Теоретические основы планирования карьеры. Методы, принципы и условия управления деловой карьерой. Система управления карьерным процессом персонала, технологии развития карьеры. Рекомендации по совершенствованию планирования карьеры сотрудников.

курсовая работа , добавлен 27.11.2009


Роль, значение и методы мотивации и стимулирования персонала. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда на предприятии. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала. Применение новых форм оплаты труда.

дипломная работа , добавлен 16.12.2013


Сущность, типология, принципы управления и особенности деловой карьеры, факторы ее становления и развития. SWOT-анализ, анализ использования и мотивации персонала на предприятии, рекомендации по созданию системы управления деловой карьерой сотрудников.

дипломная работа , добавлен 03.12.2011


Формирование и развитие персонала. Определение, цели и задачи деловой карьеры. Классификация видов деловой карьеры. Сущность и задачи управления карьерой. Рекомендации молодым специалистам. Средства управления качественными характеристиками персонала.

курсовая работа , добавлен 26.09.2013


дипломная работа , добавлен 13.05.2012


Карьера: понятия и этапы. Виды карьеры. Этапы карьеры. Управление деловой карьерой. Продвижение работников в фирме. Управление карьерой персонала на внутрифирменном рынке труда. Служебно-профессиональное продвижение.

1. по Планированию и развитию карьеры

   Контрольная работа >> Государство и право

   По дисциплине «планирование и развитие карьеры» Калуга - 2010. Вариант 6 Планирование управленческого развития сотрудников в организации . Оценка потенциала... которые в будущем сулят немалую прибыль. В современной быстро меняющейся рыночной среде компании...

2. Развитие карьеры проблемы и перспективы

   Курсовая работа >> Государство и право

   ... современной рабочей силы весьма динамична. 3 Глава 1. ЭТАПЫ И НЕОБХОДИМОСТЬ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ 5 0.1 Системный подход к развитию карьеры ... профессионального и должностного роста. Планированием и развитием карьеры в организации должен заняться менеджер по...

3. Управление карьерой в современном HR-менеджменте

   Курсовая работа >> Государство и право

   Управление развитием карьеры в организации , являются: 1. текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не...

4. Понятие карьеры в современных условиях

   Реферат >> Государство и право

   Аспекты управления карьерой на предприятии 1.1. Типы карьеры 1.2. Планирование карьеры в организации 1.3. Процесс развития карьеры . Модель... ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, в терминологии современного управления, ...

Планирование карьеры - один из важных аспектов построения успешной карьеры.

Оно состоит в определении целей развития работника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации за счет профессионального обучения, стажировок, посещения курсов повышения квалификации, то есть профессиональное развитие работника, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для работы в должности. Как правило, в каждом предприятии есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам высших руководителей.

Планирование и менеджмент развитием карьеры требует от работника и от предприятия (если он поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий. Есть целый ряд преимуществ планирования, как для самого работника, так и предпринимательской организации, в которой он работает.

Для работника это означает:

более высокая степень удовлетворенности от работы в предпринимательской организации, предоставляющей ему возможность профессионального роста и увеличение собственного благосостояния;

четкое видение личных профессиональных

возможность подготовки к будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Предпринимательская организация получает следующие преимущества:

получение мотивированных и лояльных работников, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров;

развития карьеры отдельных работников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

получение группы заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, работников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих предпринимательских организаций создавать системы управления развитием карьеры своих работников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры (рис 1.)

Рис. 1. Процесс планирования и развития карьеры работника предпринимательской организации

Планирование карьеры - это вид деятельности, имеющий:

Цель: построение успешной карьеры или что-то подобное(у каждого свои цели)

Субъект в виде работника.

Наставник в виде руководителя.

Консультант в виде кадровой службы.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и кадровой службы.

Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря иначе, является владельцем этого процесса.

Руководитель выступает в качестве наставника данного работника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует работника.

Кадровая служба играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в предпринимательской организации.

После приема на работу специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение нового работника основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможность участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные цели:

заинтересовать работника в развитии карьеры;

предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

На следующем этапе разработки плана развития карьеры сотрудник определяетдолжность (должности), которые бы он хотел занять в будущем, основываясь собственных профессиональных интересах и методах их реализации. На данном этапе работник нуждается в квалифицированной помощи со стороны кадровой службы и собственного руководителя, прежде всего, для определения собственных возможностей и недостатков, а также методов развития. Некоторые предприятия проводят специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон своих работников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий работника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного работника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого работника.

Если работник является:

трудолюбивым,

работоспособным,

заинтересованным в работе человеком,

талантливым,

коммуникабельным

человеком, то у него, конечно же, больше шансов построить успешную карьеру.

Труд - это путь к успеху! "Трудитесь! Мир не будет раем

Для тех, кто хочет жить лентяем."

При этом необходимо иметь в виду не только личностные качества человека, но и определенный набор условий:

результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения;

профессиональное и индивидуальное развитие. Работник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт;

эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально или неформально оценивает работу работника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между работниками и высшим руководством предпринимательской организации, принимающим решения о продвижении;

заметное положение в предпринимательской организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы предприятие знало о существовании работника, его достижениях и возможностях.