Самая большая система сбалансированных показателей. Система сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей представляет собой специализированную систему управления, при помощи которой компания может предельно точно сформулировать свои планы на будущее, разработать стратегию и впоследствии воплотить ее в реальность.

Для чего нужна эта система?

При помощи такой системы достигается обратная связь между различными внутренними бизнес-процессами, а также внешними показателями, которая требуется для того, чтобы увеличить стратегическую эффективность и в конечном итоге добиться соответствующих результатов. Когда полностью внедряется система сбалансированных показателей, стратегическое планирование из стандартного теоретического упражнения превращается в одну из наиболее важных сфер деятельности предприятия. Таким образом увеличивается эффективность работы компании и повішается стабильность ее работы.

Что она собой представляет?

Как утверждают сами разработчики, система сбалансированных показателей предусматривает поддержку традиционных финансовых показателей, но при этом стоит понимать, что они отражают только ход будущих событий, а также обеспечивают адекватное описание для компаний времен промышленного производства, для которых инвестирование в какие-либо долгосрочные программы или же в улучшение взаимоотношений с потребителями было далеко не таким существенным, как сегодня. В то же время такие показатели являются абсолютно неактуальными, если речь идет об управлении деятельностью компаний времен информационных технологий, которые стараются добиваться будущих результатов, осуществляя вложение средств в удобство клиентов, сотрудников, поставщиков, инновации, технологии и самые разнообразные бизнес-процессы.

Именно по этой причине была предложена система сбалансированных показателей, при помощи которой можно было бы дополнить финансовые показатели той информацией, которая позволяет отобразить удовлетворенность потребителей, внутренние бизнес-процессы, а также возможность развития компании.

В чем ее особенности?

Данная технология предусматривает основные факторы работы компании, включая обслуживание клиентов, а также финансовую и операционную эффективность, в виде целого набора различных характеристик. Компания может фиксировать и впоследствии анализировать эти характеристики для того, чтобы понять, действительно ли в процессе работы достигаются стратегические цели. Всецело реализованная система представляет последовательное рассмотрение работы компании на каждом из уровней. В конечном счете каждым отдельным сотрудником компании обрабатывается личная BSC (система сбалансированных показателей), при этом он старается достичь собственных персональных целей. В данном случае сотрудник основывается на показателях, связанных с корпоративной стратегией.

Основы

BSC (система сбалансированных показателей) предусматривает рассмотрение компании с точки зрения четырех перспектив, а также разработку количественных параметров, сбор данных и их последующий анализ в соответствии с каждой перспективой.

Перспектива развития и обучения

Данная перспектива включает в себя тщательное обучение специалистов, а также культивацию корпоративной культуры не только в личностном плане, но еще и на корпоративном уровне. В компании, в которой работают действительно образованные люди, сотрудники в конечном итоге становятся главным ресурсом.

В современных условиях, в которых присутствуют быстрые технологические изменения, работники, занимающиеся умственным трудом, должны постоянно совершенствоваться. Государственные организации достаточно часто не имеют возможности для того, чтобы набрать новых технически подготовленных сотрудников, и параллельно этому также сокращают обучение уже работающих. Это наиболее важный признак утечки интеллектуальной силы из компании, и это нужно в обязательном порядке останавливать в самые короткие сроки.

Определенные показатели должны в конечном итоге полностью продемонстрировать руководящему составу, в каком именно месте нужно будет сконцентрировать средства для детальной подготовки сотрудников для того, чтобы они принесли максимально возможную пользу. В любом случае развитие и обучение – это основной фундамент успеха каждой действительно прогрессивной компании.

Перспектива в бизнес-процессах

Данная перспектива, как следует из названия, непосредственно связана со внутренними бизнес-процессами. С этой точки зрения стратегии сбалансированная система показателей предоставляет менеджерам возможность определить, насколько эффективно работает компания, а также соответствуют ли услуги и продукты требованиям потенциальным клиентов. Такие показатели нужно будет максимально тщательно разрабатывать только тем людям, которые действительно точно представляют себе бизнес-процессы, то есть подобную работу не должны выполнять пусть даже самые профессиональные консультанты со стороны.

Перспектива клиентов

Сбалансированная система показателей эффективности с точки зрения перспективы клиентов учитывает увеличивающуюся важность ориентации на определенного клиента, а также его удовлетворенность. Основным параметром в данном случае является то, что если клиенты остаются неудовлетворенными, то в таком случае они просто начнут искать других поставщиков.

Низкая эффективность в данном направлении представляет собой явный признак того, что в будущем компанию ждет упадок, даже если на данный момент общая финансовая картина остается на стабильно высоком уровне. Для того чтобы разработать показатели удовлетворенности, нужно будет тщательно проанализировать виды процессов и клиентов, для которых нужно будет обеспечить те или иные виды услуг и продуктов.

Финансовая перспектива

Люди, которыми разрабатывалась система сбалансированных показателей предприятия, не отрицали того, что можно использовать также и традиционные финансовые данные. Предоставление своевременной, и в то же время достаточно четкой информации всегда будет оставаться достаточно важным, поэтому менеджеры должны постараться сделать максимум возможного для того, чтобы это обеспечить.

Однако в преимущественном большинстве случаев обработке и поддержке финансовых данных уделяется гораздо больше внимания, чем это действительно нужно. При реализации корпоративной базы данных немалая часть работы может и должна быть не только централизованной, но и автоматизированной, при этом вы должны понимать, что особенная ставка на финансовые показатели ведет к несбалансированной ситуации касательно других перспектив. Именно по этой причине, возможно, нужно будет учитывать также дополнительные финансовые данные, включая оценку риска и данные сравнения результатов и затрат.

Управление, которое основывается на измерениях

Сбалансированная система показателей организации основывается на ключевых концепциях, которые разрабатываются в предыдущих управленческих методиках, таких как полное управление качеством, включая:

• качество, которое определяет клиент;
• непрерывное совершенствование;
• расширение полномочий тех или иных сотрудников;
• самое важное – основываться на измерениях управления, а также на использовании обратной связи.

Двухконтурная обратная связь

В традиционной промышленной сфере все подчинялось таким понятиям, как «отсутствие дефектов» и «контроль качества». Для того чтобы обеспечить действительно высокую эффективность защиты клиентов от некачественной продукции, нужно будет предпринять серьезные меры, связанные с проверкой и тестированием на поточной линии.

Основной проблемой при использовании данного подхода является то, что действительную причину брака никогда нельзя обнаружить, при этом в процессе отбраковки всегда будет сохраняться определенная неэффективность. В частности, было отмечено, что на каждом отдельном производственном этапе могут появляться те или иные незначительные отклонения, причины которых нужно будет определить и зафиксировать.

Если причины эти можно зафиксировать, то в таком случае есть путь к тому, чтобы сократить количество бракованной продукции, и, соответственно, открыть для себя практически неограниченные перспективы повышения качества. Для такого прогресса их объединяет система сбалансированных показателей, пример которой можно увидеть во многих современных компаниях, имеющая цепочку обратной связи.

Зачем это нужно?

Информация в дальнейшем будет прорабатываться менеджерами для того, чтобы определить причины возникновения отклонений процессов, в которых часто появляются ошибки. И уже после этого принимаются соответствующие меры, направленные на то, чтобы изменить набор этих процессов. Точно так же, как в системе полного контроля, разработка сбалансированной системы показателей предусматривает наличие обратной связи между различными внутренними бизнес-процессами и внешними результатами. Но, помимо этого, в ней предусматривается также дополнительное кольцо обратной связи, которое объединяет в себе результаты используемых бизнес-стратегий. Таким образом, внедрение сбалансированной системы показателей образует двухконтурное кольцо обратной связи.

Результирующие показатели

Невозможно исправить то, что не поддается измерению, вследствие чего показатели должны разрабатываться, основываясь на приоритетах стратегического плана, в котором присутствуют ключевые факторы развития бизнеса, а также критерии выбора самых интересных характеристик для менеджеров. После этого тщательно проектируется процесс сбора информации, которая описывает эти характеристики, и они приводятся к численному виду для хранения, отображения и дальнейшего анализа.

Лица, которые в данном случае принимают решения, оценивают итоговые значения нескольких измеряемых процессов и стратегий, а также осуществляют контроль результатов для того, чтобы добиться правильного управления компанией, а также обеспечить обратную связь.

Следовательно, в данном случае ценность параметров заключается в том, что они представляют собой основу, определяющую:

• Стратегическую обратную связь, которая демонстрирует лицам, ответственным за принятие решений, нынешний статус организации в соответствии с несколькими перспективами.
• Диагностическую обратную связь с разными процессами для того, чтобы управлять изменениями.
• Временные тенденции изменения эффективности работы в соответствии с мерой контроля показателей.
• Обратную связь между технологиями измерения, а также выбор контролируемых параметров.
• Количественные входные параметры для различных способов моделирования и прогнозирования, которые будут использоваться в системах поддержки принятия решений.

Фактическое управление

В данном случае основная задача выполнения измерений заключается в том, чтобы менеджеры могли более четко представлять работу собственной компании в соответствии с несколькими перспективами и, соответственно, добиваться более мудрых и долгосрочных решений.

Современный бизнес непосредственно зависит от того, как осуществляются процессы измерения и анализа результатов деятельности. Измерения в данном случае основываются на используемой стратегии компании и должны обеспечивать критическую информацию о ключевых процессах, выходных параметрах и конечных результатах. Информация, которая требуется для оценки и увеличения эффективности работы, может быть самой разной, включая сведения о:

• клиентах;
• эффективности предоставления услуг или реализации продуктов;
• рынке;
• операциях;
• конкурентных сравнениях;
• сотрудниках;
• поставщиках;
• финансах и расходах.

Анализ, который включает в себя сбалансированная система показателей Нортона и Кэплена, предусматривает использование информации для определения перспективных оценок, тенденций, причин и следствий, которые нельзя будет определить без его использования. Данные и анализ представляют собой достаточно важный инструмент для достижения самых разных целей компании, включая также оценку результатов, планирование, улучшение операций, сравнение производительности компании с конкурирующими фирмами или же с оптимальными характеристиками в данной сфере.

В настоящее время для того, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Большое значение имеет концептуальная и технологическая связь между стратегией и используемыми организационными решениями.

Balanced Scorecard (далее - Сбалансированная система показателей, ССП) является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

Концепция Сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей появилась в конце 80-х - начале 90-х гг. как инструмент для управления динамично развивающимися компаниями. В то время компании столкнулись со множеством изменений: доля некоторых отраслей на рынке стала стремительно сокращаться из-за глобализации, либерализации торговли, появления технических новшеств. Потребности компаний также менялись. Необходимость в более качественной информации и умении оперативно реагировать на изменения рынка стала очевидна.

В конце 80-х гг. профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели исследование 12 компаний [I]. В рамках исследования было определено, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели, и в целях достижения их в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии. Одним из основных выводов, сформулированных Капланом и Нортоном, было то, что сотрудники компаний часто не понимают своей роли в деле реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность реализации корпоративной стратегии.

В качестве решения проблем Нортоном и Капланом была разработана концепция Сбалансированной системы показателей - Balanced Scorecard. Данная Концепция была апробирована в ряде организаций, и к концу декабря 1990 года был подведен итог проделанной работы. На основании полученных данных Balanced Scorecard признали уникальной системой, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности. Манифестом новой теории и нового управленческого подхода стала публикация в Harvard Business Review «The Balanced Scorecard: Measures that drive performance» - «Измерения, ведущие к исполнению», открывшая бизнесу информационной эры пути к совершенствованию и оптимизации жестких правил традиционной экономики.

На волне успешной публикации профессора продолжили развитие концепции Сбалансированной системы показателей и в 1996 г. выпустили книгу «The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action» [З]. В результате внедрения и использования ССП многими организациями появились новые методики построения ССП.

В 2001 г. Нортон и Каплан выпустили вторую книгу , в которой представили расширенную концепцию стратегического управления организацией. Результатом внедрения ССП, по мнению Нортона и Каплана, должна стать организация, ориентированная на выполнение стратегии (Strategy - Focused Organisation).

Элементы Сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей позволяет четко обозначить стратегию развития организации и способствует претворению ее в жизнь.

Проекции

ССП в классическом варианте содержит 4 проекции, представляющие собой стратегически важные аспекты деятельности организации (см. табл. 1).

Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти ключевые вопросы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь. Стратегический процесс в любой компании, которая завершила разработку ССП, реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает (или, точнее, должно отображать) интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника финансовых результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов.

Важно понимать, что все 4 проекции должны способствовать реализации единой стратегии организации. По мнению разработчиков данной Концепции, современная компания должна работать по крайней мере с 4 указанными проекциями, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные составляющие.

Цели и показатели результативности

Так же, как и в случае с проекциями, между целями существует причинно-следственная связь. Пример взаимосвязи целей представлен на рис. 1.

Показатели результативности позволяют отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, в то же время обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника. Показатели могут исчисляться с различной частотой: ежедневно, ежеквартально или ежегодно.

Примером используемых показателей для различных проекций могут служить следующие:

Финансовые индикаторы:

• совокупные активы
• совокупные активы на сотрудника
• доходы к совокупным активам
• доходы на сотрудника
• доходы от новых продуктов
• прибыль к совокупным активам
• прибыль на сотрудника

Индикаторы по клиентам:

• количество клиентов
• доля рынка
• средний оборот на клиента
• среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом
• индекс лояльности клиентов
• индекс удовлетворенности клиентов

Индикаторы процессов:

• своевременная доставка
• рост производительности
• административные расходы
• оборачиваемость складских запасов
• время подготовки производства
• стоимость административных ошибок
• прямые контакты с клиентами

Индикаторы обучения и роста:

• текучесть кадров
• время на обучение
• среднее время отсутствия
• ежегодные затраты на обучение на человека
• индекс удовлетворенности сотрудников

Так называемый «баланс» в концепции Сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

Стратегические карты, Стратегические темы

С целью облегчить представление большого количества информации были разработаны некоторые приемы. На рис. 2 представлен пример стратегической карты.

Стратегическая карта

Создание стратегической карты - необходимый шаг для определения перспектив, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними.

Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте. В таблице 2 рассмотрен пример декомпозиции корпоративных целей до уровня команд и отдельных сотрудников .

Стратегическая «тема» - это группировка одинаковых целей и их показателей результативности. Она дает возможность сделать общую стратегию более понятной. Использование стратегических «тем» также позволяет снизить объем информации. Стратегия организации может иметь несколько стратегических «тем», с целями и показателями эффективности достижения этих целей. В таблице 3 показана проработка трех «тем» - стратегических направлений на различных стадиях развития организации. Не смотря на то, что направления работы остаются постоянными, конкретное выражение каждой «темы» меняется.

Рост дохода и расширение
структуры деятельности Сокращение издержек и
увеличение производительности Использование активов Сбор «урожая» Показатель роста объема продаж в сегменте рынка
Процент дохода от продаж нового продукта или услуги новым клиентам Доходы/персонал Инвестиции (процент продаж)
Исследования и развитие (процент продаж) Устойчивое состояние Доля целевых клиентов Перекрестные продажи Процент дохода от нового использования уже существующего продукта Прибыльность продукта и клиента Собственные издержки против издержек конкурентов Сокращение издержек Косвенные издержки (процент продаж) Коэффициент ликвидности оборотного капитала (денежный цикл) ROCE по основным категориям активов Коэффициент использования активов Рост Прибыльность продукта и клиента Процент неприбыльных клиентов Себестоимость единицы (единицы производства, сделки) Окупаемость Производительность

Показатели стратегических финансовых направлений
Стадия	Стратегические направления

Концепцию ССП часто неправильно понимают только как средство группировки ключевых показателей деятельности в рамках четырех проекций, в которых показатели финансового состояния попросту дополнены нефинансовыми показателями. Показатели, конечно, являются важной частью концепции ССП, но они не отражают полностью ее суть.

Концепция подразумевает фокус на стратегиях и их делении на стратегические цели. Эти цели содержат в себе детальное отображение различных аспектов стратегии. При интеграции индивидуальных целей между ними могут быть выявлены причинно-следственные взаимосвязи. Полный набор целей отображает стратегию. Каплан и Нортон рассматривают следующие аспекты :

• Четкое формулирование стратегии
• Передачу стратегии внутрь всей компании
• Согласование стратегии компании с целями персонала
• Связывание целей с годовым бюджетом
• Идентификацию и согласование стратегических инициатив
• Выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии

В рамках ССП необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

Таким образом, Сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.

Основное назначение Системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

Литература

I .R.S. Kaplan and D.P. Norton «The Balanced Scorecard: Measures That Drive Peformance» Harvard Business Review, January - February 1992,71-79;
2. R.S. Kaplan, D. Norton. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review, 1996, January/February, p. 82;
3. R.S. Kaplan and D.R Norton «The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action» Boston: HBS Press, 1996;
4. R.S. Kaplan and D.P. Norton «The Strategy - Focused Organisation» Boston: HBS Press, 2001;
5.Paul R. Niven foreword by Robert S. Kaplan "Balanced Scorecard step - by - step: Maximizing Perf

Ирина Лощилина

Консультант ГК «Современные технологии управления»

В статье рассматривается методология построения и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC). Статья рассчитана на бизнес-аналитиков, консультантов по внедрению BSC и ИТ-специалистов.

Оценка необходимости построения стратегии компании

В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Только оперативное получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии различаются. Варианты представлений колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного «Долгосрочное планирование».

Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.

Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т. к. при внедрении Balanced ScoreCard приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:

• Подготовка к построению BSC;
• Построение BSC;
• Каскадирование BSC;
• Контроль выполнения стратегии.

Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение Balanced ScoreCard, например, с помощью Microsoft Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможна лишь на начальных этапах внедрения BSC либо в небольших организациях. Если компания ставит своей целью внедрение системы сбалансированных показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

В настоящее время в распоряжении разработчиков BSC имеются следующие программные продукты: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Рассмотрим более подробно методологию разработки и внедрения сбалансированной системы показателей. Для иллюстрации основных этапов построения Balanced ScoreCard будем использовать программный продукт Business Studio 2.0.

Подготовка к построению сбалансированной системы показателей

На этапе подготовки к построению BSC необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей.

Важно всегда помнить, что BSC — это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться Balanced ScoreCard, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив.

Любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании.

Постановки лишь финансовых целей при внедрении системы сбалансированных показателей недостаточно, если не ясно, как будут достигаться эти цели. Точно так же не совсем верной будет постановка изолированных друг от друга целей. В этом случае незатронутыми остаются взаимосвязи между отдельными целями и их влияние друг на друга. Из этого вытекает необходимость учета всех важных аспектов деятельности предприятия.

Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.

Рис. 1. Перспективы BSC

Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои процессы и не обращают внимание на рыночные аспекты. Внедрение системы сбалансированных показателей в свою очередь обеспечивает равноправное рассмотрение нескольких перспектив и помогает избежать такого перекоса.

На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дейвид Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы (рис. 1):

• Финансы;
• Клиенты;
• Внутренние бизнес-процессы;
• Обучение и развитие.

Эти четыре перспективы, должны давать ответы на разные вопросы, а именно:

• Перспектива «Финансы»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?;
• Перспектива «Клиенты»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?;
• Перспектива «Внутренние бизнес-процессы »: В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?;
• Перспектива «Обучение и развитие»: Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.

Построение сбалансированной системы показателей

На первом этапе построения Balanced ScoreCard сбалансированная система показателей разрабатывается для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

При этом построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов:

• Конкретизация стратегических целей;
• Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками — построение стратегической карты;
• Выбор показателей и определение их целевых значений;
• Разработка стратегических мероприятий.

Конкретизация стратегических целей сбалансированной системы показателей

Рис. 2. Стратегические цели BSC

В общем виде под целью понимается описание желаемого состояния чего-либо в будущем. Это состояние можно выразить словами: «поставлять клиентам нашу продукцию в течение короткого периода времени». Можно конкретизировать формулировку с помощью показателей и их целевых значений: «время поставки менее 36 часов».

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (рис. 2).

Не следует определять слишком большое число стратегических целей для высшего уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.

Построение стратегической карты сбалансированной системы показателей

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов BSC.

Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи (рис. 3). Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.

Причинно-следственная цепь — удобный инструмент для доведения BSC до нижестоящих организационных уровней.

Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

Рис. 3. Причинно-следственные связи стратегических целей

Выбор показателей степени достижения стратегических целей

Показатели BSC (прямоугольники на рис. 3) представляют собой измерители целей. Показатели (рис. 4) являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели.

Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей — это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.

Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений управленческих показателей вызывает сложности не только при разработке BSC. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.

Как правило, сбалансированная система показателей разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период — для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

В системе Business Studio 2.0 содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения (значения, которые планируется достичь), предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т. е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.

Итак, показатель — это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели служат как для оценки результативности процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

Рис. 4 Показатели BSC

Стратегические мероприятия для достижения стратегических целей

Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» — это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.

Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

Каскадирование сбалансированной системы показателей

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления в организационных единицах, вовлеченных в построение сбалансированной системы показателей, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в BSC нижестоящих организационных единиц — это вертикальная интеграция целей.

При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной Balanced ScoreCard, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и командах. Т. е. корпоративная сбалансированная система показателей должна быть увязана с BSC подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе BSC своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную BSC, которая должна быть согласована с корпоративной BSC. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.

Таким образом, при каскадировании устанавливается мост между последовательными уровнями иерархии, по которому корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

Контроль выполнения стратегии

Для улучшения сбалансированной системы показателей высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.

Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:

• Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?;
• Насколько прост расчет значений показателей?;
• Достигло ли структурное подразделение целевых значений выработанных показателей?;
• Достигнуты ли целевые значения показателей вышестоящих подразделений?;
• Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?

Оценка показателей заключается прежде всего в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.

BSC нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.

Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.

Что получает предприятие в результате внедрения сбалансированной системы показателей?

Подведем некоторые промежуточные итоги. Что получает предприятие в результате описания стратегии и последовательной ее реализации при помощи методологии Balanced ScoreCard? Первое — и самое важное — концентрация усилий на стратегически важных для компании направлениях. Определена главная цель компании, намечены средства ее достижения (стратегические цели), произведено каскадирование целей по подразделениям. Вторым результатом, соответственно, является наличие стратегических целей и у каждого подразделения — то есть всем понятно, что нужно делать. Третий результат — возможность четкого понимания результативности действий. Наличие у каждой цели показателей ее достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании. И, наконец, четвертый результат — контроль и управляемость процесса реализации стратегии «сверху вниз». Компания, в руках своих руководителей, становится эффективным инструментом достижения поставленной цели.

Преимущества компьютера перед карандашом и бумагой

Все, изложенное выше, вполне достижимо без применения какой-либо автоматизации. Более того, ряд успешных предприятий применяли подобные методы в конце XIX века, когда компьютерные технологии были не столь развиты, как сегодня. Другой вопрос — удобно ли работать с карандашом и бумагой, не повысит ли автоматизация на каком-то из этапов эффективность деятельности по проведению стратегии в жизнь? Конечно, карандаш и бумага — это только символ. Сбор и некоторая обработка показателей вполне осуществима с помощью хотя бы того же Microsoft Excel. Однако цели могут меняться, значимость некоторых показателей после проверки временем окажется завышенной, некоторые элементы, которые мы сочли неважными, начнут играть сильную роль… Руководитель должен иметь возможность отреагировать на перемены и внести изменения в свой план, по возможности максимально оперативно — ведь каждый шаг, сделанный в неверном направлении, отдаляет нас от цели.

Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать BSC свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Без этого невозможен оперативный контроль за реализацией стратегии. Например, можно воспользоваться механизмом сбора значений показателей при помощи рассылок, реализованным в программном продукте Business Studio 2.0 (рис. 5). Средством сбора значений показателей, не содержащихся в информационной системе, служат файлы Microsoft Excel, автоматически рассылаемые исполнителям и импортируемые затем в систему.

Для каждого физического лица, являющегося ответственным за внесение значений показателей в систему, формируется динамическое письмо с инструкцией по заполнению отчетной таблицы. Система Business Studio 2.0 находит все показатели для данного физического лица и формирует файл Microsoft Excel, содержащий таблицу с показателями, за внесение значений которых данное физическое лицо является ответственным. К письму прикрепляется данный файл, и затем эти письма с файлами рассылаются по электронному адресу (E-mail) физического лица, хранящегося в справочнике системы.

Рис. 5. Механизм сбора значений показателей при помощи рассылок

Далее физические лица заполняют файлы фактическими значениями показателей и помещают их в определенную папку на файл-сервере или присылают администратору системы. Система автоматически считывает файлы из папки и загружает в свою базу данных.

На этом этап сбора значений показателей заканчивается.

Сбалансированная система показателей, как и любой другой инструмент управления, должна корректироваться по мере развития компании и изменения внешнего окружения. Среда, в которой действует предприятие, как правило, очень динамична, что приводит к корректировке стратегических целей. А это в свою очередь требует постоянной актуализации показателей достижения данных целей. Однако в большинстве случаев этого не происходит, что делает сбалансированную систему показателей деятельности в лучшем случае неработоспособной, а то и просто вредной.

Собранные значения показателей должны быть предоставлены заинтересованным лицам для анализа. Для этого система содержит набор преднастроенных отчетов, которые при необходимости можно изменить или дополнить новыми. Плановые и фактические значения отдельных показателей представлены в отчетах BSC в динамике за несколько периодов. Период анализа пользователь может выбрать в системных настройках Business Studio 2.0.

Жесткая конкуренция, в условиях которой живут и действуют современные предприятия, диктует потребность в повышении эффективности каждого аспекта деятельности предприятия. Управляющая деятельность — не исключение. Руководителю нужны инструменты для своей работы так же, как и любому другому сотруднику. Описанная нами методика не столь сложна, сколь действенна, а наличие программных инструментов ее реализации позволяет выполнять эту работу в реальном времени.

На сегодняшний день одним из лучших инструментов корреляции общей стратегии развития предприятия с рабочим процессом каждого отдельно взятого сотрудника или же специализированных отделов, а также оперативного контроля выполнения поставленных стратегических задач является сбалансированная система показателей. В статье рассмотрено, что она собой представляет и как определяется.

Сбалансированная система показателей – определение, концепция, отличия от других систем управления

Сбалансированная система показателей (ССП) — это отлаженная система расстановки приоритетов для достижения целей. Ее использование повышает продуктивность работы сотрудников и позволяет лучше управлять происходящими в компании процессами.

Данная система показателей была разработана на стыке восьмидесятых и девяностых годов. Два профессора (Роберт Каплан и Давид Нортон) исследовали двенадцать различных компаний. Они установили, что управленцы бизнес-субъектов неправильно расставляют приоритеты в работе сотрудников. Большинство ориентировалось на получение максимальной прибыли в минимальные сроки, то есть присутствовала ориентация на краткосрочную перспективу, а об обучении персонала, повышении среднего уровня квалификации в компании речи не шло. Как следствие, руководство препятствовало развитию своих фирм, поскольку рядовой сотрудник не понимал своей роли в общем деле компании, что негативно сказывалось на эффективности его работы.

Чтобы решить данную проблему, профессора и разработали сбалансированную систему показателей, которая была опробована в нескольких компаниях. После этого ее признали уникальной, поскольку она позволяла интегрировать как денежные, так и нефинансовые показатели полезной деятельности. С тех пор ее концепция постоянно развивалась и совершенствовалась.

Данная система имеет множество отличий от других систем управления:

• Все процессы, происходящие в компании, объединяются в единый механизм;
• Система создана не только для руководителей, но и для каждого отдельного сотрудника;
• Она управляет не только финансовыми процессами, но и другими, важными для продуктивности компании, показателями;
• Это – не система получения показателей, а система управления посредством них.

Элементы и цели сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей включает в себя четыре проекции, каждая из которых играет исключительно важную роль в реализации стратегии развития организации:

1. Финансы;
2. Клиенты;
3. Внутренние бизнес-процессы;
4. Обучение и развитие.

По задумке разработчиков, есть всего четыре проекции, каждая из которых должна быть реализована, но, в силу тех или иных обстоятельств, руководство организации может включить новые проекции.

Каждая проекция ассоциируется с соответствующим ключевым вопросом:

1. Каким образом выбранная стратегия может отразиться на финансовом положении организации?
2. Какой образ компания должна создать для клиента, чтобы реализовать выбранную стратегию?
3. Какие именно внутренние процессы принципиально важны для реализации стратегии?
4. Какими путями нужно идти, чтобы реализовать возможность совершенствования и адаптации организации ради выполнения стратегии?

Получение ответов на эти вопросы и является основным шагом на пути реализации намеченной стратегии развития. Очень важно, чтобы между проекциями установилась причинно-следственная связь, поскольку они должны работать комплексно, а не по отдельности.

Решение вопроса каждой проекции ставит перед компанией определенные цели. Достижение отдельных целей также не должно быть опосредованным, поэтому между ними должна быть установлена причинно-следственная связь.

Принцип функционирования системы сбалансированных показателей

Принято выделять следующие принципы функционирования системы:

Подготовка к построению системы

Первое, что необходимо сделать при подготовке к построению системы – это четко определить свою стратегию, которая, в будущем, и будет реализовываться, а также оценить возможные перспективы роста. Характерная черта сбалансированной системы показателей – это рассмотрение всевозможных перспектив на пути разработки и реализации стратегии. Именно поэтому для успешного использования системы необходимо заранее определить возможные перспективы, а также сформировать для них стратегические цели.

Построение системы – шаги

Когда проведены все необходимые для подготовки мероприятия, можно преступить к построению системы, состоящему из следующих шагов:

1. Разработку карты целей, распределенных по разнонаправленным перспективам. Важно отметить, что это не должны быть какие-то абстрактные цели. Нужно определить вполне конкретные задачи и сразу же перейти к их выполнению. Также важно отметить, что перспектива без цели попросту не имеет смысла;
2. Разработку показателей. Именно с их помощью происходит управление системой, поэтому в нее должны входить только самые значимые и, при этом, доступные для анализа показатели;
3. Разработку плановых значений. Показатели и плановые значения должны рассматриваться по отдельности, поскольку первые долгое время остаются неизменными, а вторые постоянно меняются. Также стоит помнить, что плановые значения должны определяться с учетом максимального развития, но быть реалистичными и достижимыми;
4. Разработку мероприятия для достижения плановых значений, то есть определение, как именно будет проходить реализация стратегии на практике;
5. Делегирование всех выведенных значений – каждую отдельную задачу нужно закрепить за отделом или конкретными сотрудниками;
6. Интеграция ССП в систему мотивации сотрудников. Каждый сотрудник должен быть заинтересован в успешной реализации стратегии компании и иметь определенную мотивацию.

Обеспечение работоспособности ССП

Для того, чтобы обеспечить нормальное функционирование ССП, руководство компании должно регулярно проводить анализ работы и непрерывно контролировать процесс реализации стратегии. Для правильной оценки результатов работы за определенный промежуток времени необходимо ответить на следующие вопросы:

При выполнении анализа важно не только оценить, насколько эффективно работает система, но и разработать способы устранения существующих недочетов, чтобы внести требуемые корректировки. Только постоянный анализ и контроль позволит обеспечить работоспособность ССП.

Сбалансированная система показателей — пример

Понять, как работает сбалансированная система показателей, поможет пример на организации САС «Кабельный завод». Это относительно крупная компания, успешно применяющая данную систему в реализации своей стратегии.

Эффективное применение ССП требует ее разработки в соответствии со спецификой конкретно взятой организации, а не использования чужого образчика.

Составляющая	Цель	Показатель
Финансы	Повышение стоимости компании	Добавочная акционерная стоимость (Shareholder Value Added, SVA)
	Увеличение объема реализации	Доход
Клиенты	Повышение маркетинговой активности	Число маркетинговых мероприятий
	Увеличение доли значимых клиентов	Доля реализации значимых клиентов
Процессы	Улучшение качества продукции	Процент отклонений Процент брака
	Повышение эффективности внутренних проектов	Внутренний Я 0 I
	Создание системы управления качеством (на основе стандартов серии 1Э0-9000)	Процент выполнение проекта сертификации по 180-9000
	Расширение производственных мощностей	Производственные площади (м 2)
	Внедрение ЕРР-системы	Число пользователей ЕРР-системы
	Развитие системы планирования	Точность прогноза (план/факт)

Преимущества использования сбалансированной системы показателей

• Составление полной и объективной картины бизнеса для менеджмента. Решение KPI BSC позволяет получать актуальную информацию, необходимую для принятия правильных стратегических решений.
• Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Используя ССП, можно избежать серьезных кризисов, вплоть до банкротства или поглощения конкурентами.
• Облегчение взаимодействия организационных уровней. Один из эффектов применения ССП - это упрощенная схема взаимоотношений между командами и отдельными подразделениями, позволяющая сделать работу более эффективной.
• Упрощение понимания разработанных бизнес-планов всеми участниками производственного процесса, что самым позитивным образом сказывается на объемах выпускаемой продукции и показателях производительности труда.
• Обеспечение обратной связи на стратегическом уровне и обучение. Система сбалансированных показателей позволяет создать надежный канал коммуникаций, повысить уровень квалификации персонала и пр.
• Упрощение работы с информацией. Помощь в трансформации и переработке колоссального объема данных, получаемых из многочисленных источников, в простую и логически понятную систему.

Для того, чтобы успешно работать, выдерживать конкуренцию, постоянно совершенствовать качество работы и иметь стабильно высокие результаты, крупным компаниям необходимо оперативно получать правдивую информацию о своей работе, чтобы своевременно принимать меры по расширению собственных возможностей и улучшению качества производимого товара или оказываемых услуг. Помочь в этом призвана ССП.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http :// www . allbest . ru /

Система сбалансированных показателей

Введение

Глава 1. Что такое Система сбалансированных показателей

Глава 2. Составляющие ССП

Глава 3. Система внедрения показателей работы с клиентами

Глава 4. Методология ССП

Литература

Введение

сбалансированный показатель эффективность персонал

Технология управления Balanced Scorecard или Сбалансированная система показателей (ССП) вызывает живой интерес у руководителей российских компаний. Однако те, кто приступает к внедрению ССП, нередко терпят неудачу из-за того, что забывают о первом и важном шаге внедрения ССП - подробной и тщательной проработки стратегии компании. Необходимо понимать, что ССП не заменяет стратегию, а служит инструментом ее выполнения. Поэтому сначала нужно сформулировать суть стратегии компании, а уже потом приступать к ее формализации с помощью ССП и созданию механизмов исполнения и контроля стратегии.

Проектирование и постановка карты сбалансированных показателей привлекает все большее внимание со стороны крупных российских компаний. Данный интерес вызван, в первую очередь, острой необходимостью эффективного решения проблем управляемости компаний, а также организации контроля за развитием бизнеса со стороны собственников.

Глава 1. Что такое Система сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей (ССП) -- это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ). В английском варианте ССП -- Balanced Scorecard (BSC), КПЭ -- Key Performance Indicator (KPI).

КПЭ являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники компании через систему мотивации, тесно завязанную на КПЭ, сориентированы стратегией компании и направлены на её достижение в своей ежедневной работе.

Система Сбалансированных Показателей -- сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Сбалансированная Система Показателей обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления -- управлять можно только тем, что можно измерить.

Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.

ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Финансы (каково представление о компании у акционеров и инвесторов?);

Клиенты (какой компанию видят покупатели её продуктов?);

Бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организациях стоит сосредоточиться, от каких отказаться?);

Обучение и рост (какие возможности существуют для роста и развития компании?).

Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,

непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),

целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.

«приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения системы сбалансированных показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта. Консорциум «Balanced Scorecard Collaborative» (BSCol) работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП. Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров -- американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining» и «Cigna Property and Casualty». Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna P&C» превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой оборот более 3 млрд долл.

При изучении ССП и успешном внедрении выяснили, что данная система предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса, позволяет упредить возникновение критических ситуаций.

Методология ССП облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание всеми участниками стратегии и стратегических целей, обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение, помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Таким образом, Сбалансированная Система Показателей - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной Системы Показателей поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.

Система сбалансированных показателей может применяться для достижения таких целей как:

Разъяснение принятой стратегии;

Доведение стратегии до сотрудников организации;

Согласование со стратегией задач подразделений и персональных целей сотрудников;

Увязка стратегических задач с долгосрочными целями и годовым бюджетом;

Выявление и координация стратегических инициатив;

Периодический и систематический пересмотр стратегии;

Установление обратной связи для корректировки стратегии.

Применение ССП начинается, как правило, с объявления корпоративной стратегии и определения в общих чертах этапов ее реализации. К ним относятся:

1. разработка показателей (составить список показателей, отражающих важнейшие факторы успеха);

2. выявление причинной связи (выбрать показатели, соответствующие цепочке причинно-следственных отношений, чтобы наметить конкретную логику создания ценности);

3. разработка иерархии карт показателей (после разработки карты показателей для всей организации подготовить дополнительные карты для каждого подразделения);

4. установление связи с оплатой (увязать вознаграждение работников за успехи с BSC).

5. подготовка инфраструктуры информационных технологий (привести сбор данных и отчетность в соответствие с логикой BSC; конфигурировать и управлять системными компонентами, нужными для создания интегрированной системы);

6. получение и использование обратной связи (проводить периодические совещания для оценки обратной связи и поддержки непрерывного улучшения).

Глава 2. Составляющие ССП

Стратегия -- понятие многогранное. Под ней понимают и план действий, и концепцию бизнеса, и принципы поведения. Основатели ССП Дэвид Нортон и Роберт Каплан определили стратегию, как набор гипотез о причинах и следствиях. Это очень полезное инструментальное определение позволяет изобразить стратегию в виде карты, на которой стратегические цели разных уровней соединены причинно-следственными связями. Что может быть наглядней и понятней графического представления? Такой взгляд позволяет «спустить» стратегию с академических высот и сделать ее рабочим инструментом «обычных» менеджеров. Однако провести это преобразование -- превратить стратегию в понятную всем карту целей -- не так-то просто. Прежде чем приступить к разработке такой карты, необходимо сформулировать: в чем, собственно, состоит ваша стратегия.

Основываясь на личном опыте подобной работы, Кочнев А. Ф (к. т. н., генеральный директор консалтинговой компании «АйТим» г. Москва) и

Фастов И.С. ,(генеральный директор компании «Нанотехнологии и инновации» г. Москва) выделили четыре составляющие формулы, полностью выражающей все основные аспекты стратегии:

1. стратегические ориентиры (миссия, ценности, видение) -- почему мы этим занимаемся, к чему стремимся;

2. стратегическое позиционирование (рыночная концепция) -- что нужно предпринять на рынке;

3. организационная концепция -- что нужно изменить в компании;

4. базовая стратегическая направленность -- как мы будем добиваться намеченного.

Если у вас есть четкие представления по каждому из этих пунктов, можно уверенно сказать, что вы определили свою стратегию. Если же вы затрудняетесь с ответом, то никакие многостраничные планы и аналитические материалы не смогут помочь делу -- у вас нет стратегии.

Главный вопрос, с которого нужно начинать разработку стратегии - «В чем ваша стратегическая проблема?»

Проблема -- это то, что является препятствием для выживания и развития компании сейчас или станет препятствием в будущем. Часто руководители предприятий заявляют: «У нас нет проблем!» Просто они с ними еще не столкнулись. Если вы не находите проблем, то проблемы найдут вас. Дальновидные руководители занимаются проблемами прежде, чем последние появятся в виде обвала продаж, снижения прибыли и других катастрофических явлений. Это и есть стратегические проблемы. Они еще не пришли, но на их приближение указывают те или иные тревожные сигналы. Важно уловить эти сигналы и понять, какие системные изменения необходимы, чтобы компания встретила грядущие перемены во всеоружии.

Чтобы добиваться намеченного нужно понять, на чем должна сфокусироваться компания, обозначить направления развития. Векторы изменений нужно определить четко, конкретно и лаконично.

Разработанные «формулы» ясно должны указывать -- к чему нужно стремиться в работе на рынке, при совершенствовании внутренних процессов и развитии потенциала сотрудников. Именно эти определения впоследствии и должны быть конкретизированы в виде системы целей и показателей ССП.

Когда станет уже понятно, в каком направлении проводить изменения и чего хочет достичь компания можно приступить к формализации стратегии в виде ССП.

Основные принципы, на которых должна строиться работа по выработке стратегии можно назвать следующие:

Коллективная работа. В создании стратегии должна участвовать вся команда руководителей компании. Общий принцип такой: в обсуждении и выработке стратегии должны участвовать все, кто в дальнейшем будет отвечать за ее выполнение.

Включение «коллективного разума». Каждый руководитель того или иного направления или опытный специалист являются экспертами, носителями очень важных знаний о рынке, технологиях, методах работы. Важно собрать и использовать эти «рассеянные» знания в ходе разработки стратегии. Это намного важнее, чем дорогостоящие рыночные исследования.

Использование творческого потенциала команды. В ходе работы необходимо создать условия для свободного обмена мнениями, идеями, поощрять инициативу, внимательно относиться к любым предложениям.

Работа не должна пускаться на самотек. Это проект с четко определенными целями, этапами, сроками. Каждый участник получает конкретные задания, которые он обязан выполнять. Творчество и дисциплина -- две взаимодополняющие стороны этой работы.

Нацеленность на достижение общего видения. Главным результатом является не документ, излагающий стратегию, а общее видение будущего компании и способов его достижения, которое должно сформироваться в ходе совместных «мозговых штурмов», дискуссий, поиска решений. Это главная ценность данной работы.

Управленческая команда, которая коллективно проделала всю эту работу от начала до конца, полностью подготовлена для того, чтобы сделать следующий шаг: разработать сбалансированную систему показателей, которая должна стать инструментом выполнения намеченной стратегии.

Формализованная стратегия обеспечивает следующие преимущества:

1. создается основа для согласия и взаимопонимания между акционерами, а также между акционерами и топ-менеджерами по вопросам развития компании;

2. определяются приоритеты для принятия инвестиционных решений;

3. сокращаются сроки принятия решений;

4. формируется база для совершенствования бизнес-процессов;

5. создаются условия для делегирования полномочий и ответственности на средние и нижние уровни управления компанией;

6. формируется основа для построения эффективной управленческой структуры;

7. предоставляется возможность для мотивации сотрудников - компания становится более привлекательной для них, растет ее конкурентоспособность на рынке труда;

8. повышается привлекательность компании для партнеров, усиливаются ее конкурентные позиции в отрасли;

9. компания становится привлекательной для инвесторов, конкурентоспособной на рынке капитала.

Наличие «работающей» стратегии в компании дает большое конкурентное преимущество - возможность действовать целенаправленно.

Помимо стратегии главным составляющими ССП остаются самыми показатели. Выделяют четыре ключевые группы показателей :

1. Финансовые показатели деятельности организации.

2. Показатели работы с клиентами.

3. Показатели протекающих внутри организации бизнес-процесс.

4. Показатели обучения и развития персонала.

Но до сих пор невозможно однозначно ответить на вопрос какие именно показатели, с четкими прописанными критериями необходимо учитывать, чтобы доится запланированных результатов на конкретном предприятии с учетом российской специфики.

Рассмотрим на примере более подробно систему внедрения показателей работы с клиентами.

Глава 3. Систем а внедрения показателей работы с клиентами

Как часто Вы слышали от своего начальника: Увеличьте количество постоянных или ключевых клиентов, усильте направление работы с клиентами такой-то группы, будьте вежливы с клиентами… и т.д. и т.п. С первого взгляда - обычные фразы о необходимости скорейшего наступления светлого будущего организации, фразы-лозунги.

Первый вопрос, а что такое собственно говоря - постоянный клиент организации?.. А клиент не постоянный?.. 80% руководителей такой вопрос сбивает с толку. Часто можно услышать: это те клиенты, которые покупают много. Некоторые могут еще добавить: и регулярно. Но сегодня, в век автоматизированных систем этого явно недостаточно. Каждый сотрудник в организации может понять эти критерии по-своему. И получается, что руководитель думал об одной группе клиентов, начальник отдела понял задачу по-своему, а менеджер интерпретировал абсолютно иначе…

Давайте вместе проанализируем, а что на самом деле мы можем понимать под различными видами клиентов. В первую очередь напрашивается сегментирование клиентов по количеству и частоте покупок.

Здесь можно выделить три основных вида клиентов:

1. Потенциальные

2. Реальные

3. Постоянные

Потенциальные - это те клиенты, кто имеет потребность в изделиях, оборудовании, услугах предприятии, но пока еще ни разу не совершили ни одной покупки за отчетный период. Хотите задать вопрос: почему за определенный период? На самом деле это очень важный вопрос - ведь весь объем или количество закупок определяется за конкретный промежуток времени. И от правильного выбора периода многое зависит. Мы рекомендуем ограничится годом, хотя в каждой организации этот срок может быть оптимизирован под свои конкретные задачи. Схематично критерии поиска потенциального клиентов в базе данных можно представить в качестве следующего условия

Клиент потенциальный = объем закупки период = 0 или

Клиент потенциальный = количество закупок период = 0

Хорошо если организация знает о таких клиентах, ищет о них информацию, заносит в свои базы данных, потому что при определенных условиях эти потенциальные клиенты могут превратиться или стать полновесными реальными клиентами.

Реальные клиенты - это те клиенты, кто совершил в отчетный период хотя бы одну закупку на сумму более одного рубля. Зачастую в организациях, когда говорят о клиентах - имеют в виду именно эту категорию клиентов. В формулах это может выглядеть следующим образом:

Клиент реальный = объем закупки период > 0 или

Клиент реальный = количество закупок период > 0

Реальные клиенты - это уважаемая группа клиентов. Ведь при определенных условиях каждый клиент из этой группы может стать постоянным клиентом, а значит регулярным источником дохода компании.

Постоянные клиенты - это те клиенты, которые совершают регулярные закупки в организации и сумма закупок превышает условную величину за отчетный период. Здесь два условия, соединенные логическим оператором.И. (.AND.), т.е. критерием наличия постоянного клиента является выполнение как первого условия, так и второго:

Клиент постоянный = объем закупки период > A .AND. количество закупок период > B, где

А - условный объем закупок,

В - условное количество закупок.

В данном выражении учтены как объем закупок так и их регулярность. Более простым было бы условие только по объему закупок за определенный период, но здесь под критерий постоянного клиента может попасть «залетный» покупатель, совершивший одну закупку на большую сумму, а считать его настоящим постоянным клиентом было бы опрометчиво.

Теперь, когда критерии клиентов в компании определены, можно ставить задачи пред менеджерами для достижения стратегических целей фирмы. Ими могут стать:

Задача №1

Наполнение базы данных по потенциальным клиентам.

Подзадачи:

Поиск клиентов, имеющих потребность в товаре, услугах компании

Занесение их в базу данных (заполнение на них карточек клиентов)

Выяснение условной потребности в товаре, услуге компании, выраженной в количественных показателях

Количество внесенных потенциальны клиентов в базу данных компании по каждому менеджеру, отделу или центру финансового учета (ЦФУ).

Корректность ввода (правильность заполнения всех полей) карточки клиента.

Для многих организаций полезным также будет узнать условную потребность в товаре, услуге компании у потенциального клиента. В дальнейшем это позволит субсегментировать потенциальных клиентов по их потребности, выявить среди них приоритетные предприятия с большой потребностью и направить на них основные усилия менеджеров.

Задача № 2

Увеличение количества постоянных клиентов компании в отчетном периоде

Аналогично отчету по реальным клиентам одномоментный срез по количеству таких клиентов не столь важен, как определение их количества в динамике, на протяжении двух и более периодов.

Критерии достижения и выполнения данной задачи:

Определение количества появившихся новых постоянных клиентов по каждому менеджеру, отделу или ЦФУ

Определение количества «потерянных» постоянных клиентов по каждому менеджеру, отделу или ЦФУ

Так как каждый постоянный клиент в компаниях - это постоянный источник дохода, то здесь особенно важным является выяснение причин потери постоянных клиентов. Можно даже такую группу клиентов выделить отдельно в «потерянные постоянные клиенты» и в течение определенного времени высвечивать их данные для постоянного мониторинга состояния их дел.

Нужно отметить, что все клиенты во всех данных отчетах взаимосвязаны: сначала по логике клиент является потенциальным, затем реальным, затем постоянным. К сожалению, из постоянных клиентов он может перейти только в разряд реальных клиентов, а оттуда назад в потенциальные клиенты (при условии несовершения никаких закупок в компании в течение условного периода времени).

Кроме отчетов о притоке и оттоке различных целевых групп клиентов для компаний, ставящих задачи по регулярному посещению клиентов для оценки выполнения можно вводить показатель количества посещений (визитов, звонков) к данной целевой группе клиентов.

В данном случае критерием оценки будет являться количество сделанных посещений (визитов, звонков) данной целевой группы (например, реальных клиентов) за отчетный период.

Имея возможность сегментирования различных групп клиентов по количеству и регулярности закупок, можно дифференцировать плановые количества посещений (визитов, звонков) для каждой группы в отдельности.

Используя матрицу АВС применительно к сегментированию клиентов, возможными показателями могут являться, например,

Для группы потенциальных клиентов

С «условно» определенной потребностью в продукции, услуге компании выше средней - регулярные визиты не реже 1 раза в месяц

С «условно» определенной потребностью в продукции, услуге компании ниже средней - регулярные звонки контактным лицам, принимающим решения в области закупок не реже 1 раза в месяц, для группы реальных клиентов, регулярные визиты не реже 2 раз в месяц, для группы постоянных клиентов, регулярные визиты не реже 1 раза в неделю.

Таким образом, становится четкой и понятной постановка задач на любом уровне менеджмента для выполнения стратегических целей компании и определены количественные показатели их выполнения.

Такая система охватывает практически все возможные состояния клиентов по отношению к компании. Конечно, можно более усложнить критерии определения клиентов по объему и регулярности закупок, но необходимо помнить что любое усложнение системы ведет к увеличению затрат ресурсов компании.

Глава 4 . Методология ССП

С точки зрения методологии существуют два базовых подхода к системе сбалансированных показателей как инструмента управления.

Первый , традиционный путь "снизу вверх", характерный для развитых западных компаний, которые планомерно и целенаправленно вели поиск оптимальной интеграции систем управления и организации управления реализацией стратегии.

Данный эволюционный подход характерен для бизнесов с развитыми системами маркетингового и финансового управления, эффективной информационной поддержкой операционных и управленческих процессов, высоким уровнем подготовки персонала. Построение карты сбалансированных показателей как бы венчает управленческий контур, превращая его в логически завершенную, прозрачную и, в то же время, гибкую систему. В западных компаниях постановка карты сбалансированных показателей занимает в среднем около полугода. Контуры ССП, как правило, встроены в "тяжелые" системы информационного обеспечения и легко вписываются в существующие модели управления.

Реализация аналогичных подходов в российских компаниях зачастую отодвигает получение эффекта за линию горизонта. Российские бизнесы в подавляющем своем большинстве еще не сумели создать надежный фундамент для использования сложных и точных управленческих инструментов. Очень много белых пятен в системе финансового учета, в организации бизнес-процессов. Выстраивание функциональных систем управления по отдельности, постепенное описание бизнес-процессов, интуитивные поиски решения проблем подбора и мотивации персонала - все это ведет к непроизводительным затратам временных и финансовых ресурсов, работа ведется методом проб и ошибок.

Второй , альтернативный подход - "сверху вниз", заключается в том, чтобы сразу прописать внутреннюю логику развития бизнеса на языке карты сбалансированных показателей, а потом уже достраивать необходимые контуры управления в том виде и масштабе, которые оптимально подходят для заданной конкретными стратегическими целями модели бизнеса.

Внешне второй, прямо скажем революционный подход, значительно привлекательнее с точки зрения сроков и более рационального использования ресурсов. Однако он весьма опасен с точки зрения возможности быстрого разочарования - слишком много пробелов в информации, несогласованности в системах учета и организации бизнес-процессов.

В любом случае, постановку карты сбалансированных показателей в компании необходимо рассматривать как серьезный инвестиционный проект, требующий значительных временных, финансовых и управленческих ресурсов. Нельзя не отметить, что использование карты сбалансированных показателей требует серьезного уровня профессиональной подготовки персонала.

Анализ попыток российских компаний поставить карты сбалансированных показателей выявил ряд типичных препятствий, возникающих в процессе реализации подобных проектов.

1. В западной практике построение карты начинается с уровня финансовых перспектив, так как стратегические цели и соотнесенные с ними риски выражаются в планируемом уровне доходности капитала, росте курсовой стоимости акций, рентабельности инвестиций.

Вопросы о целевых рынках, портфельной стратегии, зонах формирования конкурентных преимуществ решены, как правило, инструментами традиционного стратегического анализа и требуют лишь более точной настройки.

Российские предприниматели в большинстве своем при планировании бизнеса ориентируются на известное высказывание Бернштейна "Движение все, конечная цель - ничто". Вопросы о рыночных, временных и финансовых показателях бизнеса, когда и по какой стоимости его планируется продать, когда бизнес должен начать генерировать свободный денежный поток и в каких объемах, что из продуктового портфеля соответствует стратегическим целям, а что нет, - ставят собственников в тупик. Основные категории планирования бизнеса для них заключаются в росте выручки, физическом объеме продаж, денежном потоке, то есть на уровне оперативного управления.

Очень распространено впечатление, что бизнес должен развиваться линейно, по нарастающей, при этом не оценивается необходимость качественных изменений и скачков, связанных, к примеру, с переходам от регионального рынка к общенациональному. Весьма распространена также недооценка рисков, связанных с интенсивным развитием (к примеру, потеря финансовой устойчивости).

Достаточно много вопросов существует и в сфере корпоративного управления - баланс интересов как между самими собственниками, так и между собственниками и топ-менеджерами. Явно недостаточно внимания обращается на такие проблемы, как процедуры выхода из бизнеса, построение отношений со стейкхолдерами (структурами, заинтересованными в результатах деятельности компании - клиентами, поставщиками, партнерами, госструктурами и т.д.), да и разработка и утверждение стратегических планов в целом.

Все эти проблемы неумолимо проявляются на самом первом этапе построения карты BSC, приходится "тормозить" и разбираться с ними.

2. На уровне финансовых перспектив проявляется как минимум три блока проблем.

Первый связан с существующей системой учета, которая в лучшем случае дает возможность снимать показатели по продуктовым направлениям, но слабо отражает реальную прибыльность сегментов, затраты, связанные с построением и функционированием каналов распределения, продвижением продуктов и услуг, приобретением и удержанием клиентов. Слабость прогнозной части финансового управления объясняется низким уровнем интеграции финансового и маркетингового планирования, различными форматами сбора и анализа информации.

Второй блок напрямую связан с эффективностью использования активов, как оборотных, так и внеоборотных. Здесь возникает необходимость выходить за рамки чисто финансовых показателей и обращаться к категории производительности труда, а это - тема, которая является фокусной для западных компаний и благополучно забытая уже свыше 10 лет в российской практике бизнеса (фактически с началом перехода к рыночным реформам).

Здесь придется не просто ставить финансовый учет и прогноз, но и заново формировать контур оценки эффективности в нефинансовых показателях.

Третий блок проблем связан с тем обстоятельством, что все большее значение в генерации денежных потоков, а, в конечном счете, стоимости компании начинают играть нематериальные активы - торговая марка, лояльность клиентов, качество персонала, эффективность систем управления. Данное направление практически не находит отражение в существующих системах финансового управления, а, следовательно, не планируется и не учитывается. Особое значение это приобретает для инвестиционного управления, так как многие направления инвестирования, связанные с наращиванием долгосрочных конкурентных преимуществ, практически не считаются традиционными инструментами инвестиционного проектирования (к примеру, инвестиции в торговую марку, постановку систем управления, подготовку кадров).

По существу невозможно поставить карты сбалансированных показателей без полноценной системы управленческого учета.

3. Уровень перспектив для клиента, казалось бы, не должен вызывать особых сложностей - оценка сегментов, определение покупательских мотивов, формирование критериев и показателей - по отдельности все понятно и все вышеуказанные элементы в той или иной степени присутствуют в развивающихся компаниях. Однако маркетинговая информация недостаточно структурирована и формализована, учетные системы маркетинга, клиентские базы данных отражают существующую ситуацию, но явно недостаточно нацелены на обеспечение прогнозов (в той же базе данных, как правило, отсутствуют данные о потенциальных клиентах), слабо структурирована информация о конкурентах. Примеры можно продолжить, но вывод от этого не меняется - очень редко где маркетинг присутствует как система реального управления отношениями с клиентами. Нельзя не отметить, что маркетинговая работа крайне слабо регламентирована с точки зрения описания потоков работ, регламентов и т.д.

4. Уровень проектирования бизнес-процессов вообще является камнем преткновения на пути проектирования карты BSC. Выделение ключевых бизнес-процессов, описание потоков работ, подготовка регламентов и оценка нормативов является достаточно кропотливой и технически трудоемкой работой. Кроме этого возникает еще одна сложность. Далеко не все виды работ можно описать в виде повторяющихся процессов. В условиях быстро меняющихся рынков и возрастающей конкуренции, реализация многих задач должна описываться в форматах управления проектами.

5. Уровень обучения и развития в классическом варианте карты BSC определяет параметры уровня подготовки персонала, характер корпоративной культуры, требования к системам управления. В российской практике до проектирования данного уровня приходится решать целый ряд дополнительных задач - определение "хозяев" бизнес-процессов и настройка организационной структуры, то есть сформировать управленческую модель бизнеса, что приобретает особое значение для структур холдингового типа.

6. Отдельного разговора заслуживает и тема распределения зон ответственности по стратегическим и оперативным решениям, управление постановкой карты BSC как инновационным процессом.

Все вышеуказанные моменты в той или иной степени необходимо прорабатывать в процессе проектирования карты и настройке ее как инструмента управления. Поэтому постановка BSC требует прохождения ряда взаимосвязанных процедур, призванных ускорить и повысить эффективность данного процесса:

Участие собственников и высшего менеджмента компаний в открытом тренинге по технологии ССП, в рамках которого выстраивается внутренняя логика бизнеса, определяются приоритетные задачи;

Проведение внутрифирменного тренинга, цель которого не только передача технологии проектирования персоналу компании, но и выявление способов решения вышеуказанных проблем для конкретной компании;

Формирование по итогам тренинга проектных групп для отработки конкретных управленческих моделей, подготовки и обработки необходимой информации;

Подготовка карты ССП по компании в целом, с детальной проработкой процедур планирования и контроля;

Подготовка карт продуктовых и функциональных подразделений, личных планов персонала;

Подготовка планов постановки систем управления и соответствующих распорядительных документов;

Отработка ключевых процедур в пилотном режиме, настройка и доводка системы.

В настоящее время актуальным является внедрение новейших технологий управления в бизнес процессы предприятий. Но за вопросом: «Что необходимо сделать?», который в первую очередь встает перед топ-менеджерами фирм и на который можно найти ответ в специализированной литературе, на курсах, в институте, наконец, встает вопрос как этого добиться? Какие шаги необходимо предпринять, чтобы добиться запланированных результатов?

«Знать как» - именно так можно перевести крылатое выражение “know-how”. Как перевести предприятие на рельсы новой ветки, без риска схода вагонов с пути, об этом маститые лекторы предпочитают умалчивать или ограничиваются лишь общими фразами.

Литература

1. Белов Л.Б., Гаспарян А.С. Система сбалансированных показателей и распределение премиальных фондов службы логистики по сотрудникам // Логистика и управление цепями поставок, №5, октябрь 2006, с. 60-73.

2. Доронин А.С. Сбалансированная система показателей - основа контроллинга логистики подписного агентства. // Логистика и управление цепями поставок, №18, февраль 2007, с. 43-58.

3. Дыбская В.В., Васюкова В.В. Принципы и практический опыт разработки сбалансированной системы показателей логистики для торговой компании. // Логистика и управление цепями поставок, №18, февраль 2007, с. 5-26.

4. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. 304с.

5. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2002. 256с.

6. Новаков А.А. Применение сбалансированной системы показателей для мотивации персонала распределительного центра розничной сети. // Логистика и управление цепями поставок, №18, февраль 2007, с. 27-42.

7. Сергеев В.И., Сергеев И.В. Система сбалансированных показателей оценки эффективности функционирования логистики компании. // Логистика и управление цепями поставок, №4-5, 2004, с. 82-100.

8. Сергеев И.В.. Реализация процедуры контроллинга логистической деятельности в цепях поставок с применением системы KPI. // Логистика и управление цепями поставок, №3, июнь 2005, с. 33-45.

9. Система сбалансированных показателей: методология проектирования и особенности постановки в российских условиях. Тезисы выступления на конференции в ОАО "Северсталь", апрель 2003, Зайцев Е.В.

10. Два взгляда на сбалансированные показатели. Ши-Джен Кати Хо, Рут МакКей, 2005г.

11. «С чего начать разработку системы показателей», Ж-л, «Технологии корпоративного управления», 2007г. Кочнев А.Ф., Фастов И.С.

12. «Сбалансированная система показателей как основа стратегического управления», "Финансовая газета" № 11, 2007 г. Игорь Пашанин.

13. «Особенности практического применения нефинансовых показателей при работе с клиентами», Финансовая газета" № 13, 2007 г Кирсанов С. Г.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Применение системы сбалансированных показателей в управлении компании и ее интеграция в методы менеджмента. Цели системы в стратегическом управлении предприятия. Применение системы сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования вуза.

курсовая работа , добавлен 20.12.2012


Понятие сбалансированных показателей деятельности компании. Трансформация миссии и стратегии компании в конкретные цели и показатели достижения. Составляющие предприятия: финансовая и клиентская. Внутренние бизнес-процессы. Обучение и развитие персонала.

презентация , добавлен 12.05.2015


Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей, усовершенствованный алгоритм ее внедрения в структуру механизма управления предприятием на примере АПГ "Алтайские Закрома". Анализ дерева целей и стратегической карты предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.05.2013


Методологические подходы к комплексной оценке деятельности компании. Разработка предложений по внедрению сбалансированной системы показателей предприятия. Сущность концепции сбалансированной системы показателей. Каскадирование частных задач иерархии.

дипломная работа , добавлен 03.07.2012


Формирование новых парадигм управления. Классические теории управления. Система сбалансированных показателей. Современная теория ограничений. Этапы внедрения сбалансированной системы показателей на предприятии. Стратегическое и оперативное управление.

курсовая работа , добавлен 30.12.2011


Система сбалансированных показателей и ее сущность. Роль систем оценки и аттестации персонала. Характерные черты кадрового менеджмента предприятия разных уровней конкурентоспособности. Цели аттестации и оценки. Этапы периодической оценки персонала.

курсовая работа , добавлен 13.09.2011


Разработка системы сбалансированных показателей для некоммерческой организации AIESEC. Определение стратегической цели, инициативы и показателей эффективности. Реализация стратегических целей и карты для организации AIESEC в системе BSCDesigner.

дипломная работа , добавлен 18.10.2016


Стратегический анализ ОАО "Компания "Сухой". Общая, деловая и функциональная стратегия предприятия, его миссия и дерево целей. Разработка среднесрочной программы внедрения стратегии и системы сбалансированных показателей для контроля его эффективности.

курсовая работа , добавлен 10.11.2010


Коучинг и обратная связь. Управление эффективностью: факторы успеха. Лидерство и эмоциональный интеллект. План развития сотрудника. Аттестация как элемент связи с вознаграждением. Основные принципы компетенции. Система сбалансированных показателей.

презентация , добавлен 02.10.2014


Теоретические основы системы ключевых показателей эффективности. Основные преимущества и недостатки работы, связь с основными факторами, определяющими стоимость компании. Практическое применение ключевых показателей на примере конкретных компаний.