Миссия проекта кризис в организации. Управление предприятием в условиях кризиса

Большинство людей проживают жизнь, не приходя в сознание.

Миссия проекта

Восстанавливая бизнес, возвращаем вам успешное будущее!

Цель проекта

Выведение компании из системного кризиса.

Задачи проекта:

1. Анализ и оценка состояния дел в компании.
2. Определение краткосрочной цели компании.
3. Выбор оптимальной стратегии достижения цели.
4. Формирование списка ключевых решений на основе избранной стратегии.
5. Разработка Программы действий по реализации ключевых решений.
6. Организационное обеспечение реализации Программы действий (сопровождение и внедрение).
7. Проведение индивидуальных консультаций по проблемным ситуациям реализации Программы действий для первого лица компании (поддержка и коучинг).

Этапы проекта

1. Анализ и оценка состояния дел в компании:

   • Система показателей работы организации.
   • Анализ тенденций по показателям.
   • Сильные/слабые стороны работы организации.
   • Внешние причины возникновения слабых сторон.
   • Внутренние причины возникновения слабых сторон.
   • Последствия бездействия.
   • Выводы.

2. Определение краткосрочной цели компании:

   • Уточнение системы показателей.
   • Моделирование желаемого будущего по показателям.
   • Экспертиза показателей специалистами на вероятность достижения.
   • Анализ рисков/ Коррекция модели желаемого будущего.
   • Цель-SMART (долгосрочная).
   • Этапы достижения долгосрочной цели.
   • Цель-SMART (краткосрочная).

3. Выбор оптимальной стратегии достижения цели:

   • Варианты стратегий.
   • Перечень ограничений в реализации стратегии.
   • Взвешенные критерии выбора оптимальной стратегии.
   • Оценка вариантов стратегий.
   • Выбор оптимальной стратегии.
   • Утверждение стратегии достижения цели.

4. Формирование списка ключевых решений на основе избранной стратегии:

   • Результаты предыдущего периода по показателям.
   • Прогноз, основанный на избранной стратегии.
   • Список решений по показателям.
   • Бюджет реализации решений.

5. Разработка Программы действий по реализации ключевых решений:

   • Формулирование SMART- задач по ключевым решениям.
   • Разработка алгоритмов действий по задачам.
   • Формирование проектов планов реализации задач.
   • Согласование планов по срокам, результатам, ответственным.
   • Оформление проекта документа "Программа действий".
   • Коррекция бюджета.
   • Утверждение документа "Программа действий".

6. Организационное обеспечение реализации Программы действий (сопровождение и внедрение):

   • Формирование Группы Контролинга (ГК).
   • Разработка положения о работе ГК.
   • Утверждение графика работы ГК.
   • Организация работы ГК.
   • Принятие ГК решений по результатам контроля.
   • Реализация решений.
   • Анализ эффективности реализованных решений.

7. Проведение индивидуальных консультаций по проблемным ситуациям реализации Программы действий для первого лица компании (поддержка и коучинг):

   • Список причин низкой эффективности реализованных решений.
   • Ранжирование причин по важности.
   • Определение главной причины.
   • Постановка задачи на преодоление главной причины.
   • Формулирование SMART-цели.
   • Разработка плана достижения цели.
   • Реализация плана действий.

Интерес к применению проектных методов управления в последние годы демонстрировал бурный рост, причем во всех отраслях экономики. По ходу «взросления» российского проектного управления менялись формы интереса, а вслед за ними и конфигурации консалтинговых услуг. Управление проектами в кризис сильно отличается от управления проектами в «тучные» годы.

Еще 10 лет назад вопросы проектного управления рассматривались, скорее, как мода или даже своеобразный «фетиш» отдельных руководителей. Полезным считалось само включение в управленческий лексикон слов «проект», «проектное управление». Но к концу этого периода уровень общих теоретических знаний стал выше и спрос на услуги управления проектами конкретизировался. Задачи проектного менеджмента начали привязываться к текущим процессам компаний, оргструктурам, стратегии развития.

Многие российские компании вслед за западными переориентировались и вместо масштабных внедрений тяжелых решений, которые обычно затягиваются на годы, стали выбирать решение выделенных задач. Некоторые компании, следуя западному тренду, решались и вовсе передавать отдельные функции проектного управления в зону ответственности внешней профессиональной команды. Аутсорсинг стал выделяться в отдельное бизнес-направление многих консалтинговых компаний.

Еще одна особенность развития проектного управления в России последних лет - это возрастающее внимание к этой сфере со стороны органов государственной власти. Причем не только регионального, но и федерального уровня. И это понятно, ведь для реализации масштабных проектов государственного значения (ПНП, государственные и целевые программы) требуются прозрачность управления, оперативность и обоснованность принимаемых решений, качество планирования. Все это очень хорошо проявилось на примере крупнейшей государственной программы последних лет - подготовки к Олимпийским играм 2014 года, в реализации которой мы принимаем непосредственное участие.

Но, несмотря на бурное развитие, к кризису рынок проектного менеджмента подошел разношерстным. Выявились проблемы роста, заключающиеся в глобализорованных целях заказчиков, не обусловленных готовностью и реальными потребностями, в «рыхлых» решениях ряда подрядчиков, создававших системы управления второпях из-за растущего спроса.

Непростое настоящее

Мировой финансовый кризис внес свои коррективы и изменил подходы к управление проектами в кризис. Однако его влияние нельзя оценивать только как негативное. Более того, по наблюдениям наших консультантов, кризис посеял зерна нового интереса, новых возможностей и новых областей использования проектных подходов к управлению.

Во второй половине 2008 года многие компании находились в растерянности, замораживали свои инвестиционные бюджеты. Сейчас ситуация серьезно меняется. Те компании, которые оказались более эффективными, чем их конкуренты, руководство которых было готово не сидеть «сложа руки» в условиях неопределенности, сейчас демонстрируют готовность к внутреннему развитию. Более дальновидный менеджмент прилагает усилия по развитию бизнеса, направленные на дальнейшее повышение его эффективности.

Кроме того, именно сейчас, когда многие получили незаменимый опыт выживания в период кризиса, наблюдается активизация инвестиционной деятельности. Компании ищут новые сферы для своего бизнеса, диверсифицируют инвестиции, вкладываются в проекты, подразумевающие длительные сроки возврата инвестиций.

Если до кризиса приоритет был смещен в сторону проектов рассчитанных на нескончаемый потребительский спрос (например, на девелоперские проекты), то сейчас инвесторы готовы рассматривать возможность вложений в долгосрочные проекты развития. Рассматриваются перспективы создания новых производств, освоения новых технологий, которые принесут прибыль в будущем. Этому способствует и государство, которое все активней применяет инструменты поддержки такого рода проектов.

Естественно, что инвестор, соглашаясь на долгосрочные инвестиции, хочет максимально снизить свои риски. Этого можно достигнуть, только повысив качество управления проектами и программами. Именно поэтому - в связи с ростом требований к системе управления проектами, мониторинга и отчетности, компании обращаются за подобными услугами к профессионалам в данной области.

Если раньше многое строилось на доверии, то сейчас выбор профессиональной команды, способной обеспечить эффективную и прозрачную систему управления выходит на передний план. Выстроенный мониторинг со стороны Инвестора или Заказчика является практически обязательным признаком инвестиционных проектов - люди хотят проверять и контролировать.

В кризис не остается без внимания и управление государственными программами. Федеральные органы власти, являясь одними из крупнейших инвесторов в России, требуют переработку «лозунгов» проектного управления в работающие решения.

Опыт реализации проектов в кризисный год показывает, что развитие не остановилось. Коммерческие компании внедряют отдельные элементы систем управления проектами, которые закладывают основу для будущего развития. Внедряются специализированные решения по программно-целевым методам управления в государственных органах власти (в Министерстве сельского хозяйства РФ, в организациях реализующих госпрограмму подготовки к Олимпийским играм 2014 года и многих других). Расширяется теоретическая база российского проектного управления - создаются новые национальные стандарты в системе ГОСТ Р.

Прогнозируемые перспективы

По данным наших аналитических исследований, несмотря на все текущие сложности, проектное управление в России только усиливает позиции, становясь мощным инструментом в борьбе за эффективность и конкурентоспособность.

Затишье на рынке конца 2008 года и первой половины 2009 года сменяется ростом числа «горячих» обращений и пресейлов. Часть из них характеризуется небольшим бюджетами - компании находятся в поиске направления развития, точек опоры в новых условиях. Но это неизбежная реальность, диктуемая рецессией.

Формируются новые критерии ценности, предъявляемые к услугам проектного управления: быстрая и конкретная полезность, возможность полностью делегировать ответственность за блоки конкретных работ профессионалам, обеспечение менеджмента компаний своевременной, достоверной и достаточной для принятия решений информацией.

Вторая половина 2009 года характеризуется готовностью Заказчиков к принятию решений о переходе к контрактным стадиям взаимоотношений по консалтингу, аутсорсингу и внедрению информационных систем. Число реализуемых проектов уже вышло на докризисный уровень.

Однако сегодняшняя структура спроса отличается от докризисного периода. Поменялись типы реализуемых проектов, востребованные услуги, требования к системе управления со стороны Заказчиков и Инвесторов. Фактическое перепрофилирование рынка, в свою очередь, определило необходимость изменений и в консалтинговых компаниях. Некоторые из них не смогли приспособиться к новым требованиям и ослабили свои позиции, что привело к перераспределению нагрузки на более сильных участников рынка.

Эту тенденцию чувствует на себе и ГК «Проектная ПРАКТИКА». В силу возрастающего интереса к проектному управлению, мы рассматриваем возможность отказа от применяемых ранее антикризисных дисконтных программ, что, конечно, не коснется Заказчиков, с которыми уже налажены партнерские отношения или заключены договоры на оказание услуг. При этом в ближайшее время не планируется введение новых систем скидок на консалтинговые и аутсорсинговые услуги. Услуги настоящих профессионалов с огромным опытом реализации проектов остаются востребованными и не могут стоить дешево.

В целом, прогноз развития рынка управления проектами, по оценкам наших специалистов, - позитивный и именно он может оказаться рычагом для выхода из кризиса всей экономики России.

Михаил Козодаев, управляющий партнер,
директор по консалтингуГК «Проектная ПРАКТИКА»

Просмотры: 2 810

Мировой финансовый кризис, рецессия глобальной экономики, падение цен на основные российские экспортные товары создали для госбюджета и многих отечественных предприятий серьезные трудности с финансированием не только развития, но и текущей деятельности, из-за сокращения объемов бизнеса и количества персонала. Кризис заставляет думать о переменах, а применение современных методов управления проектами - лучший и проверенный практикой способ быстрого, прозрачного и экономически эффективного осуществления изменений. Главное в переменах - это твердое намерение их осуществить, понимание и решимость использовать подходы, предлагаемые современным управлением проектами. Этой актуальной теме в начале 2009 г. был посвящен ряд мероприятий специальных групп по интересам СОВНЕТ, по материалам которых была подготовлена настоящая статья.

Кризис одновременно является источником ущерба и возможностью обновления. Он выполняет такие важные социально-экономические функции, как выявление скрытых конфликтов и диспропорций, определение наиболее сильных собственников, восстановление адекватности социально-экономических условий,обновление элит и т.д. . С точки зрения практики проектного менеджмента (ПМ) кризис - это дефицит любого ресурса, не позволяющий продолжить и завершить проект (этап, работу проекта) на приемлемых условиях. Если все условия соблюдены, а проект все равно «не идет», значит, существует дефицит управленческого ресурса.

Итоги 2008 г. и первого квартала 2009 г. не внушают оптимизма. Однако кризис начался гораздо раньше, о его предвестниках говорили так часто, что на это просто перестали обращать внимания. «Нынешний финансовый кризис отличается как глубиной, так и размахом - он, пожалуй, впервые после Великой депрессии охватил весь мир. «Спусковым крючком», приведшим в действие кризисный механизм, стали проблемы на рынке ипотечного кредитования США. Однако в основе кризиса лежат более фундаментальные причины: макроэкономические, микроэкономические и институциональные. Ключевую роль в развитии текущего кризиса сыграла асимметрия информа-ции1. Структура производных финансовых инструментов стала столь сложной и непрозрачной, что оценить реальную стоимость портфелей финансовых компаний оказалось практически невозможным... Кредитный рынок. впал в паралич. Развитие ситуации в финансовой сфере серьезно повлияло и на реальный сектор экономики» .

Кроме расстроенных американских финансов есть еще и другие глобальные проблемы. Даже упрощенная картина их основных взаимосвязей поражает своей сложностью. Решение этих проблем требует совместных, и немалых, усилий многих государств, т.к. каждая из них (ядерное оружие, парниковый эффект, кислотные дожди и др.) может в любой момент активизироваться и породить такой кризис, по сравнению с которым нынешний может показаться счастьем.

В мировой прессе горячо обсуждается вопрос о том, кто виноват в сегодняшних экономических трудностях. 76% жителей США винят в происходящем банки и финансовые компании, 58% считают главными виновникам обвала заведомо неплатежеспособных покупателей домов и т.д.

Выделим два основных аспекта сегодняшнего кризиса.

1.Общепризнанный главный его бенефициар - это перегретая американская экономика, которой нужен пристойный повод для «сдувания финансовых пузырей».

2.Официально названные его виновники на самом деле неуязвимы.

Тем временем чрезмерная зависимость многих стран мира от американской экономики делает из США основного «экспортера» внутренних проблем.

Часто российская экономика представляется жертвой мирового кризиса, но на самом деле это не так. Задолго до 2008 г. многие эксперты предупреждали о том, что ключевые показатели состояния финансовой, экономической и социальной сферы РФ не просто вызывают тревогу, но обладают четко выраженной тенденцией к усилению рассогласования всей системы и снижению ее стабильности . Усугубляющиеся финансовые трудности демонстрируют зависимость России и от состояния дел в глобальной экономике, и от нерешенных проблем управления внутри страны. После ряда международных встреч на высшем уровне стало ясно, что единое решение по борьбе с кризисом выработать крайне трудно и причиной тому являются глобальные геополитические противоречия, которые очень нелегко преодолеть.

В России на сегодняшний день самым полным и объективным открытым документом является «Экспертный доклад» , в разработке которого авторы статьи приняли участие. Анализ существующих доктринальных документов РФ показывает, что на сегодняшний день нет научно обоснованной стратегии, методологии ее разработки и соответствующего инструментария проектного менеджмента для эффективного решения проблемы выхода отечественных предприятий из кризиса и перехода на инновационный путь развития .

2.СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

«Кризисы - неотъемлемая часть живых систем. Это теоретически понятное рассуждение воспринимается болезненно, когда мы сталкиваемся с кризисом на практике. Особенно когда кризис выходит за рамки той системы, которой мы способны управлять лично» . Для успешного преодоления кризиса помимо прочего необходимо поддержание определенного уровня разнообразия в системе. Изменение условий деятельности в трудные времена и после требует от любого хозяйствующего субъекта новых настроек, проектов, а порой и направлений деятельности (видов бизнеса). Если система не обладает запасом разнообразия или готовности к изменениям, она может не выдержать кризиса. В этом плане очень своевременна разработка таких альтернативных проектов, как «Проект Россия». Системный подход широко применяется в проектном менеджменте, значит, необходимо воспользоваться им для анализа сложившейся финансово-экономической ситуации и путей выхода из нее.

Интересна статистика употребления слова «кризис» в классических документах по ПМ. В работе PMI PMBOK® Guide оно не упоминается ни разу - только проблемы и конфликты применительно к активам организационного процесса и управлению командой проекта . В документе

IPMAICB 3.0 это слово встречается очень часто, но оно употребляется в узком смысле. Есть специальный элемент компетентности «Конфликты и кризисы», однако он «охватывает пути преодоления конфликтов и кризисов, которые могут возникнуть между индивидуумами и сторонами, участвующими в проекте или программе». О внешнем системном кризисе речь не идет . Такое положение удивительно, если учитывать, что существует очень большой раздел общего менеджмента, посвященный кризисному управлению и обладающий существенными особенностями.

Нас убеждали, что «в США и Западной Европе кризис-менеджмент активно внедряется в банковскую деятельность как важный и необходимый элемент успешного функционирования финансовых учреждений. Более того, кризис-менеджмент стал атрибутивной частью всего спектра деловой, финансовой и организационной инфраструктуры рыночных отношений. Компании, осуществляющие управление рисками на необходимом уровне, получают определенные льготы со стороны государства и дополнительные скидки при страховании. Кризис-менеджмент - это комплексная программа, обеспечивающая снижение последствий реализации рисков при наихудшем сценарии развития событий в условиях глубокой экономической рецессии.

В отличие от риск-менеджмента, кризис-менеджмент - совершенно самостоятельная сфера деятельности, цель которой - снижение последствий кризиса, а не исключение его причин» . В стабильные годы это успешно работало, но 2008 г. вновь показал, что оптимизация отдельных, т.е. американских, элементов мировой финансово-экономической системы не означает ее оптимизации в целом.

Для лучшего понимания механизма действия различных кризисных сил могут быть использованы научные результаты теории катастроф. Эта теория изучает общие закономерности, принципы и подходы к различным катастрофическим ситуациям и является одной из частей более общей теории сложных систем. Мировой системный кризис сегодня стал главной темой, поэтому соответствующие требования к компетентности, модели, процессы надо как можно быстрее встраивать в системы ПМ. Авторы данной статьи приступили к этому уже осенью 2008 г., используя в качестве основы своей работы Евразийский стандарт управления проектами (ЕСУП) как логическое развитие идей ICB (IPMA), НТК (СОВНЕТ), комплекса стандартов PMI, прошлых и современных разработки ПМ России, СНГ и ведущих азиатских стран. В раздел «Особенности управления проектами в условиях кризиса» новой редакции НТК СОВНЕТ включен ряд положений, также предложенных авторами.

Распространено мнение, что китайцы пишут слово «кризис» двумя иероглифами, обозначающими слова «опасность» и «возможность», т.е. для них в любой трудной ситуации кроме проблем есть и потенциал. Не все согласны с этим толкованием, но сегодняшнее положение дел показывают, что и в трудных условиях китайская школа управления государством, экономикой и проектами использует имеющиеся возможности эффективно и для КНР открыты все перспективы

выхода из кризиса в числе первых. «Сегодня китайская экономика стала третьей по величине в мире, обойдя германскую... В то же время многие специалисты предпочитают для сравнения экономик разных стран считать ВВП по паритету покупательной способности, при котором учитывается разница в ценах. По данному показателю Китай уже несколько лет идет на втором месте со значительным отрывом от занимающей третью позицию Японии» .

Кризис в России имеет свои особенности, поэтому бездумное копирование чужих мер недопустимо. Мировой системный кризис глобален, но большая часть антикризисных мероприятий, к сожалению, не преследует цели защиты, благоденствия и процветания одновременно для всех. О вреде слепого копирования говорят и специалисты МВФ. «Развивающимся экономикам досталось больнее, чем развитым. Виной тому и резкий отток капитала, и сокращение спроса на продукцию экспорта со стороны развитых рынков, и падение цен на сырье... Им не поздоровится еще сильнее, если они станут копировать антикризисную политику развитых стран. Бороться с кризисом развивающиеся страны должны своим собственным путем, уверены эксперты фонда. Российская антикризисная политика в общем похожа на то, что рекомендует МВФ. Но вот результаты почему-то далеко не блестящи: в I квартале 2009 г. ВВП рухнул на 9%, промышленное производство - на 14,3%, а обрабатывающая промышленность обвалилась на 20,8%. Безработица выросла на 34,4%. Это плохой рецепт, неправильное применение лекарства или просто выздоровление еще впереди?» .

Единой антикризисной стратегии, в равной степени выгодной для всех стран, не существует вообще, так же как не существует универсальных моделей антикризисного управления проектами. Именно поэтому на основе ЕСУП был разработан Евразийский стандарт антикризисного управления проектами как решение, интегрирующее мировой опыт и национальные интересы России и других стран Евразии . Такой подход не отрицает другие модели и стандарты, но четко различает их рыночные сегменты применения и тяготеет к идеологии IPMA как изначально мультикультурной .

В нашей практике мы применяем следующую систему определений.

1.Позиционирование кризиса (рис. 2).

■Кризис во внешней среде проекта:

Системный кризис во внешней среде проекта;

Локальный кризис во внешней среде проекта.

■Кризис во внутренней среде проекта:

Системный кризис во внутренней среде проекта;

Локальный кризис во внутренней среде проекта:

а)кризис в предметной области проекта;

б)кризис в управлении проектом;

в)кризис в других функциональных областях проекта.

2.Источник кризиса.

■Внешний по отношению к проекту (навязанный извне).

■Внутренний по отношению к проекту (инициированный изнутри).

Рис. 2. Позиционирование кризиса

3.Отношения «субъект - объект».

■Кризис развивается под воздействием факторов, неподконтрольных руководителю проекта.

■Руководитель проекта организует кризис и управляет им в своих интересах.

4.Характер активности, команды, менеджера.

■Наступление, т.е. активное использование кризиса для улучшения условий и возможностей решения задач проекта.

■Оборона, т.е. проведение защитных мероприятий для сохранения, насколько возможно, условий и возможностей решения задач проекта.

На основе приведенного выше системного подхода мы выделяем два направления:

1)антикризисное управление проектом (борьба с последствиями неуправляемого кризиса);

2)кризисное управление проектом (решение управленческих задач путем организации преднамеренных управляемых кризисов).

Антикризисный проектный менеджмент (АКПМ) - это синтез антикризисного управления, проектного менеджмента, управления рисками и управления затронутыми кризисом функциональными областями («вывод судна из бурных вод в спокойные»). Кризисный проектный менеджмент - это стандартный инструмент многих заинтересованных лиц и участников проекта, используемый осознанно или неосознанно для прикрытия достижения своих целей в ущерб другим («сделать воду мутной», «ловить рыбу в мутной воде»).

Для любой области применения этих подходов существенно то, что системного кризиса нельзя избежать и к нему нельзя подготовиться.

В это нелегкое время не надо бояться потерь, главной целью организации (и ее проектов) должно стать повышение собственной эффективности. Более того, системный кризис невозможно преодолеть в рамках отдельного проекта, выход из него возможен только совместными усилиями всех субъектов, которые формируют структуры нового цикла развития.

В области ПМ существует еще и кризис моделей управления. Нынешний кризис в России все больше похож на катастрофу, он охватил реальный сектор экономики и стал серьезной проблемой для руководителей компаний и проектов. Есть ли у них возможности противостоять сложившейся ситуации? Да, поскольку мировые модели ПМ обобщили лучший накопленный опыт. Нет, потому что разразившийся кризис беспрецедентен по масштабам, он у же существует, а модели ПМ для преодоления его будут разработаны лишь несколько лет спустя. Можно ли было ввести в эти модели технологии управления в условиях кризиса такого масштаба? Видимо, нельзя, потому что в широко распространенные западные стандарты по умолчанию заложены следующие аксиомы:

■оптимизация управления под стабильную преуспевающую экономику, изощренные бизнеспроцессы и компетенции управления;

■фокусирование на интересах проекта или корпорации;

■европоцентризм и превосходство западной культуры управления.

Если у вас есть достаточное понимание встро-енности ваших проектов в большие системы, то можно работать и далее в прежнем режиме. Если нет, то самое время определиться и внести поправки в систему управления, использовать более динамичные корпоративные модели управления проектами, которые отличают следующие особенности:

■открытый формат, фиксация не на тонких нюансах методологии, а на целеполагании;

■изначальная локализация, органичная связь с менталитетом, языком, деловой практикой;

■близость к объектам управления;

■минимальное время реакции на изменения условий;

■ориентация на региональные и национальные потребности.

Примером реализации такого подхода служит система АКПМ (рис. 3), разработанная для следующих областей применения проекта, бизнеса: ликвидация, консервация, сохранение; слияние, перепрофилирование, развитие; сокращение производства, персонала; реструктуризация финансового портфеля, портфеля проектов; внедрение новых технологий, изменение стратегии.

Цели АКПМ достигаются за счет организации защитных и регулирующих мероприятий по трем направлениям: внешняя среда, внутренняя среда, система управления. Особенностью АКПМ является оперативная реакция на изменения как вне предприятия, так и внутри него. В такой ситуации многократно возрастает потребность в анализе перспектив предприятия в целом, в выработке стратегии его дальнейшего развития. Только определившись с долгосрочными целями, выработав критерии оценки результата, можно помочь предприятию в решении проблем. Модель АКПМ направлена на выявление скрытого потенциала для развития предприятия и помощи руководителям предприятия на всех уровнях. АКПМ - это системное применение методов и инструментов управления различными функциональными областями проектов, портфелей и программ в целях получения заданных результатов в условиях кризиса общества, национальной экономики, отрасли, проекта.

4.ПРАКТИКУМ ПО АНТИКРИЗИСНОМУ ПРОЕКТНОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ

Какие действия необходимо предпринять?

■Усиленный мониторинг обстановки по всем направлениям, важным для бизнеса.

■Системный анализ собранной информации по стандартной схеме или в антикризисном режиме.

■Анализ положения предприятия или проекта на рынке, уточнение стратегии.

■Сценарное планирование.

■Гармонизация проекта с внешней средой во время кризиса.

■Сохранение ясного взгляда и трезвого мышления.

Какие вам понадобятся инструменты?

■Структурированный перечень мировых проектов применяется для выявления связи проекта с окружающей средой. В этом перечне должны быть представлены проекты контрагентов компании, отрасли, в которой она работает,

национальной экономики, межгосударственных структур .

■Набор инструментов стратегического анализа.

4.2.Навести порядок во внутренней среде

Внутренняя среда компании и проекта полностью в ваших руках. Уровень нестабильности не обязательно должен соответствовать состоянию рынка.

Действия (в данном случае они по сути должны быть похожи на действия, предпринимаемые командой судна в трудной ситуации: «Команде аврал!», «Одежда по первому сроку!», «Паруса убрать, лишний груз за борт, нос по ветру!»:

■активируйте антикризисный режим системы управления, обеспечивающий усиление контроля, сокращение времени реакции, излишних рисков и расходов;

■избавьтесь от лишних проектов, работ, ресурсов;

■усильте контроль наиболее важных параметров;

■говорите команде правду - это укрепит доверие и поддержит инициативу;

■вносите изменения энергично и системно.

В качестве инструментов в данном случае можно использовать следующее.

■Структурированный перечень проектов предприятия. Он полностью в ваших руках.

Актуализируйте его, проведите анализ портфеля проектов, примите финансово обоснованные решения по составу, взаимосвязям и порядку выполнения проектов, рациональному распределению ресурсов. Вы должны решить, продолжать ли проект в прежнем виде, изменить ли его, отложить, прекратить, передать на аутсорсинг, выполнить совместно с другими предприятиями или создать новый проект. Применение АКПМ предполагает обращение к инструментам менее затратным, простым и быстрым в применении, а также изменение кадровой политики.

■Реализация основных ценностей: следование антикризисной стратегии; эффективное управление программами и портфелями; рациональное целеполагание; применение возможностей конкуренции.

■Проектирование успеха после кризиса. Чем острее конкурентная борьба, тем более мощных инструментов она требует, поэтому АКПМ - правильный выбор для энергичных действий в условиях кризиса и после него.

4.3.Настроить систему управления

Действия. Основным в данном случае должно стать формирование системы управления, причем необходимо изначально выстраивать ее с запасом прочности, поскольку бизнес в России - это постоянный кризис.

Инструменты.

■В управлении компанией и ее проектами в условиях кризиса рекомендуется использовать динамическую модель, отражающую не только текущее состояние дел, но и будущие изменения.

■Динамическая модель управления предприятием реализуется с помощью решений для управления портфелями проектов, позволяющих оперативно реагировать на изменения условий и достигать стратегических целей с минимальными затратами ресурсов.

Не ищите готовой антикризисной системы, создайте ее с учетом собственных запросов. Кризис -это шанс для развития производства, инновационных технологий, возможность укрепить позиции за счет слияния-поглощения и использования резко подешевевших активов и рабочей силы.

Мы предлагаем следующее.

■Настройтесь на долгий и трудный выход из кризиса.

■Опирайтесь только на собственные силы.

■Двигайтесь от процессных моделей к моделям компетенций.

■Разрабатывайте антикризисные модели.

■Делите проекты, снижайте затраты и риски.

■Развивайте управление портфелями.

■А самое главное: учите ПМ «настоящим образом»!

5.УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЯМИ И ИННОВАЦИЯМИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Сегодня обязательно нужно учитывать особенности кризиса, а также развитие проектного менеджмента, появление новых методологий и изменение масштабов их применения. Кризис подразумевает нестабильность, поэтому необходимо отказаться от соблазна использовать механистический подход и применять динамическую модель управления портфелями проектов предприятия (рис. 4), обеспечивающую непрерывную обратную связь и мониторинг, постоянную оценку значимости всех проектов и направлений бизнеса.

В кризисных условиях меняется значимость отдельных областей проектного менеджмента.

На практике это означает, что на первый план выходят корпоративные решения для управления портфелями проектов и программ . Именно эти решения обеспечивают анализ всей проектной деятельности в рамках предприятия в реальном времени. При этом вы способны увидеть всю ситуацию в целом, с позиций различных критериев и параметров и опыта руководителей проектов, аналитиков и экспертов. Возможность анализа различных сценариев развития событий особенно актуальна в трудных условиях. Большое значение приобретает управление рисками, и именно во время кризиса необходима гармонизация корпоративных систем для управления рисками и систем управления портфелями проектов . Для последней составляющей актуальными будут три основные задачи:

1)определение спроса и предложения ресурсов для раннего обнаружения их избыточности или недостаточности;

2)оптимизация планирования запросов и распределение ресурсов с помощью методов сценарного анализа;

3)глобальное распределение ресурсов по различным критериям, назначения в реальном масштабе времени.

Особое значение в условиях кризиса приобретает управление финансами. Корпоративная система управления портфелями (КСУП) делает финансовые потоки предприятия прозрачными для руководителей. Кризис неизбежно приводит к обесцениванию активов, поэтому задачи управления ими в соответствии со стратегическими целями тоже должны решаться в рамках КСУП. Особую актуальность в это время приобретают и инновации. К сожалению, именно сейчас многие предприятия с трудом находят возможности для инновационного развития.

С переходом РФ к либеральной рыночной модели была свернута Комплексная программа научно-технического прогресса и его социальноэкономических последствий, просуществовавшая в СССР до 1990 г., вместе с ней были потеряны и отечественные достижения в области инновационного развития. При этом была уничтожена и концепция отечественных управленческих и социальных инноваций, без которых все новые разработки постепенно уйдут в те страны, где будут востребованы. Тем не менее даже в таких условиях эффективная модель управления инновационными проектами может дать весьма позитивные результаты .

Сегодня кризисы воспринимаются как естественное свойство биологических, социальных и финансово-экономических систем. Специалисты должны уметь работать, что бы ни случилось, поэтому в трудных экономических условиях еще больше возрастает ценность профессионального управления проектами. Грамотно выполнить мероприятия, направленные против кризиса,

сформировать портфель проектов для успешного его преодоления и, что еще важнее, для подготовки инновационного развития после стабилизации положения - вот основа успеха.

ИСТОЧНИКИ

1.Китайская экономика вышла на третье место в мире. - http://www.argumenti.ru/news/news/8062.

2.Глущенко В.В. Введение в кризисологию. Финансовая кризисология. Антикризисное управление. - М.: ИП Глущенко В.В., 2008.

3.Государственная экономическая политика и экономическая доктрина России. К умной и нравственной экономике. - М.: Научный эксперт, 2008.

4.Евразийский стандарт антикризисного управления проектами, версия 1.2, ЕЦУП, ИннИТ 2008. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_ AKPM_090321_01.pdf, http://www.rpm-consult.ru/pdf/ESUP_K_090321_01.pdf.

5.Евразийский стандарт управления проектами, версия 1.2, ЕЦУП 2009. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_090321_01.pdf.

6.Евразийский стандарт управления проектами. Расширение для инновационных проектов, версия 1. http://www.rpm-consult.ru/ pdf/ESUP_K_Innovation_080922.pdf.

7.Карлинская Е.В. «Инновационные вызовы современности и российские доктринальные документы об инновациях в условиях кризиса: утопия или реальность?» http://www.rpm-consult.ru/pdf/article15.pdf, 2009.

8.Карлинская Е.В. Применение проектных методологий для управления инновациями в современном мире: Доклад на научной конференции ГУ-ВШЭ «Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования». 20-21 ноября 2008 г. - http://www.rpm-con-sult.ru/pdf/article22.pdf.

9.Карлинская Е.В. Стандарты, методологии и инструменты управления инновациями отечественных предприятий в условиях кризиса: Материалы Международной конференции X юбилейного международного форума «Высокие технологии XXI века». - М., 2009.

10.Карлинская Е.В., Катанский В.Б. Управление проектами на предприятиях в условиях кризиса в России: модели, методы, области применения. - http://www.rpm-consult.ru/pdf/article13.pdf.

11.Кудрин А.Л. Мировой финансовый кризис его влияние на Россию // Вопросы экономики. - 2009. - №1.

13.Евразийский путь проектного менеджмента.- http://www.epmc.ru/docs/report_080725.html.

14.Палагин В.С. Проектный менеджмент в системе высоких гуманитарных технологий. - http://www.zpu-joumal.ru/e-zpu/2008/8Z Palagin/.

15.Палагин В.С. Высокие гуманитарные технологии российского проектного менеджмента: Материалы Международной конференции X юбилейного международного форума «Высокие технологии XXI века». - М., 2009.

16.Палагин В.С. Инструментализация Конституции и доктрин России в национальном проектном менеджменте. - http://www.epmc.ru/ docs/Report%20KDR.pdf.

17.Палагин В.С. Корпоративный стандарт проектного менеджмента в 2009 году. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources. html#publ.

18.Палагин В.С. Мировые стандарты управления проектами и геополитика // Управление компанией. - 2008. - №5.

19.Палагин В.С. Стратегия развития национальных моделей проектного менеджмента для России: материалы IX Международной научной конференции «Россия: ключевые проблемы и решения». - М., 2008.

20.Палагин В.С. Территориальное развитие России и системный подход к применению мировых стандартов проектного менеджмента. - http://www.uniip.ru/index.php?id=6.

21.Палагин В.С., Беляев М.В. Система национальных интересов и национальное стратегическое проектирование: материалы IX Международной научной конференции «Россия: ключевые проблемы и решения». - М., 2008.

22.Палагин В.С., Карлинская Е.В. Наш ответ Манифесту. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources.html#publ.

23.Палагин В.С., Карлинская Е.В., Чухлебов В.В. Финансовый кризис: время управлять проектами. - http://www.epmc.ru/docs/ Fincrisis2008.pdf.

24.Ковалев А. Актуальные вопросы банковского кризис-менеджмента // Финансовый директор. - 2007. - №11. - http://www.gaap.ru/ biblio/management/strategic/074.asp

25.ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0. (2006). International Project Management Association, Van Haren Publishing, Zaltbommel, NL.

26.A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK® Guide. 4th Edition. (2008). Project Management Institute, Pennsylvania, USA.

27.С кризисом вас! // Эксперт. - 2009. - №1.

Палагин Владимир Сергеевич - к. в. н., доцент, CPM, PMP, генеральный директор Евразийского центра управления проектами (г. Москва)

Карлинская Елена Викторовна - генеральный директор ООО «ИннИТ» (г. Москва)

Журнал УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И ПРОГРАММАМИ ■ 03(19)2009

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ЕЛЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. И.А. БУНИНА

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

«Управление кризисными проектами»

Исполнитель:

студентка экономического

факультета гр.ЭМ-51

Сапронова М.С.

Руководитель:

Никитина Е.

Управление проектами в условиях кризиса

Не так давно, еще каких-то полгода назад, слово «кризис» было чем-то из прошлого тысячелетия. Многие вспоминали его только в контексте 1998 года, да и то нечасто. Это объяснимо, ведь на воспоминания не было времени: стабилизационный фонд рос, обгоняя валютные резервы, а инвесторы делали ставки, когда же фондовые индексы возьмут очередную высоту.

В области проектного управления ситуация напоминала рождественскую распродажу или выбор сувениров родственникам в последний день отпуска за полчаса до самолета. Проекты начинались самые разные, очень часто не доводились до конца, а если и доводились, то результат, если он вообще был, интересовал лишь постольку-поскольку. Управление проектами рассматривалось с точки зрения модного увлечения, «инструмента для реализации стратегических целей компании и получения преимущества перед конкурентами» и всего того, на что можно потратить деньги в случае, когда их больше, чем требуется для реализации задач первой, второй и всех остальных степеней важности.

Затем ситуация начала меняться. Не сразу, а через определенное время большие начальники, а потом и начальники поменьше стали понимать, что денег уже не так много, при этом начатых проектов (читай «потраченных средств») гораздо больше, чем возможностей для их завершения. И от успешности реализации этих проектов, хотя бы некоторых из них, зависит не просто «реализация планов на финансовый год», а существование компании. Соответственно и относиться к управлению проектами стали серьезнее.

Затем начали звучать речи о том, что управление проектами не нужно, поскольку скоро нечем будет управлять. Какие проекты, если денег нет? Но все-таки проекты остались. Конечно, не все, а лишь некоторые. При этом акценты в управлении ими сместились.

Назревшие перемены

Значительные изменения в отношении бизнеса к проектному управлению можно увидеть не только в России. Все больше признанных мировых авторитетов считают, что вместо декларируемых ранее критериев успешности проекта, таких как сроки, бюджет, содержание и качество, на первое место выходит ценность проекта для бизнеса.

Действительно, проект не может быть успешен сам по себе. Пускай даже сроки соблюдены, бюджет сэкономлен, все записанные требования реализованы и всему этому есть письменные подтверждения. Однако если компания от реализации подобного проекта не выигрывает (хорошо, если не проигрывает), проект нельзя считать успешным.

Сейчас в первую очередь важен результат. Результат, приносящий бизнесу пользу. Инициаторов проектов интересует ответ на вопрос: что принесет проект, если он будет реализован? Не менее важен и другой вопрос: что будет, если проект не будет реализован? Ответы на эти вопросы и являются критериями при выборе проектов, которыми сейчас необходимо управлять. Их можно разделить на три категории:

Проекты уже запущенные (во всех смыслах этого слова), которые нельзя прекратить. Их прекращение означает потерю компанией значительных вложений без возможности их вернуть.

Проекты критичные для бизнеса. Перед компанией не стоит вопрос «делать или не делать» - можно лишь выбрать вариант реализации. При этом успешность реализации меряется не по формальным признакам, а по тому, что стало с компанией после завершения проекта.

И, наконец, проекты, приносящие ощутимый доход, причем приносящие его быстро. Сюда же можно отнести и экономию на издержках.

Актуальные тенденции

Сложившаяся ситуация обуславливает новые требования к реализации проектов и к менеджерам, которые ими управляют. Совершенно очевидно, что в условиях быстро меняющейся экономики зафиксировать какие-то формальные критерии оценки достаточно сложно. Еще сложнее им соответствовать. Поэтому на первое место сейчас вышли такие компетенции менеджеров, как управление рисками и изменениями в проекте. Нельзя сказать, что раньше они были невостребованными, но отношение было зачастую формальным.

Если наложить требования к проектам и требования к менеджерам друг на друга, то получается достаточно интересная картина. Менеджеры, которые раньше считались, а многие из них действительно были, успешными, могут оказаться не у дел. Если, конечно, не научатся быстро перестраиваться и меняться вместе с тем, как меняется в эти дни проектное управление.

Менеджер проектов в текущей ситуации это не просто хороший руководитель, который умеет управлять временем, деньгами и ресурсами. Это еще и человек, который обращает внимание на интересы различных участников проекта и умеет ими управлять. Это человек, который умеет быстро принимать решения в условиях неопределенности с учетом возможных последствий, а также предвидеть заранее наиболее сложные и неоднозначные ситуации в проекте и заранее же находить возможные пути для их разрешения.

Управление проектами, перечисленных ранее категорий, будет востребовано в сложившихся сейчас экономических условиях, но только до тех пор, пока оно будет успешным. Что касается проектных менеджеров, то на плаву удержатся только те из них, кто сможет хорошо управлять «правильными» проектами.

Как уменьшить влияние кризиса на инвестиционные проекты

В условиях финансового кризиса многие предприятия вынуждены сокращать свои инвестиционные и производственные программы. При этом давление кризиса сказывается сразу по нескольким направлениям.

Первое, с чем сталкивается руководство предприятия при внезапном сокращении финансирования, является сложность выбора приоритетных проектов. Какие проекты должны реализовываться предприятием в условиях кризиса, а какие могут быть заморожены? Как быстро выявить резервы для критических проектов в условиях «сжимающихся» ресурсов?

При корректировке портфеля проектов следует не забывать о том, что многие проекты являются связанными. И если такие проекты рассматриваются изолированно друг от друга, то самые крупные риски и угрозы, возникающие при замораживании отдельных проектов, оказываются скрытыми от внимания.

Дополнительной проблемой многих предприятий является вынужденная необходимость сокращения персонала и связанные с этим ресурсные ограничения в проектах. Кроме того, вместе с уходом сотрудников теряется опыт организации, наработанные связи и контакты.

Ну и наконец, при снижении объемов финансирования руководителю необходимо больше времени уделять контролю выполнения проекта, чтобы исключить неэффективное использование денежных средств.

В результате действия этих факторов существенно возрастают риски провала проектов, что на фоне обострившейся конкурентной борьбы может означать потерю доли рынка. Как уменьшить влияние кризиса на проекты и бизнес компании?

Выходом из сложившейся ситуации может стать внедрение на предприятии информационной системы для управления проектами и портфелями проектов.

Инвестируя сегодня в информационные технологии, Вы получаете возможности для сокращения издержек и сроков выполнения проектов на 5-15%, а также в среднем на 25% повышаете эффективность использования рабочего времени руководителей и сотрудников.

Корпоративная система управления проектами формирует единую информационную базу по всем проектам, доступную участникам проектов в соответствии с назначенными правами доступа. При этом для руководителей система предоставляет инструменты планирования и мониторинга инвестиционных проектов, а для исполнителей - средства отчетности и электронного документооборота.

Ведение проектов в информационной системе позволит руководителям принимать решения, основываясь на максимально полной информации, причем предоставленной в режиме реального времени.

При выборе программного обеспечения для создания такой системы следует обратить внимание на следующие возможности:

1.наличие инструментов для управления портфелем проектов, встроенные средства отбора проектов, поддержка как качественных, так и количественных методов анализа;

2.средства управления ресурсами, поддержка электронного документооборота и совместной работы, ведение архива проектов;

3.встроенная система мониторинга проекта для руководителя, графические и табличные отчеты, автоматические уведомления по событиям в проекте участникам команды.

Дополнительным плюсом будет возможность работы в системе через Интернет, т.к. это позволит руководителю осуществлять удаленный контроль проектов, снизит затраты на коммуникации и обеспечит дополнительную мобильность бизнеса.

Всеми перечисленными возможностями обладает система «Офис Управления Проектами - РМО», разработанная компанией Адванта Групп. С помощью этой системы Вы сможете принимать обоснованные решения по распределению инвестиций, получите оперативный контроль выполнения проектов и повысите эффективность использования ресурсов.

Как повысить конкурентоспособность компании в условиях кризиса

Сегодня отечественная экономика переживает последствия мирового финансового кризиса. Многие организации вынуждены серьезно пересматривать свои бизнес-планы, сокращать, и даже сворачивать инвестиционные программы.

В условиях глобального кризиса на бизнес компании одновременно действует множество факторов, выводящих компанию из состояния стабильности:

1.отказы потребителей от согласованных объемов закупок, что ведет к срывам планов продаж;

2.задерживание банками движения денежных средств;

3.не выполнение поставщиками своих обязательств;

4.смятение и беспокойство сотрудников;

5.не всегда предсказуемая политика государства.

Любой кризис несет в себе не только угрозы, но и новые возможности. Кризис не является добром или злом в абсолюте - все зависит от того, как себя поведет компания в этой ситуации. Для одних компаний кризис окажется золотым дном, расчистив рынок от конкурентов или сформировав новые потребности потребителей. Наоборот, другие компании, еще вчера бывшие лидерами рынка, потеряют свои позиции.

После завершения кризиса наверху окажутся те компании, которые действовали более эффективно, смогли уловить новые тенденции и быстро приспособились к ним. Как сказал глава международной корпорации Northern Telecom Давид Вайс, «в будущем будет два вида компаний - быстрые и мертвые». Существующая реальность сделала это будущее настоящим.

Как сделать компанию быстрой?

Развивая способность быстро реагировать на изменяющиеся внешние условия, компания проходит три последовательные фазы организационной зрелости. Эти фазы можно представить в виде уровней, достижение которых осуществляется от простого к сложному.

Рассмотрим эти три уровня более подробно.

На первом уровне зрелости организация добивается повышения операционной эффективности, происходящего за счет четкой постановки и быстрого выполнения задач, а также управления потоками информации. Это обеспечивает более быструю реакцию компании на изменения.

Если сравнивать предприятие с живым организмом, можно привести следующую аналогию. Организм на этом уровне развития становится более эффективным, потому что у него становится выше скорость передачи нервных импульсов, за счет чего информация от раздражителя быстрее передается к мозгу, а от мозга - к мускулам, реагирующим на раздражение.

На предприятии это может быть достигнуто за счет создания системы контроля выполнения поручений, внедрения средств электронного документооборота и управления информацией.

У этого уровня есть свои ограничения. Организация, достигнувшая его, только повышает скорость реакции на изменения, но еще не имеет эффективных методов планирования своей деятельности на более длительный период в условиях неопределенности.

Предприятие на этой ступени уже не только быстро реагирует на внешние угрозы, но и с достаточно высокой точностью воплощает намеченные цели в условиях неопределенности.

Ограничением этого уровня является то, что организация на нем не имеет отлаженных механизмов для сопоставления целей проектов и реальных потребностей, необходимых для ее выживания и развития. При этом существует риск отрыва тактики от стратегии, и перенаправление усилий организации в случае смены ее стратегии происходит еще недостаточно быстро.

Поэтому на третьем уровне зрелости организация должна повысить свою стратегическую гибкость, или, другими словами, адаптивность - способность принимать правильные решения по выбору целей и оптимальному распределению ресурсов для их достижения.

Предприятие, достигшее третьего уровня, не только воплощает, но и выбирает самые лучшие цели, а также использует ресурсы для их достижения самым эффективным образом. Такое предприятие неизбежно становится лидером рынка, т.к. оно выводит на рынок товары, пользующиеся самым высоким спросом, делает это быстрее конкурентов, и достигает при этом более высокого качества. Читать подробно про третий уровень >>

На третьем уровне зрелости происходит переход от тактического управления к стратегическому планированию. Стратегия рассматривается и как одно целое, и как набор целей, и как портфель проектов. Результат - оптимальный выбор целей и оптимальное использование ресурсов для достижения этих целей.

Таким образом, способности организации быстро управлять изменениями в условиях кризиса, зависят от ее уровня зрелости: сначала это оперативное управление на уровне задач и потоков информации, затем - управление проектами, и, на самом высоком уровне - управление портфелями проектов.

Каждый уровень решает свой круг проблем, и дает измеримые и точные результаты. При повышении уровня зрелости возможности предприятия для роста его эффективности в условиях кризиса становятся все более широкими. Но при этом, если не решены проблемы более низкого уровня, предприятие не может воспользоваться этими возможностями.

Как организации быстро повысить свой уровень зрелости в условиях ограниченного времени и недостатка ресурсов?

Компания Адванта Групп предлагает комплекс решений на базе платформы «Офис Управления Проектами - РМО», которая является единственной системой на Российском рынке, эффективно решающей проблемы на всех трех уровнях, и доступной для внедрения в условиях надвигающегося кризиса.

Наше предложение содержит последовательную программу развития способности организации быстро и эффективно управлять организационными изменениями. Эта программа предполагает обучение, разработку методологии и внедрение информационной платформы «Офис Управления Проектами - РМО», адаптированной под специфику организации.

Кроме того, мы разработали и специальные условия для приобретения этого комплекса, учитывающие существующее непростое положение многих организаций, испытывающих на себе последствия кризиса.

Управление проектами в условиях глобального кризиса

После очередного обвала котировок выполнение финансовых обязательств одной международной высокотехнологичной компаний оказалось под серьезной угрозой. Корреспондент отраслевого журнала, бравший интервью у исполнительного директора, задал очевидный вопрос: "Что вы теперь собираетесь предпринять?" Менеджер, после секундной паузы, ответил: "Мы инновационная компания, и я уверен, мы найдем способ, чтобы решить проблему".

На стабильно растущем рынке условия для совершенствования бизнеса и внедрения инноваций наиболее благоприятны, однако, именно в такой ситуации большинство компаний не спешат с системными изменениями, не желая «раскачивать лодку». Но как только наступает кризис, многие компании об инновациях забывают совсем. Управление выгодой (или возвратом на инвестиции) уступает место управлению затратами, а точнее - их сокращению. Однако так действуют не все. Некоторые находят выход из сложной ситуации в открытии новых проектов и эффективном управлении ими.

Существенно снизить риски выполнения жизненно важных проектов, особенно в сложные времена позволяет использование так называемых "лучших практик". таково мнение Гарольда Керцнера, одного из ведущих мировых экспертов в области управления проектами. Лучшие практики - это решения и методы работы, которые неоднократно доказали свою эффективность в различных компаниях. Согласно многочисленным исследованиям, внедрение процессов и инструментов управления проектами само по себе является лучшей практикой: оно расширяет возможности увеличения отдачи от любых вложений. В сложной рыночной и финансовой ситуации тщательный отбор проектов и безупречное их исполнение гораздо более предпочтительны, чем сокращение кадров и остановка в развитии, считает Гарольд Керцнер. Менеджер проектов с обширным опытом, он консультировал по вопросам проектного управления крупнейшие корпорации Европы, Ближнего Востока, Южной Африки, Азии и Канады, а его лекции посетили более 200 тысяч человек по всему миру. На сегодня он является автором ряда известных книг, среди которых - изданная на русском языке «Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости».

«Я полагаю, что множество компаний, которые не были сторонниками управления проектами в прошлом, теперь примут управление проектами как самый эффективный способ не только выживания, но и роста в трудных условиях», - говорит доктор Керцнер.

Казалось бы, направление действий понятно. Остается только выделить необходимые лучшие практики, проанализировав существующие процессы и положение дел в организации, и действовать! Однако внедрение новых инструментов в работу компании всегда является непростым делом, в особенности в трудные времена.

С одной стороны, может мешать ограниченность восприятия лучших практик управления проектами высшим руководством. С другой стороны, коллектив может быть не готов к принятию новых подходов и быстрому освоению инструментария. И в том и в другом случае очевидно, что необходимо обучение, показывающее лучшие практики в действии и объясняющее выгоды от их использования. Однако обучение - как раз одна из статей расходов, в первую очередь попадающих под сокращение.

О том, как преодолеть этот традиционно существующий парадокс и извлечь максимум пользы из инструментов управления проектами в ситуации кризиса Гарольд Керцнер намерен рассказать в своем ключевом докладе участникам Пятой международной ежегодной конференции «Управление проектами: инновации и развитие», которая пройдет 17-18 ноября 2008 года в «Ренессанс-Отеле» в Москве.

Многие руководители и топ-менеджеры знакомы с вашей книгой «Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости». Как современная ситуация в экономике повлияет на применение этой концепции? Она остается применима?

Компаниям в любых условиях требуются определенные советы по эффективному внедрению управления проектами, чтобы избежать пустой траты средств. Целью моей книги было представить некоторые практические рекомендации в этом отношении. В принципе, может сработать любой подход, просто некоторые методы требуют больше времени, чем другие. С моей точки зрения, любой подход может принести выгоду, если компания понимает, что стратегическое планирование внедрения и развития методов управления проектами лучше, чем пустые гадания и действия методом проб и ошибок. Часто компании начинают предпринимать необдуманные шаги по внедрению того или иного инструментария и обнаруживают, что то, что казалось прямой и свободной дорогой, фактически является извилистой и ухабистой тропой заблуждений. Без правильного понимания возможных трудностей и способов их преодоления компании может понадобиться десять лет, прежде чем она научится управлять проектами, в то время как ее конкурентам для этого потребуется года два - три. А уж о затраченных средствах и говорить нечего.

Существуют ли какие-либо лучшие практики, которые по определению принесут выгоду? Как отличить действительно лучшую практику от красивых, но в конечном счете сомнительных идей?

Лучшие методы управления проектами - те, которые могут устранить ненужные совещания и сократить документооборот. Они должны обязательно повышать скорость и качество принятия решений. Например, один из моих клиентов внедрил простую с виду систему отчетности о ходе работ по принципу светофора - контрольный пульт, так сказать. Он хотел избавиться от бумаг при управлении проектами. Результатом стала экономия, которую можно оценить в 1 миллион долларов ежегодно, возникшая благодаря отмене необязательных совещаний и сокращению расходов на отчетность.

На сегодняшний день существует множество практик и решений, предлагаемых на конференциях и тому подобных мероприятиях. Как отличить те, что будут действительно полезны организации, от тех, что в итоге не принесут отдачи?

Идеальная практика - это та, которая может использоваться во всей компании. К сожалению, это редко происходит. Не все лучшие практики действуют повсеместно. То, что работает в одной компании, возможно, не будет также хорошо работать в другой. Во всех проведенных мной исследованиях лучшие практики относятся к одной или нескольким из четырех категорий по способу их использования в компаниях. Они должны: улучшать эффективность, увеличивать результативность, обеспечивать стандартизацию и приводить к стабильности и качеству выполнения задач.

Можете ли Вы назвать какие-либо конкретные практики, которые оказываются наиболее полезными в преодолении кризисной ситуации?

Представляется, что большинство лучших практик включает разработку шаблонов для упрощения работы менеджеров проектов. Они могут включать шаблоны для управления рисками, управления содержанием проекта и контроля затрат с использованием метода освоенного объема, шаблоны отчетов о трудозатратах и другие. После разработки и внедрения шаблонов необходимо опросить проектную группу в конце проекта и понять, можем ли мы какие-то из шаблонов объединить, уменьшить их сложность, или даже совсем убрать, если люди начинают делать эти вещи естественно и больше не нуждаются в руководстве.

Какие навыки менеджера проектов наиболее востребованы самыми активными и стремительно развивающимися компаниями?

Навыки, в которых нуждаются менеджеры проектов, все же определяются потребностями конкретной компании. Некоторые компании полагают, что менеджер проектов нуждается в знании технологий, и поэтому подчеркивают технические навыки, обращая меньше внимания на навыки работы с людьми. Другие компании полагают, что менеджер проектов не может оставаться экспертом в какой-то одной технической области, если он или она хочет сделать карьеру в управлении проектами, и поэтому выдвигают требования именно к личностным качествам и навыкам работы с людьми. Я полагаю, что сила менеджера проектов должна заключаться в качествах лидера (лучше - «в лидерских качествах»). Мне кажутся наиболее важными умение быть лидером для группы, даже не имея официальных полномочий, управлять группой, справляясь с напряжением, а также умение общаться эффективно. При этом один руководитель однажды сказал мне, что самым важным навыком, которым должны обладать его менеджеры проектов, является умение «представить» себя клиенту.

В беседе д-р Керцнер также отметил, что на пути внедрения тех или иных лучших практик компании подстерегают типичные ошибки, которых можно избежать, если внедрение тех или иных инструментов и методов управления проектами рассматривать и вести как проект. Среди таких ловушек были названы подмена целей при вводе инструментов ("внедрение ради внедрения"), определение количества используемых шаблонов как критерия успеха методологии проектного управления, чрезмерное значение, придаваемое программному обеспечению, а также частая подмена реальной поддержки высшего руководства видимостью таковой.

Особое внимание, по мнению Гарольда Керцнера, следует всегда уделять ценности (value), которую можно получить от внедрения лучшей практики или реализации того или иного проекта. Только факт наличия финансовых трудностей - не достаточная причина ограничиться мерами по снижению затрат. Хорошим примером может служить решение, принятое в ходе подготовки к зимним Олимпийским играм в Солт-Лейк-Сити 2002 года, когда при уточнении финансового плана были спрогнозированы убытки в 100 млн. долл. Вместо того, чтобы сократить объемы работ и снизить затраты, было принято решение увеличить финансирование, построить дополнительные объекты и ввести новые услуги. В результате дополнительных продаж прибыль мега-проекта составила 400 млн. долл.

Приведенный пример - только одна из многочисленных иллюстраций того, как инновационный подход и ориентация на конечную ценность способны обеспечить выигрыш даже в критической ситуации. К счастью, у профессионалов в управлении проектами сегодня есть все возможности для обмена опытом и лучшими практиками, которые способны сократить путь к успеху.

Модель системного подхода к практическому консультированию руководителей кризисных предприятий

Любой руководитель, претендующий на постановку и решение задач вывода предприятия из кризиса, располагает на старте весьма ограниченным набором собственных рабочих концепций развития в быстро меняющихся условиях внешнего окружения.

В то же время разнообразие управляемой ситуации накладывает на все его действия два, весьма жестких, на наш взгляд, ограничения. С одной стороны, набор используемых им методов (инструментарий руководителя) должен полностью соответствовать разнообразию управляемой ситуации, а, с другой стороны, специфика самих процедур его деятельности и мышления должна быть точно “привязана” к высокой неопределенности ситуации.

Еще И. Ансофф предсказывал, что в компаниях 2000 года (будущее, которое сегодня стало для нас настоящим) произойдут резкие изменения в стиле и методах работы управляющих-универсалов. Потребуются (особенно в диверсифицированных фирмах) умения и способности всех основных типов руководителя (лидер; плановик с административным уклоном; плановик-экстраполятор; предприниматель; государственный деятель; созидатель системы). Все эти качества руководителя (во временном разрезе) будут востребованы одновременно (первый вид сложности).

Для преодоления этого вида сложности руководители-практики пошли по пути формирования команды, состоящей сразу из нескольких типов руководителей (возникла тенденция образования множественного руководства фирмой). С этим широко распостраненным методом наш читатель, вероятно, хорошо знаком. У того же автора мы можем найти и другой ответ на причину возникновения такой тенденции -- сложность заключается в изменении технологии принятия решений (второй вид сложности).

Но оказывается, что и данная ситуация может быть успешно разрешена за счет того, что высшее руководство (читайте: наши руководители кризисных предприятий) должно выработать и совершенствовать умение, характерное для некоторых выдающихся руководителей: приобретение опыта использования экспертов-консультантов.

Нужно уметь получить и точно использовать в своих управленческих циклах (цели -- выявление возможностей -- диагноз текущей ситуации -- выявление альтернатив -- анализ последствий -- отбор проектных ситуаций -- планирование проектов-- реализация проектов и т.д.) экспертные знания по таким вопросам, как: формулирование стратегии; оптимизация продукции; обновление рынков, технологии; непрерывное планирование, охватывающее производство, проекты, ресурсы всей системы; контроль, основанный на прогнозах “затраты-выгоды”; оптимальное формирование стратегических альянсов и организационных структур.

Задача этой статьи -- показать визуальный образ (стереотип распознавания) модели системного подхода к практическому консультированию руководителей кризисных предприятий. В этой модели используется один из важнейших принципов -- “Концентрация на ключевых областях”. Именно такого умения нам часто и не хватает, чтобы “остановиться и оглянуться”, собрать (по крупицам или всю сразу) информацию, необходимую для постановки и решения любых задач практики управления.

Следствием применения такого подхода является создание комфортной для руководителя (внутренне не напряженной) ситуации “мыслящего участника”, которая создает основу для определения образа действий по выходу из кризиса. Тем самым руководитель может расставить конкретные “знаки” в технологии принятия своих решений (стратегии мышления) и, одновременно, пропустить через себя большой объем знаний консультанта-эксперта.

Использование визуального образа позволяет наделить наше “недисциплированное сознание” способностью к различению взаимосвязей в разнородных “стрессовых” ситуациях, а затем создает предпосылки для активного вмешательства в возможное течение процессов на предприятии в соответствии с заданным вектором целей.

Запускать сложные процессы следует с обобщенного уровня

Если мы решились заговорить об изменении стратегии мышления руководителей кризисных предприятий, то начинать вероятно следует (общее правило для всех консультантов и их партнеров) с некоторого обобщенного уровня.

В этом качестве часто принято рассматривать стиль управления, с которым и может быть связано текущее положение предприятия. Таким образом, самое ценное и самое интересное, по крайней мере с точки зрения руководителя и консультанта, -- это раскопать причины успехов или неудач, связанных именно с указанной особенностью конкретного предприятия.

И здесь нам ничего не остается, как обратиться к опыту успешных компаний (пусть даже не российских). Интересным является тот факт, что реальная сила такой компании как ИБМ обусловлена “простым” применением некоторых важнейших принципов и убеждений, в совокупности названных стилем управления ИБМ . Не вдаваясь в подробности, лишь отметим, что усвоение этих принципов явилось главным фактором успеха для этой компании (мы же нашли простую подсказку, где могут скрываться определенные возможности).

кризис инвестиционный конкурентоспособность ресурс

Список использованной литературы:

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Монография. -- М.: Экономика, 1989. -- 520 с.

2. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира/Пер. с англ. под ред. В.С.Загашвили. -- М.: Прогресс, 1991. -- 449 с.

3. Теория организаций и организационное проектирование (пособие по неклассической методологии): Учебное пособие/Под ред. Т.П. Фокиной, Ю.А. Корсакова, Н.Н.Слонова. -- Саратов: Издательство Саратовского университета, 1997. -- 240 с.

4. Чернецов Г., Ушаков А., Коротин Е. Возможности применения методов управления проектами для реализации программы реструктуризации предприятия//Менеджмент в России и за рубежом. -- 1999. -- №3. с. 113--129.

5. Достаточно общая теория управления. -- Сб. Москва, 1997.

6. Щедровицкий Г.П. Избранные труды. -- М.: Шк. Культ. Полит., 1995. -- 800 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Управление проектами в рыночных условиях, особенности управления ими в России. Управление эффективностью, рентабельностью и продолжительностью работы проекта. Деятельность людей в проектах. Факторы и правила достижения успеха в управлении проектами.

курсовая работа , добавлен 25.03.2008


Понятие и структура корпоративной системы управления проектами. Основные методы диагностики уровня зрелости управления проектами. Инициация и планирование, финансирование проектов. Управление программами, рисками, коммуникациями и портфелем предприятия.

дипломная работа , добавлен 20.08.2017


Принципиальные подходы к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия. Основные процессы производства и воспроизводства и классификация решений по управлению предприятием. Управление организацией в условиях кризиса на примере ООО "ТВК".

курсовая работа , добавлен 20.02.2012


Системный подход к управлению предприятием. Проект как система управления предприятием. Роль человеческого фактора в управлении проектами. Планирование ресурсов проекта, контроль его реализации. Заключительный этап проекта: функции управляющего аппарата.

курсовая работа , добавлен 27.05.2015


Основные предпосылки развития управления проектами. Понятие проекта как комплекса взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений, его характеристики и жизненный цикл.

реферат , добавлен 18.04.2015


Усовершенствование процессов управления проектами нефтегазовой отрасли Азербайджана. Управление проектами и процессный подход при бурении нефтяных скважин. Разработка рекомендаций по усовершенствованию процессов управления проектом "Азери-Чираг-Гюнешли".

дипломная работа , добавлен 25.09.2013


Понятие управления проектами как важной части функционирования любого предприятия. Внедрение информационных систем. Стандарты по управлению проектами. Интеграция проекта и управление его содержанием. Особенности управления временем и стоимостью.

практическая работа , добавлен 07.04.2015


Сущность и актуальность управления проектами. Методы исследования и обоснования инвестиций в проекте. Управление рисками и стоимостью проекта. Организация финансирования проекта, торги и контракты. Планирование и формы структуры управления проектами.

реферат , добавлен 14.02.2011


Организация системы проектного менеджмента на предприятии в современных экономических условиях. Построение организационных структур управления проектами организаций. Определение проблем управления проектами ОАО "Сатурн" и поиск путей совершенствования.

дипломная работа , добавлен 23.08.2011


Виды и структура инвестиционных проектов компании. Теоретические основы управления проектами. Анализ и исследование компании ООО «ВИСТрейд». Определение инвестиционных возможностей данной компании. Этапы управления проектом на прединвестиционной фазе.

Алещенков П.В.
Студент 2 курса НОУ ВПО «Институт бизнеса и права»
Научный руководитель Логинова О.Б.

Формулировка (корректировка) миссии организации в период кризиса

На сегодняшний день становится понятно, что нынешний экономический кризис, сказавшийся не только на состоянии мировой экономической системы, но и в полной мере затронувший российскую экономику, является наиболее глубоким за несколько последних десятилетий.

Во время кризиса практически все компании испытывают состояние высокой нестабильности и напряженности - резко обостряется прямая и альтернативная конкуренция, рушится лояльность потребителей и клиентов. Вместе с тем, экономический кризис – это возможность уточнить свое предназначение, определить направление и стратегию бизнеса, сделать выгодные инвестиции, добиться увеличения своей доли рынка и обеспечить себе стабильную прибыль.

Для воплощения этой идеи необходимо начать с первого шага стратегического планирования, а именно - с рассмотрения и последующей корректировки существующей миссии организации.

Для того чтобы скорректировать миссию предприятия необходимо провести более глобальную «перетряску» всего и вся, или, как сейчас стало модно говорить в высших эшелонах мирового истеблишмента, произвести «перезагрузку».

Миссия - это краткое выражение функции, которую организация выполняет в обществе, то есть смысл ее существования. Формулировка миссии должна отвечать на следующие вопросы: чем занимается организация? Для кого сотрудники организации осуществляют свою деятельность? В каком сегменте рынка они работают? Формулировка миссии описывает причину существования фирмы (например, осуществление социальной программы, предоставление услуг, борьба с болезнью и т. д.). Понятие миссии применяется в имидж-мейкинге при создании любых видов имиджа.

Компания, которая меняет сим¬волы, имидж, не меняя сущности управленческого поведения, в результате лишь умножает число цинично настроенных по отношению к компании сотрудников. Мудрые руководители понимают, что успех и процветание фирмы находятся в самой тесной и прямой зависимости от культурологических факторов развития бизнеса. Образ фирмы, который существует в сознании сотрудников, - это ее внутренний имидж; образ фирмы, который существует в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, т.е. людей, не входящих в число сотрудников, - это внешний имидж фирмы.

Из вышеизложенного следует, что структурные элементы имиджа в ходе его восприятия сопоставляются с объективными критериями (реальным положением дел) и уже на этом основании оцениваются как хорошие или плохие, определяется, соответствует ли миссия разделяемым в обществе ценностям и представлениям о добре и зле.

Разработка (корректировка) миссии – длительная и кропотливая работа, требующая постоянного согласования взглядов и желаний основателей и руководителей компании с потребностями персонала в «окрылённости прекрасной миссией».

Существует множество способов формулировки миссии организации. Одной из интересных, на наш взгляд, моделей, которая используется для выработки (корректировки) миссии, является модель «нейрологических уровней» (табл. 1).

В этой таблице нижние строчки описывают нижние логические уровни (бытовое, конкретное мышление), а верхние - верхние логические уровни (стратегическое, мировоззренческое мышление). Смешение уровней обычно приводит к анекдотическим (или трагическим) ситуациям, когда люди не понимают друг друга.

В документ «Миссия компании» входят три высших логических уровня:

Миссии-предназначения;
миссии-идентификации;
миссии-ценности.

Рассмотрим, с данной точки зрения, всем известную фразу «У нас с друзьями есть традиция: 31 декабря ходить в баню» вверх по логическим уровням.

Без труда заметно, что предложение сформулировано на первом логическом уровне, т.е. на уровне окружения. На втором логическом уровне (действия) это могло выглядеть следующим образом: «Мы ходим в баню». Третий логический уровень (стратегий и способностей): «Когда мы идем в баню, мы тщательно собираемся, психологически настраиваемся, покупаем пиво и...» Четвертый логический уровень (мотивов и ценностей): «Мы ходим в баню, потому что нам там хорошо». Пятый логический уровень (идентификации): «Мы - банщики». Наконец, шестой уровень (миссии): «Мы - банщики, потому что мы чувствуем себя частицей русской культуры».

Если спросить европейца, кто такие камикадзе, то он ответит, что камикадзе - это летчики-смертники, которые в годы Второй мировой войны таранили технику союзников. Однако попробуем рассмотреть эту ситуацию с точки зрения самурая, пилотирующего самолет. В начале XIII в. войска Чингисхана, завоевав Китай, собрали китайский флот, посадили на него свою конницу и китайских воинов и отправились завоевывать Японию. Японцы готовились к обороне, молились богине солнца Амотерасу, прося ее о помощи. Между тем китайский флот попал в шторм: часть кораблей затонула, а часть была отнесена течением обратно в сторону Китая. Пока монголы готовились к новой экспедиции, умер Чингисхан. Среди монголов началась междоусобица, и им уже никогда не было дела до Японии. В японском религиозном сознании это нашло следующее объяснение: богиня солнца Амотерасу послала солнечный ветер - Камикадзе, который и спас Японию. Самурай, пилотировавший самолет, который никогда уже не приземлится, чувствовал себя частицей солнечного ветра.

Таким образом, мы имеем метафорическое описание миссии, которое создает идентификацию с частицей солнечного ветра, а именно идентификация управляет поведением человека на более низких логических уровнях, в том числе действиями, стратегиями, окружением и т.д. Учитель истории в японской школе занимается своего рода брендингом, первый этап которого - это рассказ о богине солнца Амотерасу, монгольском нашествии и солнечном ветре. С технической точки зрения это метафорически выраженная миссия, которая создает определенную идентификацию: «Кто был летчик в самолете? Кто я? Мы - частицы солнечного ветра!» Самоидентификация, в свою очередь, определит ценности, действия, стратегии маленького японца. Таким образом, если мы хотим повлиять на действия, поступки, покупки человека, необходимо создать определяющую их идентификацию.

Однако в практике создания репутации и брендинга мы не ви¬дим попыток серьезной проработки всего комплекса нейрологических уровней с упором на идентификацию в рамках рекламной кампании одной марки. Скорее можно говорить о тенденции работы на одном, в лучшем случае - на двух уровнях.

Наиболее удачно на двух верхних уровнях - миссии и идентификации - работала реклама банка «Империал». Миссия: «С точностью до секунды!» Идентификация: «Точность - вежливость королей!» Причем слоганы, плакаты и т.д. могут являться подсистемами метафоры миссии.

Типичной ошибкой при обсуждении и выработке миссии, которую легко обнаружить и обезвредить, используя данную модель, является попытка сформулировать миссию на низших логических уровнях.

Например, «предназначение» компании формулируется как «зарабатывание денег». Если компания имеет такую миссию, специально выработанную или стихийно сложившуюся, то без особых трудностей можно прогнозировать трудности, с которыми она будет сталкиваться: большие трансакционные издержки, т.е. низкая эффективность в ситуациях на рынках, где деньги стали «длинными» и началась неценовая конкуренция. В такой ситуации обычно требуются вложения в направления, которые не приносят быстрого финансового эффекта. Пережить такой этап компания, имеющая миссию «зарабатывание денег», не в состоянии. Такая компания имеет низкую «аварийную устойчивость», что особенно опасно в условиях нестабильной российской экономики. Сотрудники такой компании в кризисной ситуации будут спасать себя, а не компанию.

Теперь рассмотрим пример грамотной структуры миссии:

Предназначение: «маяк в неспокойном море российского бизнеса»;

Идентификация: стать лидером в отрасли;

Ценности: высококвалифицированный персонал, забота о клиенте, высокая рентабельность, честность.

Если фирма, которая хочет провести рекламную кампанию, передала рекламному агентству подобным образом структурированную миссию, то, как минимум, одно направление информационной политики компании становится для рекламного агентства очевидным: надо транслировать элементы миссии с помощью креативных решений на соответствующие целевые аудитории.

Есть важное свойство настоящей миссии, которое помогает в разработке рекламы. С точки зрения нейролингвистического программирования (НЛП) миссия компании является аттрактором. Термин заимствован из теории самоорганизации, с точки, зрения которой сложными системами нельзя эффективно управлять при помощи простых действий, так как они самоорганизуются и живут по своим законам и лишь частично подвержены влияниям извне.

В названии "НЛП" часть "нейро" указывает на то, что для описания опыта человека необходимо знать и понимать "языки мозга" - те нейрологические процессы, которые отвечают за хранение, переработку и передачу информации.

"Лингвистическое" подчеркивает значение языка в описании особенностей механизмов мышления и поведения, а также в организации процессов коммуникации. "Программирование" определяет системность мыслительных и поведенческих процессов: "программа" в переводе с греческого означает "четкая последовательность шагов, направленных на достижение какого-либо результата".

Аттрактор - это точка, вокруг которой самоорганизуется система. Ввод аттрактора влияет на выбор пути развития, поведение системы и во многом предопределяет ее будущее.

С точки зрения НЛП высшие логические уровни (Предназначение, Идентификация, Ценности) могут играть роль аттракторов.

Использование идентификации в качестве аттрактора и инструмента антиаварийного управления замечательно описано у Киплинга в «Книге джунглей». Когда на Маугли идет стадо буйволов, которые идентифицируют себя в качестве буйволов, то человеческий детеныш произносит: «Мы с тобой одной крови - ты и я». И буйволы признают его своим и подчиняются.

Миссия компании выполняет функцию аттрактора, вокруг которой самоорганизуется «карта» 33 компании со всеми потенциальными возможностями и ограничениями, способностями, стратегиями, вариантами действий.

Миссия компании реализуется через цели, стратегии, выбор направлений деятельности, должностные инструкции, работу с персоналом.

Для того чтобы в условиях кризиса скорректировать миссию следует предложить топ-менеджерам и руководителям структурных подразделений фирмы организовать "круглый стол" на тему "Коррекция миссии компании во время кризиса" по программе, включающей обсуждение следующих вопросов:

Существует ли согласованный проект миссии организации?

Ознакомлены ли с миссией все сотрудники организации? Каковы их взгляды, идеи, оценка?

Выполняет ли существующая миссия функцию аттрактора?

На какие нейрологические уровни опирается существующая миссия?

Какие нейрологические уровни не затронуты? Почему?

Как с помощью модели «нейрологических уровней» сформулировать (скорректировать) миссию организации?

32. http://www.nlp.ee 33. Карта - это ментальная модель, которая описывает территорию, то есть объективную реальность. При принятии решений о том, как действовать, люди и компании руководствуются не объективной реальностью, а своими представлениями о ней, т.е. картами. "Карта" всегда отличается от "территории", которую она описывает. У каждого человека или компании есть своя карта, отличающаяся от карты другого человека, компании.